發(fā)現(xiàn)未來|朱華榮：效率是長安核心競爭力 價值決定合資合作未來

2019年接近尾聲，對于中國車市而言這注定又是苦澀的一年，市場下行、銷量不振幾乎可以為全年定調(diào)。即將到來的2020年市場能否轉(zhuǎn)暖，誰也無法預測，但是可以肯定的是，開放合資股比腳步聲的臨近，勢必會讓中國車企承受更大的壓力。

該怎樣面對政策的變化？企業(yè)又該付諸怎樣的行動？11月22日，在廣州車展媒體日當天，長安汽車總裁朱華榮接受了新浪汽車獨家專訪，與同濟大學汽車營銷管理學院院長馬鈞教授、新浪高級副總裁鄧慶旭、新浪汽車總編輯陳瑤進行了深度交流。在朱華榮看來，合資股比限制放開后，對于中國企業(yè)而言機遇與挑戰(zhàn)并存，它可以促使雙方進行更深度的合作，同時也可能等來一紙“離婚協(xié)議”，而決定兩者走向的就是你在當中沒有沒價值。而長安汽車要做的就是直面挑戰(zhàn)，堅持“兩條腿”走路，向世界一流企業(yè)轉(zhuǎn)型。

“歸零”開啟第三次創(chuàng)業(yè)

朱華榮表示，合資股比開放日期的臨近，是所有中國車企都在考慮的問題，到底要怎么發(fā)展，長安汽車想的很明白，將來不能僅依靠政策生存，格局發(fā)生變化后，維系合資合作的基礎是你在當中還有沒有價值。而2017年提出了第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，便可以看做是長安汽車自我增值計劃。

雖然貴為中國乘用車銷量頭部企業(yè)，但是站在一個全新的變革時代，長安汽車以一種“歸零”的魄力重新回到了原點。熟悉長安汽車的人都知道，長安汽車此前經(jīng)歷過二次創(chuàng)業(yè)，上世紀80年代未響應國家“軍轉(zhuǎn)民”的號召，長安汽車開啟第一次創(chuàng)業(yè)正是這次創(chuàng)業(yè)，長安汽車成為了中國汽車市場微型車的領導者；2006年，經(jīng)過多年技術(shù)積累的長安汽車瞄準市場機會，大力發(fā)展自主品牌乘用車，開啟了進軍乘用車市場的第二次創(chuàng)業(yè)，2014年長安汽車產(chǎn)銷量累計突破1000萬輛，成為首個邁入千萬俱樂部的中國品牌。

三次創(chuàng)業(yè)計劃，背景各不相同，有歷史的選擇也有主動求變，但是每次改變都對長安汽車的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響。如果說前兩次還是摸著石頭過河前景難料，那么這第三次長安汽車明顯底氣十足。

中國用戶是推動轉(zhuǎn)型的核心

首先是市場變得更加成熟了，朱華榮表示，在過去的十年間是中國汽車產(chǎn)業(yè)從高速增長走向成熟的過程，大家不再只聚焦于市占率的高低，而開始轉(zhuǎn)向品牌競爭力的增強。汽車人也變得更加理性，從原來盲目的投資轉(zhuǎn)為更加注重長遠效益。而在這個過程中，中國品牌的品質(zhì)也取得了長足的進步。“我認為今天的自主品牌已經(jīng)發(fā)展到完全能夠達到用戶的需求，甚至有的品質(zhì)已經(jīng)超過了合資品牌”朱華榮如是表示。

長安汽車總裁 朱華榮

第二點就是機遇，朱華榮認為中國汽車行業(yè)與國際品牌相差幾十年，這本身是一個難以逾越的鴻溝，需要長期的學習和積累，但是隨著“新四化”時代的到來，歷史給了中國品牌一次換道超車的機會。而支撐中國品牌換道超車的除了國家出臺的一系列政策文件，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長的青年一代對于新能源和智能化的接受度更是一筆獨有的財富。

“當初公司提出向智能出行科技公司轉(zhuǎn)型，內(nèi)部爭議比較大，有人認為老百姓接受不了智能化的改變，但是現(xiàn)在看來只要體驗足夠好，大家是愿意接受新鮮事物的，包括我們的IACC、APA5.0技術(shù)，用戶在這個過程中甚至起到了廣而告之的效果。”朱華榮在采訪中表示，中國的用戶才是真正推動長安汽車轉(zhuǎn)型最核心的一點。所以機會來了，長安汽車就要拼命向前跑。

