近日,閱文集團(00772.HK)管理層出現(xiàn)調整,首席執(zhí)行官吳文輝以及部分高管“榮退”。騰訊影業(yè)首席執(zhí)行官程武,騰訊平臺與內容事業(yè)群副總裁侯曉楠分別出任閱文首席執(zhí)行官和總裁。
高管集體榮退,騰訊系全面“掌舵”,引發(fā)了市場很高的關注。那么,我們應該如何看待這一事件呢?
從過去看,騰訊在核心業(yè)務上往往表現(xiàn)得極為強勢。這一點在音樂領域體現(xiàn)得尤為明顯。當初,騰訊收購酷狗和酷我,推動騰訊音樂的整合,一舉奠定了其在音樂領域的龍頭地位。
所謂核心業(yè)務,即騰訊常說的兩張網(wǎng):消費互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。從結果上看,騰訊目前在絕大部分這樣的場景上都取得了絕對的領先地位,比如我們耳熟能詳?shù)纳缃弧⒂螒?、?shù)字內容等等。
某種程度上說,閱文管理的調整,也延續(xù)了騰訊在核心業(yè)務上一貫的強勢態(tài)度。
值得關注的是,閱文如此重大的人事調整,卻異常平穩(wěn)。沒有任何想象中“撕破臉”的橋段,其“精彩程度”更是遠遜色于當當?shù)?ldquo;內斗”。
正相反,兩屆掌舵人的言語之間,盡是惺惺相惜之意。吳文輝祝福程武和侯曉楠,希望閱文的生態(tài)綻放出更大的能量和價值。而程武也在內部信中,對吳文輝過去的努力表示了感謝。
那么,為什么閱文的調整能夠如此平穩(wěn)地完成?要回答這個問題,我們不妨重新審視騰訊這家公司以及它的戰(zhàn)略。
/ 01 /管理層調整,閱文進入IP 2.0時代
近日,閱文管理層出現(xiàn)調整,首席執(zhí)行官吳文輝以及部分高管“榮退”。騰訊影業(yè)首席執(zhí)行官程武,騰訊平臺與內容事業(yè)群副總裁侯曉楠分別出任閱文首席執(zhí)行官和總裁。
閱文管理層這次調整看似突然,實則事出有因。在讀懂君看來,原因主要有兩個:
首先,網(wǎng)文行業(yè)的競爭基本結束,閱文已經(jīng)穩(wěn)居網(wǎng)文領域頭部平臺。這一點可以從閱文的IP儲備可以看出。
截至2019年,閱文入駐作家總數(shù)810萬位,作品總量1220萬部,年內凈增100萬部。在頭部IP中,2020年2月百度小說風云榜顯示,排名前30部的網(wǎng)絡文學作品中,有25部出自閱文平臺。
行業(yè)大局已定,手握大量優(yōu)質IP,閱文顯然需要更進一步。即從“最大的行業(yè)正版數(shù)字閱讀和文學IP培育平臺”向“更強的文學內容生態(tài)”邁進。
但閱文想要完成類似的升級也并非易事。伴隨著業(yè)務的升級,有兩個現(xiàn)實的困難擺在閱文面前。
一方面,內容產(chǎn)品運營和IP生態(tài)構建,終究是兩種完全不同的邏輯,需要管理層進行思維邏輯的轉變。另一方面,IP生態(tài)的構建是個極為復雜的過程,需要大量的資源支持,閱文現(xiàn)有的體系和資源很難支撐起這個事情。
從這個角度講,騰訊為什么入主閱文也就不難理解了。簡單來說,騰訊通過管理層調整,為閱文注入新鮮血液,將新的經(jīng)營理念和資源引入公司,幫助其完成業(yè)務上的轉型升級。
事實上,出于閱文在文娛領域的特殊地位,市場上也一直對騰訊更多輸血閱文存在預期。
相比騰訊入主閱文,作為新當家的程武其實更值得市場關心。因為他的過往經(jīng)歷以及資源將直接決定閱文的未來。在讀懂君看來,程武可能是當下掌管閱文最合適的人選。
首先,程武對閱文極其熟悉,極大減少了磨合期。2013年,正是程武創(chuàng)辦騰訊文學,并代表騰訊邀請吳文輝率團隊加盟,兩人分別擔任騰訊文學董事長和騰訊文學首席執(zhí)行官。這才有了后來,騰訊文學與吳文輝所創(chuàng)的盛大文學整合成為閱文集團。
此后,程武一直擔任閱文董事,對閱文的人員、組織架構極為熟悉。
從業(yè)務經(jīng)歷看,程武有豐富的IP運營經(jīng)驗。去年大熱的《慶余年》正是由程武主導,如今他也在推動《慶余年》游戲的制作研發(fā)。成功的IP運營經(jīng)驗,能夠幫助其更好地構建閱文的IP生態(tài)。
同時,程武也有足夠的資源能推動這件事成行。從履歷看,程武不僅是騰訊副總裁,更是騰訊新文創(chuàng)的提出者,目前負責騰訊影業(yè)。不出意外,隨著程武接棒閱文,閱文與影視、動漫、游戲、電競、音樂等兄弟團隊或將有更多合作的空間。
如果說,閱文管理層變化早在預料之中。那么,我們應該如何看待調整后的閱文呢?
