報告編委
報告指導(dǎo)人
張 揚(yáng) 愛分析 聯(lián)合創(chuàng)始人&首席分析師
報告執(zhí)筆人
韓 咲 愛分析 分析師
趙子夢 愛分析 分析師
馮 偉 愛分析 分析師
陳宵雅 愛分析 分析師
李 毓 愛分析 分析師
外部專家（按拼音排序）
劉建勛 京東零售集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)部 采購解決方案業(yè)務(wù)部總經(jīng)理
苗 峰 商越科技 創(chuàng)始人兼CEO
孫建文 北京筑龍 董事長兼CEO
姚一鳴 甄云科技 總裁
張 喆 一采通 董事長
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報告摘要
采購數(shù)字化行業(yè)概覽
· 采購數(shù)字化是通過互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化工具輔助來完成企業(yè)采購的過程。
· 目前，企業(yè)對于采購業(yè)務(wù)的需求主要集中在合規(guī)管理、成本管控、協(xié)同能力和交付周期四個方面。在采購管理中，合規(guī)管理和成本管控的重要性不言而喻，最有效且最直接的管理手段則是招投標(biāo)管理。
· 企業(yè)的采購管理需求推動了企業(yè)的數(shù)字化升級，而企業(yè)的數(shù)字化升級推動了采購人員的職能轉(zhuǎn)變。
以交期為核心的采購管理
· 通過健全的供應(yīng)商管理體系，企業(yè)可以在小批量、多品種的需求變化下更加從容，匹配到更合適的供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)活動，有效的縮短交付周期，提高履約效率。
· 針對非生產(chǎn)物資的采購特點(diǎn)，企業(yè)目前主要的解決方案是利用擴(kuò)大尋源半徑的方式，引入更多優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并盡量減低供應(yīng)商的流動性，建立長期的合作關(guān)系。
數(shù)字化采購提升協(xié)同能力
· 生產(chǎn)物資方面，上下游間協(xié)同能力首先主要體現(xiàn)在企業(yè)與供應(yīng)商之間對于定制化需求的協(xié)作上，數(shù)據(jù)與信息的聯(lián)通也同樣很大價值。
· 非生產(chǎn)物資方面，采購人員需要加強(qiáng)協(xié)同能力，通過系統(tǒng)的聯(lián)通達(dá)到數(shù)據(jù)的聯(lián)通和信息的傳遞，并使企業(yè)可以進(jìn)行集中管理，形成統(tǒng)一的采購網(wǎng)絡(luò)。
數(shù)字化采購的趨勢
· 采購數(shù)字化推動企業(yè)組織變革，促進(jìn)資源整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。
目錄
一. 采購數(shù)字化行業(yè)概覽
二. 以交期為核心的采購管理
三. 數(shù)字化采購提升協(xié)同能力
四. 數(shù)字化采購的趨勢
結(jié)語
關(guān)于愛分析
法律聲明
1. 采購數(shù)字化行業(yè)概覽
采購是供應(yīng)鏈中重要的一環(huán)。隨著社會管理機(jī)制完善以及企業(yè)管理科學(xué)的不斷進(jìn)化，對于企業(yè)來說，采購部門不僅要對企業(yè)的采購成本負(fù)責(zé)，也要對整體利潤負(fù)責(zé)。這兩個核心KPI會分解到采購的各個環(huán)節(jié)中，貫穿從戰(zhàn)略尋源到最終交付全流程。
而采購人員也需要不斷提高管理手段，善用管理工具，實(shí)現(xiàn)最大化收益。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，采購管理更加復(fù)雜化，光靠人工線下管理不僅效率低下，而且管理細(xì)度與精度都不能保證，同時，采購成本、人工成本和管理成本急劇上升。數(shù)字化采購是通過線上化、數(shù)字化的采購管理方式，覆蓋包括尋源、招投標(biāo)、供應(yīng)商管理等全流程采購環(huán)節(jié)，提高采購效率，降低采購綜合成本。