成熟的市場與歷史機遇不僅是長安汽車第三次創(chuàng)業(yè)信心的來源，更是朱華榮判斷未來汽車車市向好的依據(jù)：“短期面臨壓力，但長遠向好”，朱華榮堅定的表示。

用“二分之一”去思考 效率是長安的競爭力

第三點就是長安汽車對于自我清醒的認知以及嚴密的行動綱領和路徑計劃。具體來說，就是要遵循“一個核心、四個轉(zhuǎn)型”的發(fā)展思路，以創(chuàng)新為驅(qū)動，致力將效率打造成為組織核心競爭力，努力推動四大轉(zhuǎn)型，即從服務客戶向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)型、從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)型、從傳統(tǒng)產(chǎn)品向智能化+新能源產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、從提供產(chǎn)品+服務向提供產(chǎn)品+服務+出行解決方案轉(zhuǎn)型。

在朱華榮看來，效率是長安汽車最核心的競爭力，與世界跨國車企相比，長安汽車體量小，決策傳導快，沒有條條框框的束縛。在長安汽車內(nèi)部這被叫做二分之一運動，“我的人員是二分之一、流程是二分之一、庫存資金占用也是二分之一”，朱華榮在采訪中說長安汽車要全部按照二分之一去思考，也就是歸零思考來打造長安汽車的核心。

同濟大學汽車營銷管理學院院長 馬鈞教授（左） 長安汽車總裁 朱華榮（右）

此外，從傳統(tǒng)產(chǎn)品向智能化+新能源產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、從汽車制造商向智能出行科技公司轉(zhuǎn)型也是長安汽車第三次創(chuàng)業(yè)的重中之重。對此長安汽車先后于2017年和2018年先后發(fā)布香格里拉和北斗天樞計劃，在市場上不斷擴大自己的朋友圈。與一汽、東風組建T3公司，攜手進入出行服務領域；聯(lián)手騰訊布局智能網(wǎng)聯(lián)汽車領域；與中國聯(lián)通和華為簽約深入以5G為代表的未來智慧交通出行。

讓全世界人才為我所用

未來的汽車將以軟件定義已經(jīng)在業(yè)內(nèi)形成共識，跨界人才就成為了稀缺物種。朱華榮笑稱，過去在汽車行業(yè)都是頭發(fā)越白的越值錢，現(xiàn)在情況已經(jīng)大不相同。而人才也被外界看作是長安汽車需要在第三次創(chuàng)業(yè)中需要解決的痛點，因為一個不容否認的事實是，地處重慶的長安汽車相比于北上廣深在吸引力上有著天然的劣勢。對此，朱華榮也給出了長安汽車的應對之策，既然重慶缺人才，那就把研究院開到北京，如果國內(nèi)還解決不了，那就開到英國、意大利、美國、德國、日本。讓全世界的人才為我所用。總之，隨著互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的發(fā)展，距離已經(jīng)不是一個問題。目前研究院已經(jīng)有24個國家的工程技術(shù)人員為長安汽車工作。

而內(nèi)部年輕人才的培養(yǎng)和晉升機制更讓朱華榮引以為傲，“長安選人用人不靠論資排輩，我們的副總裁就有80后，這讓很多企業(yè)都感到驚訝?！贝送?，長安汽車還會采取交叉任職幫助年輕人快速成長，培養(yǎng)更多的跨界人才。

在采訪的最后，朱華榮也談到了眼下造車新勢力的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展前景，與其他傳統(tǒng)車企不同，長安汽車對于造車新勢力一向以開放包容相對，對于它們眼下的困局，朱華榮呼吁，不應看到一些問題就落井下石，更應該看到在產(chǎn)業(yè)變革中它們起到的積極推動作用。對造車新勢力心懷敬佩，但是朱華榮依舊不看好它們的前景，90%以上企業(yè)會關停并轉(zhuǎn)的觀點也依然沒有改變?！皟H僅依靠估值是不夠的，商業(yè)模式或盈利模式與傳統(tǒng)汽車企業(yè)優(yōu)勢融合，才是造車新勢力深層次的發(fā)展之道”，根據(jù)朱華榮的判斷，未來也僅有2-3家造車新勢力可以存活下來。

(責編：林嘉興)

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