/ 02 /延續(xù)“強勢”,騰訊拓展IP新邊界
過去,很多人認為騰訊過于“佛系”。但事實上,騰訊在核心業(yè)務上并不“佛系”,反而一向強勢。
直到現(xiàn)在,很多人可能還不理解,什么是騰訊的核心業(yè)務?準確的來講,任何可以大規(guī)模占領用戶時長的場景,都是騰訊的核心業(yè)務。從結果上看,騰訊在絕大部分這樣的場景上都取得了絕對的領先地位。
在社交領域,騰訊有微信和QQ兩款堪比通訊“基礎設施”的產(chǎn)品,屬于壟斷地位。
在音樂領域,騰訊音樂(NYSE:TME)的市占率超過70%。在直播領域,虎牙、斗魚、企鵝電競等頭部游戲直播平臺背后的大股東都是騰訊。而在網(wǎng)文領域,同樣也沒有公司可以威脅到閱文的頭部地位。即使競爭激烈的長視頻領域,騰訊視頻也與“愛優(yōu)”同屬第一梯隊。
而這些優(yōu)勢地位,都離不開騰訊過去積極的布局。
尤其在游戲領域,過去幾年騰訊一直在加大對海內外優(yōu)質的游戲開發(fā)公司的布局,其中更是收購了Supercell、Funcom、Riot Games等一批業(yè)內知名的游戲公司。
收購游戲公司,一個重要的意義是,維持騰訊在游戲領域的絕對優(yōu)勢。最典型的例子是,2011年騰訊收購了英雄聯(lián)盟的開發(fā)商Riot Games,通過這次收購,確保了其后續(xù)在MOBA品類上的統(tǒng)治地位。
如今,騰訊游戲在國內游戲行業(yè)的市占率早已過半,2019年Q4海外游戲收入仍保持著1倍的高增長。這些都與過去騰訊在游戲領域的布局有很大關系。
騰訊對核心業(yè)務的強勢態(tài)度,還體現(xiàn)在音樂領域。2016年,騰訊一舉收購酷狗、酷我兩大音樂公司,加上QQ音樂,組成騰訊音樂娛樂集團,一舉奠定了其在音樂領域的龍頭地位。
從這個角度來說,對閱文的調整,也延續(xù)了騰訊在核心業(yè)務上一貫的主控態(tài)度。而與過去一樣,騰訊的強勢調整,也對閱文形成了積極意義,并體現(xiàn)在三個方面。
首先,持續(xù)強化IP的培育能力,即通過IP衍生生態(tài)的構建,夯實自身基礎和加速跨業(yè)態(tài)開發(fā),推動IP更快成長。隨著閱文IP變現(xiàn)效率的提升,不僅吸引更多創(chuàng)作者加入,也帶來了更多的新用戶。
其次,強化平臺價值,實現(xiàn)連接能力升級。通過整合閱文旗下多個產(chǎn)品平臺與騰訊豐富的產(chǎn)品平臺和流量優(yōu)勢,幫助創(chuàng)作者與用戶建立更強的連接紐帶。
第三,在保持、鞏固既有付費閱讀模式的基礎上,通過與騰訊旗下動漫、影視、游戲、音樂等業(yè)務的聯(lián)動,打開IP多元化的價值空間,實現(xiàn)“一魚多吃”的變現(xiàn)模式,使IP價值最大化。
拉長周期看,伴隨著這次管理層調整,閱文在騰訊新文創(chuàng)體系內的價值無疑將被進一步放大。從這個角度說,這或許又是一次騰訊成功的戰(zhàn)略調整。
雖然騰訊的投資并購戰(zhàn)略在過去的爭議較多。但站在當下,騰訊在絕大部分場景下均有優(yōu)異表現(xiàn),或許我們應該重新去審視騰訊的策略。
/ 03 /大文娛亮眼表現(xiàn)背后,“平衡性”策略價值正在顯現(xiàn)
文娛是個超級賽道,其市場規(guī)模接近兩萬億。阿里巴巴(09988.HK)和騰訊都在集中投入重兵,但從結果上看,兩者的效果大不相同。
阿里巴巴從2014年開始,意圖整合文娛市場,因此陸續(xù)在音樂、影業(yè)、文學、視頻等領域收購公司,其中較為知名的標的有蝦米、天天動聽、優(yōu)酷、土豆、UC等。但從結果上看,不盡如人意。