采購數(shù)字化并不是對于企業(yè)原有管理系統(tǒng)的挑戰(zhàn)和顛覆，而是對采購管理的系統(tǒng)化補(bǔ)充，使整個采購業(yè)務(wù)能更好的推動企業(yè)整體業(yè)務(wù)發(fā)展。
1.1 采購數(shù)字化定義
近年來，政府及企業(yè)在積極提倡精益管理、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，這給采購人員提出了更高的要求，“互聯(lián)網(wǎng)+”、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)數(shù)字化采購等相關(guān)政策推動也給企業(yè)采購工作明確了目標(biāo)。傳統(tǒng)的采購模式已無法匹配企業(yè)日漸精益的供應(yīng)鏈管理，企業(yè)需要采購管理模式上的變革。
傳統(tǒng)的采購管理主要以線下管理為主，線下尋源、線下簽約、線下請貨、線下審批等等，是一種靠人與資源堆砌而成的能力，而從前的企業(yè)也只要求采購成本，即更低的采購價格。倒退40年，中國企業(yè)起步發(fā)展的時期，采購管理處于初級階段，企業(yè)也不需要嚴(yán)格的管理手段，線下采購流程足以滿足企業(yè)需求。
到了20世紀(jì)60年代，在企業(yè)發(fā)展的過程中，管理變得復(fù)雜，單純靠人工作業(yè)的效率明顯不夠，軟件系統(tǒng)工具則很好地幫助企業(yè)提升人效、降低成本。
最早的物料需求計(jì)劃MRP系統(tǒng)，為制造業(yè)提供企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃、物料及庫存的系統(tǒng)性管理，以最大化生產(chǎn)效率和大批量的生產(chǎn)方式來達(dá)到降低成本的目的。MRP系統(tǒng)的應(yīng)用可以保持產(chǎn)銷平衡，減少庫存，保證現(xiàn)金流。采購人員根據(jù)系統(tǒng)顯示的生產(chǎn)庫存情況進(jìn)行采購，可以有效減少庫存積壓成本，提高商品周轉(zhuǎn)率，同時又避免資金的過渡消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。隨后又發(fā)展出閉環(huán)MRP，在原來的MRP系統(tǒng)基礎(chǔ)上增加了能力需求計(jì)劃（CRP）及執(zhí)行計(jì)劃，形成了完整的計(jì)劃和控制閉環(huán)，在當(dāng)時成為工業(yè)制造企業(yè)必要的管理系統(tǒng)。
在80年代時，隨著企業(yè)管理需求升級，MRP系統(tǒng)逐漸被制造資源計(jì)劃MRP II系統(tǒng)代替，將管理能力延伸至采購、財務(wù)、人力等部門，建立在以制造資源為核心的管理思維基礎(chǔ)上，在有效管理庫存的同時，同步財務(wù)和銷售的數(shù)據(jù)，做到物流信息和資金流信息的統(tǒng)一。但是從企業(yè)管理層面看，MRP II系統(tǒng)還不能覆蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程，同時系統(tǒng)對于制造業(yè)以外的行業(yè)適用性較低。
1990年，Gartner根據(jù)當(dāng)時的計(jì)算機(jī)發(fā)展技術(shù)和企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀和需求，提出了ERP這個概念?？梢哉J(rèn)為，ERP是MRP II的擴(kuò)展，更側(cè)重企業(yè)資源管理、計(jì)劃管理和內(nèi)部經(jīng)營管理，是以企業(yè)內(nèi)部協(xié)同為核心的綜合管理軟件。
1995年，隨著SAP進(jìn)入中國，企業(yè)從粗放化管理邁向信息化管理，企業(yè)意識到管理能力和管理效率的天花板需要借助系統(tǒng)工具的能力提高，增加邊際效益。
ERP系統(tǒng)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理能力提升，但是在幫助企業(yè)打通上下游，、提高供應(yīng)鏈管理能力上存在很大的局限性。尤其是在采購這一端，ERP系統(tǒng)無法覆蓋所有采購廠商，采購工作仍然需要大量線下管理，線下管理會出現(xiàn)很多管理漏洞，在合規(guī)方面存在風(fēng)險，企業(yè)自身利益也會受到影響。
