自主陣營排頭兵為什么是長安

“自主品牌如果整體競爭能力沒上來，長安孤掌難鳴?！?014年5月30日，朱華榮在接受《汽車商業(yè)評論》記者采訪時如是說。

如果參照其他汽車強國的發(fā)展路徑，這算是事實。但此時，外界更愿意將其理解為這位重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱長安汽車）黨委書記、副總裁的謙遜。

當下的背景是，今年前5個月，中國品牌乘用車銷量為306.40萬輛，同比僅增0.94%，遠遠低于11.13%的行業(yè)平均水平，市場份額由去年同期的39.43%跌至36.51%，連續(xù)8個月下滑。

相較之下，長安汽車1月至5月累計銷售110.5萬輛，同比增長25.7%，位居行業(yè)第一。如果排除微車和合資公司銷量，它憑借33.1萬輛的中國品牌乘用車銷量業(yè)績，有著更好的增長率——42.8%。其中，逸動賣出6.2萬輛，躋身所處細分市場的第一陣營。

巨大的反差自然容易引人側(cè)目，而再向前回顧，2013年，長安的成績是212萬輛，中國品牌乘用車占其中的38萬輛，增幅達71%。只是，當時，大家關(guān)注的焦點還在快速崛起的河北汽車企業(yè)——長城身上，長安領(lǐng)導層也曾前往“取經(jīng)”。

時移勢易，朝夕間長安汽車成了學習的樣本。在人們的印象中，長安并不善于表露野心，在遭到非議時也不急于辯駁。一個最簡單的問題擺在了面前，當下，中國汽車自主陣營的排頭兵為什么是長安？

眾所周知，在經(jīng)歷1990年代“軍轉(zhuǎn)民”的陣痛后，長安汽車以微車起家，并曾經(jīng)在這個領(lǐng)域盛極一時。2006年1月，徐留平出任長安汽車總裁，開始了帶領(lǐng)當時的微車之王轉(zhuǎn)型道路。當年底，首款轎車奔奔上市，長安正式進軍轎車領(lǐng)域。

在初入轎車的頭兩年，由于尚未形成規(guī)模效應，“奔奔作為第一款小型轎車，盈利能力不高”，而當時的產(chǎn)品杰勛和志翔更因為產(chǎn)品力弱而根本無法打開局面。

其時，對于未來怎么走，長安內(nèi)部則產(chǎn)生了分歧。一派認為要將主要精力放回自己最擅長的微車；另一派則堅持“未來中國市場發(fā)展?jié)摿艽?，特別是乘用車，如果不進入這個領(lǐng)域要吃虧”。最終，第二種意見占了上風。

接下來，問題轉(zhuǎn)移到“怎么干”上，是寄希望于技術(shù)購買的捷徑，還是選擇最為省力的抄襲模仿？抑或用最“笨”的方式——從零起步進行正向研發(fā)？問題的答案人所共知。

很快，長安開始真正斥巨資在海外設(shè)立研發(fā)中心、在國內(nèi)布局生產(chǎn)基地。而幾乎就在同時，它的微車業(yè)務被上汽通用五菱反超，喪失了往日“微車老大”的地位。不菲的投入與漫長的回報周期讓指責、質(zhì)疑撲面而來，有些甚至來源于企業(yè)內(nèi)部。

“徐留平到來后，長安的戰(zhàn)略把控沒出過問題，堅持認為未來中國市場發(fā)展?jié)摿艽?，特別是乘用車，如果不進入這個領(lǐng)域要吃虧，于是果斷投入?！被貞浧甬敃r的情景，如今的長安汽車總裁張寶林如是說。

當時的中國汽車雖然在銷量上高歌猛進，但不少人已經(jīng)感到了絲絲危機。從業(yè)者們明白，眼下所謂的發(fā)展是以違背汽車業(yè)的發(fā)展規(guī)律為代價，然而，他們卻在創(chuàng)新和效率、利潤和成本的選擇判斷上習慣性地猶豫，舉棋不定。

長安的抉擇讓它一度“帶著鐐銬跳舞”，而這卻成就了它今日的種種榮耀，曾經(jīng)的指摘成為了讓競爭對手望塵莫及的強大武器——“為我所用”的“24小時不間斷研發(fā)”能力、海外技術(shù)情報搜集和市場準備“前哨戰(zhàn)”、2020年突破100萬輛的產(chǎn)能規(guī)劃，以及完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更新的微車譜系。

長安的發(fā)展路徑已經(jīng)從以提升開發(fā)能力為重點，轉(zhuǎn)向更具體系能力的“四化”——平臺化、家族化、通用化、模塊化。這是走向國際級汽車制造商的必由之路，中國本土公司鮮有能及。

品牌建設(shè)方面，長安汽車建立起了長安企業(yè)品牌，長安乘用車品牌、長安商用車品牌、長安動力品牌、長安公益品牌等完善的品牌譜系。以其最新的乘用車品牌slogan“前進·與你更近”（Driving forward with you）的誕生為里程碑，標志著乘用車品牌在前進中以客戶為尊，以提供品質(zhì)優(yōu)異、科技領(lǐng)先的解決方案為品牌使命。

從更加宏大的角度審視，長安在中國汽車市場中的競爭已經(jīng)跨入體系級競爭層面。長安曾經(jīng)公開表示，長安與上汽通用五菱的競爭實質(zhì)上就是長安體系和通用體系的競爭。2001年五菱汽車并入上汽通用體系后，通用和上汽的管理已經(jīng)徹底改變了這家偏安柳州的汽車企業(yè)。