目前,僅優(yōu)酷還維持在長視頻領域的第一梯隊,其余內容平臺逐漸淡出了用戶的主流視線。
而騰訊在文娛領域的布局同樣涵蓋長、短視頻、直播、文學、游戲等諸多領域。從結果上看,正如上文所說,騰訊在絕大部分場景上都有不錯的表現(xiàn)。
這種表現(xiàn)上的差異,很大程度上是因為兩者策略的不同。
阿里在做資源整合時大都更追求“控制”,往往會將被投公司完全融入到自己的運營體系中。而騰訊則更注重“生態(tài)”,在保持絕對控股下,會給予被合并團隊更大發(fā)展空間,尊重團隊的“主導性”,大有用人不疑、疑人不用的意思。
比如,騰訊當初收購張小龍的Foxmai后,仍然讓張小龍團隊自行進行社交產(chǎn)品開發(fā)。在游戲領域,Riot Games在2011年被騰訊收購后,至今仍保持著在人事、開發(fā)、運營上的“主導性”。
從結果看,類似策略均取得了雙贏的效果。一方面,騰訊的扶持下,被投公司往往能保持不錯的發(fā)展態(tài)勢。
以閱文為例,在閱文合并后的幾年中,依靠騰訊的流量、影視、動漫等資源的支持,公司一直保持著極高的成長性。2016-2019年,其營收CAGR為48.4%,凈利潤CAGR為233%。
再比如,酷狗、酷我與QQ音樂合并后,騰訊音樂在音樂領域處于絕對的領先地位。這也極大加強了其變現(xiàn)能力。2017年-2019年,騰訊音樂的營收CAGR為52.2%,凈利潤CAGR為73.6%。
從另一方面講,被投公司的優(yōu)異表現(xiàn),也很好地滿足了騰訊的戰(zhàn)略目標。
從本質上講,無論是在核心領域主控,還是在其他業(yè)務上放權外部團隊,兩者看似矛盾的背后,其實都有著騰訊內在統(tǒng)一的邏輯:不管黑貓白貓,只要能抓老鼠就是好貓。
這樣“開放式”的戰(zhàn)略,極大增強了騰訊內部生態(tài)的“平衡性”。
在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上,很多公司都因為高管出走,而撕破臉面。在國內,當當?shù)墓芾頇嘀疇幘驮谘矍?。而在國?這樣的例子也不少見,就連大名鼎鼎的Facebook,也曾深陷管理層的紛爭中。
2012年,Facebook收購Instagram,現(xiàn)如今Instagram已經(jīng)發(fā)展成用戶超10億,每年為Facebbok貢獻200億美元的“奶牛”。
但隨著經(jīng)營理念的不同,Facebook開始不斷給Instagram設限,并插手后者經(jīng)營,最終導致了Instagram的兩位創(chuàng)始人先后出走。
與他們相比,騰訊似乎是個特例。即使放眼全球,騰訊與創(chuàng)業(yè)團隊“和諧”的關系也并不多見。這一點也在這次閱文管理層調整中體現(xiàn)得尤為明顯。騰訊不僅在極短時間內實現(xiàn)管理層的平穩(wěn)交接,期間也沒有發(fā)生任何糾紛。
從這個角度看,騰訊的開放式戰(zhàn)略,也為其它巨頭提供了一個不錯的參考。
（免責聲明：本網(wǎng)站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。
任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權或存在不實內容時，應及時向本網(wǎng)站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。 ）