ERP系統(tǒng)在20年前，是最適合當(dāng)時企業(yè)的管理系統(tǒng)。到現(xiàn)如今，企業(yè)管理發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部衍生出很多新部門和新職位，企業(yè)的組織架構(gòu)更加龐大，管理更加復(fù)雜。因此，企業(yè)尋求更符合當(dāng)下各個部門不同需求的系統(tǒng)，才能做好協(xié)同與配合。
在大部分企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入信息化管理的今天，著眼于精細(xì)化管理，采購作為企業(yè)重要的供應(yīng)鏈端口之一，需要更加智能化和數(shù)字化的管理手段。
如今，企業(yè)管理已經(jīng)沖破了局域網(wǎng)的限制，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，不僅使企業(yè)內(nèi)部協(xié)作能力加強(qiáng)，而且通過連接企業(yè)上下游的供應(yīng)商與需求方，打通物流、資金流、信息流和數(shù)據(jù)流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更有效率的運(yùn)作。
采購人員的職能在發(fā)生變化，需要更符合業(yè)務(wù)職能的管理工具。
采購是企業(yè)的“能源入口”，采購人員的基本職責(zé)就在于保證用于企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營的物資連續(xù)供應(yīng)。
采購成本在企業(yè)的銷售金額中占比不同。例如，食品、紡織、煤炭等行業(yè)的采購成本都在60%以上，也就是企業(yè)銷售額超過一半都被采購成本抵消了，所以在各行各業(yè)都在不斷追求降本增效的形式下，采購人員的專業(yè)要求越來越高。
原先的企業(yè)更加追求“開源”，提高銷售額，創(chuàng)造更多的利潤，采購人員配合運(yùn)營人員進(jìn)行采購，保證前端的供應(yīng)是最重要的工作。但是，隨著市場競爭格局變化，供給方競爭加劇，銷售額增長愈發(fā)艱難，企業(yè)經(jīng)營者開始著眼于內(nèi)部運(yùn)營效率提升，在“節(jié)流”端思考如何變革。
假設(shè)一家制造企業(yè)的年銷售額是100億，利潤率保持在10%左右，年利潤額為10億。如果該企業(yè)的采購金額是50億，采購人員能將采購成本降低10%，采購端可以省下5億的采購成本，換言之，年利潤可以增加50%。在銷售增長的壓力下，采購成本對于企業(yè)的經(jīng)營利潤影響巨大，這也是對于采購人員的巨大考驗(yàn)。
經(jīng)歷了“跑馬圈地”的時代，迎來了精細(xì)管理時代，企業(yè)的采購策略也應(yīng)順勢調(diào)整。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，為了保證企業(yè)的利潤與效益，對采購人員要求更加全面。除需要考慮采購成本、商品質(zhì)量、采購交期等方方面面，選擇最匹配需求的商品，還需要更加了解市場需求，以及具備應(yīng)對更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理能力和數(shù)字化工具的使用能力。
為了更好的理解采購業(yè)務(wù)及采購數(shù)字化的價值，愛分析訪談了某快消品龍頭集團(tuán)的采購負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人告訴愛分析，集團(tuán)廣告類和事務(wù)類促銷品年采購額上億元，但原先集團(tuán)的采購業(yè)務(wù)不成體系，在系統(tǒng)層面沒有統(tǒng)一、模塊化的采購管理平臺。集團(tuán)的銷售系統(tǒng)中，促銷品采購業(yè)務(wù)需要整合。
首先，集團(tuán)過去常會出現(xiàn)兩個地區(qū)采購?fù)籗KU商品的價格不同，由于信息不共享，對于集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理造成影響，企業(yè)的采購成本居高不下。加之尋源過程在有些地區(qū)仍在線下完成，整個采購過程既不透明，又不經(jīng)濟(jì)。