在所有這一切搭建的過程中，領(lǐng)導層的戰(zhàn)略研判無疑起到了根本性作用，讓長安能夠“沒有走偏，選對了方向”。當很多汽車公司做事基本上是按照摸著石頭過河的套路進行時，長安一直在架橋。摸著石頭過河的企業(yè)，過河前一段或許很快；但摸到河中間，水深了就難以逾越，這時，長安的橋已基本成型。

過橋顯然比摸著石頭過河要強不知多少倍，那么長安如何建橋，除了大方向把握準確，徐留平認為，如果更進一步談經(jīng)營，那么優(yōu)秀的戰(zhàn)略、優(yōu)秀的團隊是關(guān)鍵。具體言之，《汽車商業(yè)評論》認為，這可能包括長安內(nèi)部的三個關(guān)鍵因素。

第一，領(lǐng)導層緊密參與專業(yè)領(lǐng)域決策。

與當下一些國企高層脫離具體業(yè)務不同，確立正向研發(fā)模式后，長安汽車要求領(lǐng)導層必須參與業(yè)務中重大決策，發(fā)表意見。

比如，董事長徐留平對汽車業(yè)的判斷是“時尚大工業(yè)”，因此非常重視造型，長安幾乎每款新車都有過在造型設(shè)計階段被他不停過問的經(jīng)歷。最新上市的長安CS75曾經(jīng)在造型凍結(jié)階段前一刻被他推倒重來。

再比如，長安一直遵循著嚴格的領(lǐng)導駕評體系。在新車開發(fā)階段，長安便要從市場買來幾款對標車型，從各部門負責人到總裁，每人都要親自駕駛，說出汽車的優(yōu)、缺點，供開發(fā)人員參考。投產(chǎn)后，生產(chǎn)出來的前三批汽車，這些領(lǐng)導同樣要逐一參與駕評，提出意見，供生產(chǎn)線改進。

第二，通過標準流程進行管理。

徐留平曾經(jīng)說過，“汽車工業(yè)最難的不是技術(shù)而是管理”，一家企業(yè)成熟與否的標準也在于此，它是體系得以形成并正常運行的基礎(chǔ)。

通過借鑒國際一流汽車制造商的經(jīng)驗，以及自身項目歷練的累計，長安汽車已經(jīng)形成了七套嚴密的管理流程，涉及研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量、客戶關(guān)系等方面，比如長安汽車產(chǎn)品開發(fā)流程（CA-PDS）、長安精益制造管理體系（CPS）和最新對外公布的長安品質(zhì)試驗驗證體系（CA-TVS），以及今年開始向供應商推行的長安供應商質(zhì)量認證體系（CA-QAP）。

根據(jù)長安產(chǎn)品開發(fā)流程，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，所有關(guān)鍵截點都需要最高領(lǐng)導簽字才能通過。這不是簡單的行政手續(xù)，而是領(lǐng)導人親自召集會議，各業(yè)務部門負責人匯報對該階段的評估情況，財務部講解成本考核是否合理，市場部門則分析該產(chǎn)品是否符合所在市場的變化情況，等等。只有所有評估通過，才能進入下一目標截點的運行。

某種意義上，流程意味著約束，但卻是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證。這樣的做法能夠令成功可復制，可預期。

第三，確立濃厚的學習型企業(yè)文化。

站在巨人的肩膀上會看得更遠。在長安，學習汽車行業(yè)最新發(fā)展動態(tài)已經(jīng)成為“規(guī)定動作”。領(lǐng)導層的時間安排規(guī)定被稱為“622”，60%的時間抓日常業(yè)務，20%的時間建標準，還有20%的時間負責帶隊伍，所謂“帶隊伍”指的便是帶領(lǐng)員工學習。

長安汽車要求每一個領(lǐng)導干部必須講課，有的教材甚至是由徐留平親自編寫。他對本刊記者說：“干汽車不是什么人都能干的。汽車產(chǎn)業(yè)有它的規(guī)律。不是在這里邊干就能領(lǐng)悟。所以，一個企業(yè)必須不停地拷問企業(yè)的規(guī)律、產(chǎn)業(yè)的規(guī)律?！?/p>

汽車是一個產(chǎn)業(yè)鏈長、競爭態(tài)勢復雜多變的行業(yè)，只有不斷學習，接觸新的知識，才能透過紛擾的表象把握行業(yè)發(fā)展趨勢和內(nèi)在邏輯，才能保持清醒的頭腦和準確的判斷力。

徐留平認為，這種對規(guī)律的理解必須是深入骨髓的。就像毛主席語錄，你必須要學進去，把它變成你的靈魂。否則不能領(lǐng)悟。

雖然是一家國有企業(yè)，但是它的勤奮度和上進心卻不輸于任何一家民營企業(yè)。長安的目標是世界一流先進的汽車企業(yè)，在《汽車商業(yè)評論》看來，這并非空言，雖然還存在著這樣或那樣的問題，但志存高遠正是長安人在一片贊揚聲中保持謹慎、積極進取的原動力。

這里就必須再要談自主品牌的整體命運，因為先前的粗放發(fā)展或者說摸著石頭過河的做法，不少自主品牌企業(yè)必須付出調(diào)整的代價，如果不付出代價，顯然是不符合自然規(guī)律的。我們認為，當下的調(diào)整是必然的，但什么時候能調(diào)到正常的軌道上來，長安的經(jīng)驗值得研究。

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