其次，集團(tuán)原先用ERP系統(tǒng)中的模塊完成采購流程，但ERP類似于辦公協(xié)調(diào)系統(tǒng)，只是用于走內(nèi)部流程，對于實(shí)際管理的幫助甚微。采購人員上傳Word、Excel或者PDF的附件，只是能看到實(shí)施方案或者報價明細(xì)，滯后性較強(qiáng)。有可能采購已經(jīng)完成了，再通過系統(tǒng)匯報一個結(jié)果，集團(tuán)管理者想在其中發(fā)現(xiàn)問題比較困難。
在集團(tuán)引入采購數(shù)字化系統(tǒng)后，打通了供應(yīng)商渠道，集團(tuán)共享供應(yīng)商資源，采購價格得到了統(tǒng)一。同時，集團(tuán)也通過系統(tǒng)引入更多的供應(yīng)商，充分利用市場競爭機(jī)制，通過供應(yīng)商詢比價等方式，將采購價格進(jìn)一步降低。集團(tuán)通過數(shù)字化采購管理方式，將采購流程線上化，不僅有效控制了采購成本，也提升了集團(tuán)管控力度。
目前，諸多企業(yè)也存在著和上述快消品集團(tuán)類似的采購管理問題。隨著采購需求的變化，加之企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和政府監(jiān)控要求升級，原有線下產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率已不足支撐企業(yè)運(yùn)作發(fā)展。企業(yè)需求匹配企業(yè)運(yùn)營的能力，推動企業(yè)發(fā)展，數(shù)字化工具則是在采購各環(huán)節(jié)賦能，采購數(shù)字化市場應(yīng)運(yùn)而生。
采購數(shù)字化是通過互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化工具輔助來完成企業(yè)采購的過程。在企業(yè)采購流程中，利用數(shù)字工具和技術(shù)手段，通過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化流程，可以提升采購效率并保證成本控制和質(zhì)量控制。
采購數(shù)字化市場是指從企業(yè)的采購計(jì)劃、戰(zhàn)略尋源、招投標(biāo)、供應(yīng)商管理、采購訂單管理、合同管理、報銷控費(fèi)以及履約交付等各個環(huán)節(jié)通過數(shù)字化的方式，強(qiáng)化采購能力，優(yōu)化采購流程，解決交期、成本、質(zhì)量等企業(yè)采購需求的市場。
1.2 采購數(shù)字化行業(yè)圖譜
采購數(shù)字化市場服務(wù)于企業(yè)采購S2P（source to pay）的采購流程，包含了不同的采購場景和采購模式，主要包括了生產(chǎn)性物資、非生產(chǎn)性物資、服務(wù)型采購、工程類采購等類型。
本報告主要圍繞生產(chǎn)性物資和非生產(chǎn)性物資這兩大類采購類型，討論采購數(shù)字化的價值。
采購全流程可以分為三大環(huán)節(jié)：采購規(guī)劃、采購執(zhí)行、采購履約。采購規(guī)劃環(huán)節(jié)，包含采購預(yù)算制定、采購計(jì)劃制定、采購需求管理等；采購執(zhí)行包括招投標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)尋源、供應(yīng)商管理等；采購履約包括合同管理、發(fā)票管理、結(jié)算管理、物流管理、入庫管理等。數(shù)字化采購流程會提升采購各環(huán)節(jié)間的銜接能力、企業(yè)內(nèi)外協(xié)同能力及響應(yīng)速度。
目前，市場中也涌現(xiàn)出眾多采購數(shù)字化廠商，為企業(yè)賦能采購數(shù)字化工具，并提供全流程服務(wù)。
采購數(shù)字化市場分為采購系統(tǒng)、采購商城、招投標(biāo)系統(tǒng)、報銷控費(fèi)系統(tǒng)和電商平臺五個特定市場，通過不同的產(chǎn)品與服務(wù)，切入企業(yè)采購不同環(huán)節(jié)，滿足企業(yè)對于采購管理的不同需求，為提高企業(yè)采購數(shù)字化能力創(chuàng)造價值：
采購系統(tǒng)指包括招投標(biāo)管理、尋源管理、采購需求管理、供應(yīng)商管理、采購執(zhí)行管理、支付及發(fā)票管理、合同管理、報銷控費(fèi)，和交付管理等采購全流程的系統(tǒng)，用于企業(yè)全品類采購；
采購商城是電商化采購模式，區(qū)別于傳統(tǒng)的采購流程，從需求申請到結(jié)算付款，采購商城為企業(yè)擴(kuò)大尋源網(wǎng)絡(luò)提供企業(yè)一站式、自助選購的采購體驗(yàn)，主要用于非生產(chǎn)性物資采購；
招投標(biāo)系統(tǒng)為企業(yè)提供招投標(biāo)電子化解決方案及咨詢服務(wù)，助力企業(yè)采購合規(guī)化、陽光化；
報銷控費(fèi)系統(tǒng)為企業(yè)提供費(fèi)用報銷、票據(jù)管理、預(yù)算管理、成本管控等解決方案，應(yīng)用在報銷、審批、審核、財務(wù)憑證等采購業(yè)務(wù)場景中；
電商平臺是企業(yè)采購重要的供應(yīng)商渠道。
愛分析定義采購數(shù)字化廠商指服務(wù)于終端采購方，促進(jìn)企業(yè)采購發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的廠商，覆蓋企業(yè)采購的全流程和全模式。
1.3 企業(yè)采購面臨挑戰(zhàn)
市場需求在動態(tài)變化，企業(yè)采購人員也需要配合需求的變化而調(diào)整采購策略和采購管理方式，達(dá)到降本提效、精益管理的目的。
一方面，隨著政府對于企業(yè)的監(jiān)管愈發(fā)嚴(yán)格，合規(guī)成為一切企業(yè)經(jīng)營活動的前提。越是大企業(yè)，越是需要重視的合規(guī)管控。在企業(yè)原有的采購業(yè)務(wù)鏈條上，尋源、比價、合同管理等環(huán)節(jié)存在大量線下操作，合規(guī)風(fēng)險較大，也不利于企業(yè)內(nèi)控。
例如，詢價環(huán)節(jié)是企業(yè)違規(guī)的“重災(zāi)區(qū)”。企業(yè)在缺乏完備的系統(tǒng)工具和監(jiān)管機(jī)制時，很可能會出現(xiàn)因?yàn)椴少徣藛T左右報價，失去詢價的公平性，或者在供應(yīng)商之間的串標(biāo)行為，使報價提高。潛在的合規(guī)風(fēng)險使企業(yè)需要建立更完整的合規(guī)管理體系，防止人員的違規(guī)操作，維護(hù)公司利益的同時，有效控制采購成本。
另一方面，企業(yè)在生產(chǎn)物資方面和非生產(chǎn)物資方面面臨的挑戰(zhàn)各不相同。
首先，在生產(chǎn)物資采購方面，近年來對于小批量、多品種的采購需求越來越多，形成了一種新的供需關(guān)系，這種新的供需關(guān)系使采購管理需要增強(qiáng)柔性。
原有采購人員可以通過一次性大批量的采買，與供應(yīng)商進(jìn)行價格談判，在采購品類上也相對單一，供應(yīng)商數(shù)量較少，管理難度相對小，同時對于采購人員來說成本相對可控。然而，小批量、多品種的需求爆發(fā)，采購人員的采購頻次提高，但是單次采購數(shù)量下降，采購價格的談判策略、供應(yīng)商的選擇等方面發(fā)生了變化，采購人員不得不重新思考如何在交付周期可控的同時，又能做到成本可控，及時滿足需求。
其次，在非生產(chǎn)物資采購方面，需求方對于需求滿足的及時性要求上升，企業(yè)需要提高內(nèi)部的協(xié)同能力。非生產(chǎn)性物資通常服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，用于支持企業(yè)日常的辦公工作。對于制造業(yè)等以生產(chǎn)物資采購的企業(yè)來說，非生產(chǎn)物資的采購比例不大，但是第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)的非生產(chǎn)性物資采購占比很大。采購人員服務(wù)好企業(yè)內(nèi)部員工，滿足其物資需求，對于維持企業(yè)正常運(yùn)作，提高企業(yè)員工體驗(yàn)變得十分重要。
有些集團(tuán)企業(yè)由于組織架構(gòu)的原因，會將所有的采購職權(quán)歸集在總部，而在各個地區(qū)的分、子公司如果有采購需求了，需要經(jīng)過一條很長的審批路徑，整體交付周期很長，商品到貨的時候可能已經(jīng)過去半個月，使下屬公司的體驗(yàn)十分不好。
而另一部分企業(yè)選擇將非生產(chǎn)物資的采購權(quán)下放到分、子公司，讓他們的采購更加便捷。但是很多企業(yè)的總部和下屬分、子公司的采購系統(tǒng)是割裂的，各自為戰(zhàn)，總部對于分、子公司的管控能力較弱，采購成本難以控制。
這兩種情況都是企業(yè)比較頭痛的情況，一方面，企業(yè)希望有成體系的組織架構(gòu)和完善的采購管理體系，另一方面，企業(yè)又想給員工更便捷的采購體驗(yàn)。企業(yè)需要有一套完整的采購體系和管理制度來有效管理采購人員，使企業(yè)內(nèi)部提高協(xié)同效應(yīng)，同時還要保持交付的及時性。
1.4 企業(yè)需求推動采購數(shù)字化升級
企業(yè)的采購模式和管理方式不能支撐需求端的變化，使企業(yè)采購管理上面臨挑戰(zhàn)，數(shù)字化采購管理手段是應(yīng)對挑戰(zhàn)的重要手段。
事實(shí)上，很多企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對于自身的系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)初步完成，企業(yè)也越來越重視信息化和數(shù)字化建設(shè)。企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部的信息化和數(shù)字化建設(shè)，逐步意識到整個產(chǎn)業(yè)上下游聯(lián)通的重要性，并開始著眼于提升企業(yè)供應(yīng)鏈的數(shù)字化能力，其中很關(guān)鍵的一方面就是采購數(shù)字化能力。
目前，企業(yè)對于采購業(yè)務(wù)的需求主要集中在合規(guī)管理、成本管控、協(xié)同能力和交付周期四個方面。
首先，大部分企業(yè)早已經(jīng)開始通過系統(tǒng)建設(shè)實(shí)現(xiàn)合規(guī)管理。社會監(jiān)管機(jī)制逐步完善，企業(yè)經(jīng)營合規(guī)成為基礎(chǔ)要求，這方面的系統(tǒng)也是企業(yè)最先需要建設(shè)的。
在采購管理中，合規(guī)管理和成本管控的重要性不言而喻，最有效且最直接的管理手段則是招投標(biāo)管理。
招投標(biāo)管理是企業(yè)為了陽光、公開的進(jìn)行采購而設(shè)置的流程。招標(biāo)企業(yè)事先制定好條件和要求，公布在自建的招標(biāo)網(wǎng)站或者公開的招標(biāo)網(wǎng)站上，吸引相關(guān)的供應(yīng)商承接。招標(biāo)企業(yè)可以在若干投標(biāo)企業(yè)中則優(yōu)選定中標(biāo)企業(yè)。
企業(yè)招投標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營合規(guī)化。在傳統(tǒng)的采購活動中，當(dāng)企業(yè)有采購需求的時候，采購人員會通過線下資源聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商，而這樣存在隱患。一方面，企業(yè)管理者會擔(dān)心受個人資源所限，采購人員所找的供應(yīng)商不是價格和質(zhì)量最優(yōu)的選擇；另一方面，企業(yè)管理者也會擔(dān)心，采購人員的選擇是否公正，供應(yīng)商和采購人員是否存在私下的合作等等。這些管理上的漏洞，可以通過線上化、公開化的招投標(biāo)方式彌補(bǔ)。
第一，招投標(biāo)管理系統(tǒng)可以使企業(yè)采購有統(tǒng)一的門戶，便于企業(yè)管理供應(yīng)商資源。招投標(biāo)管理系統(tǒng)中包含了供應(yīng)商準(zhǔn)入模塊，可以參與投標(biāo)并且進(jìn)入企業(yè)潛在供應(yīng)商資源池的供應(yīng)商是符合了基礎(chǔ)供應(yīng)商要求的企業(yè)。在該供應(yīng)商進(jìn)入潛在供應(yīng)商池后，采購可以進(jìn)行分層管理，在后續(xù)的采購招標(biāo)活動中，采購人員可以在已經(jīng)積累的資源中優(yōu)先進(jìn)行尋源招標(biāo)，進(jìn)一步提高尋源效率。
第二，招投標(biāo)管理系統(tǒng)有效提高了采購網(wǎng)絡(luò)尋源的效率。相較于采購人員線下尋源，線上資源更加全面豐富，不僅省了采購人員不少功夫，企業(yè)管理者也可以監(jiān)管招投標(biāo)的全流程，降低了流程風(fēng)險。
第三，AI技術(shù)嵌入招投標(biāo)管理系統(tǒng)中，通過OCR、語義分析等能力，輔助提升評標(biāo)、審標(biāo)的效率，降低人工評審過程的繁瑣程度，同時也利用信息共享的方式，降低錯誤率，提高評審的客觀性。
第四，采購成本是企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo)之一，也是采購人員的核心KPI，而招投標(biāo)管理是采購成本管控的重要一環(huán)。由于招投標(biāo)管理系統(tǒng)是在全網(wǎng)范圍尋找最合適的供應(yīng)商，考慮到還有其他競爭對手，供應(yīng)商會盡可能的用最優(yōu)勢的價格競標(biāo)拿下訂單。企業(yè)在招投標(biāo)管理系統(tǒng)中，可以查詢到該供應(yīng)商的歷史信息，包括企業(yè)歷史的中標(biāo)價格和競標(biāo)價格，來綜合選定最合適的供應(yīng)商。
當(dāng)然，成本管控存在在采購全流程中，不僅僅可以通過招投標(biāo)管理提升，還可以通過擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)尋源半徑、詢比價管理等數(shù)字化管理手段實(shí)現(xiàn)。
目前，企業(yè)在合規(guī)管理這方面的主動意識都比較強(qiáng)，而招投標(biāo)管理系統(tǒng)也在不斷升級。在疫情中，遠(yuǎn)程審標(biāo)開始提上日程，隨著政策的變化，其他招投標(biāo)管理手段也在不斷迭代。
北京筑龍助力招商局集團(tuán)向招投標(biāo)管理智能、高效、低成本邁進(jìn)
招商局集團(tuán)是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，2019年實(shí)現(xiàn)利潤總額1631億元、凈利潤1266億元，同比分別增長12.4%和18.3%。集團(tuán)利潤總額、凈利潤和總資產(chǎn)在國資委央企序列中均排名第一。
在采購方面，招商局集團(tuán)曾經(jīng)面臨三個方面的挑戰(zhàn)：
首先，招商局集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化、層級架構(gòu)復(fù)雜，全集團(tuán)采購管控需兼顧規(guī)范性和靈活性。招商局集團(tuán)涵蓋2000個下屬企業(yè)，二級公司業(yè)務(wù)多元，涉及地產(chǎn)、金融、交通等多種板塊，各二級公司管理和已建設(shè)的信息化系統(tǒng)參差不齊，采購管理體系缺乏行之有效的內(nèi)部控制。
其次，在滿足流程合規(guī)的同時，采購效率和效益也亟需提升。企業(yè)采購與實(shí)際經(jīng)營相關(guān)，合規(guī)是實(shí)際需求，但滿足合規(guī)后，還將面對實(shí)際需求不易控制，采購周期、采購成本難以把控等難題，采購效率仍需提升。
最后，物料標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，供應(yīng)商、物料精細(xì)化管理面臨挑戰(zhàn)。新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場快速出現(xiàn)，市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，對供應(yīng)商全生命周期管理，以及庫存、物資的精細(xì)化管理提出了更高的要求。
采購全流程線上化、智能化，保證合規(guī)、效率和成本管控
北京筑龍為招商局集團(tuán)提供了采購數(shù)字化的整套解決方案，建立了智能采購招標(biāo)平臺。解決方案中包括了采購尋源系統(tǒng)、采購協(xié)同管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析預(yù)警系統(tǒng)和采購綜合信息監(jiān)控平臺，并創(chuàng)新采用“合作共建”的建設(shè)運(yùn)營模式，持續(xù)為平臺注入最新數(shù)字化技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)成本控制，并保證采購合規(guī)性。
北京筑龍成立于2004年，已服務(wù)數(shù)十家包含招商局在內(nèi)的大型央企、國企，近300萬終端客戶，積累采購信息（標(biāo)訊）5000萬條，供應(yīng)商50萬家，入庫物料信息2000萬條，累計(jì)已協(xié)助企業(yè)線上完成33萬個項(xiàng)目。
針對采購過程的規(guī)范性與靈活性問題，采購尋源系統(tǒng)將從需求提交到合同簽訂的全流程線上化，實(shí)現(xiàn)采購過程透明化。同時，智能采購招標(biāo)平臺通過線上提交采購需求，滿足不同品類對尋源模式的差異化要求，兼顧采購靈活性。
針對采購過程的降本增效問題，智能采購招標(biāo)平臺基于大數(shù)據(jù)的積累，對招標(biāo)采購市場信息、采購數(shù)據(jù)挖掘等進(jìn)行分析。
首先，通過招標(biāo)采購綜合信息監(jiān)控平臺，利用大數(shù)據(jù)為供應(yīng)商提供智能監(jiān)測招投標(biāo)市場、分析對手、挖掘商機(jī)等綜合服務(wù)，為采購系統(tǒng)提供強(qiáng)大數(shù)據(jù)內(nèi)容支撐。
其次，采購大數(shù)據(jù)系統(tǒng)為企業(yè)提供采購數(shù)據(jù)挖掘分析、監(jiān)管應(yīng)用，從全流程數(shù)據(jù)分析、多維度數(shù)據(jù)組合報告檢測，流程預(yù)警及行為分析預(yù)警多方面提供效能管理和分析監(jiān)測，形成數(shù)據(jù)高效利用，切實(shí)有效管理的業(yè)務(wù)閉環(huán)，達(dá)到降本增效的目的。
針對供應(yīng)商、物料庫存精細(xì)化管理問題，供應(yīng)商管理系統(tǒng)提供對供應(yīng)商的精細(xì)化管理。從供應(yīng)商準(zhǔn)入到供應(yīng)商績效評估，全方位實(shí)時掌握供應(yīng)商動態(tài)信息，幫助招商局集團(tuán)全面打通供應(yīng)商數(shù)據(jù)壁壘、解決集團(tuán)與供應(yīng)商信息不對等、評估不健全、監(jiān)測不及時等問題。
在物料庫存管理方面，首先，智能采購招標(biāo)平臺通過自動生成訂單、智能提醒訂單的變更，退貨，實(shí)時優(yōu)化庫存管理；其次，平臺利用智能物料管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)對物料“一物一碼”和“以碼識物”等業(yè)務(wù)需求。同時，完整的物料數(shù)據(jù)也幫助招商局集團(tuán)完成采購計(jì)劃、采購需求、采購銷售、采購庫存有效統(tǒng)計(jì)和管理。
另外，智能采購平臺的開放特性也滿足了集團(tuán)內(nèi)多家代理機(jī)構(gòu)以及各下屬企業(yè)使用，并實(shí)現(xiàn)了與外部央企如南光集團(tuán)、中國旅游集團(tuán)等的互享共用，發(fā)揮了平臺的最大效用。
總體而言，采購與招標(biāo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可協(xié)助企業(yè)變采購數(shù)字化鴻溝為高地。使企業(yè)既有各信息化管理系統(tǒng)發(fā)揮最大效用，保障相關(guān)數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)間的結(jié)構(gòu)化流轉(zhuǎn)協(xié)同和智慧化應(yīng)用。
在降本增效方面，全流程的電子化企業(yè)采購，能夠有效提升58%的采購人員效能，并可為企業(yè)持續(xù)積累海量采購數(shù)據(jù)。根據(jù)估算，每個項(xiàng)目單計(jì)紙張即可節(jié)約47000張。
2017年至2020年，招商局集團(tuán)連續(xù)4年在國資委組織的央企采購分組對標(biāo)中，蟬聯(lián)綜合性央企組第一位。
其次，在滿足基礎(chǔ)的合規(guī)和成本管控要求后，企業(yè)同時希望采購人員可以縮短采購周期，使無論是企業(yè)內(nèi)部的員工體驗(yàn)還是客戶滿意度都可以提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體的業(yè)務(wù)推進(jìn)。
最后，企業(yè)還希望采購人員能與供應(yīng)商之間加強(qiáng)互動，增強(qiáng)協(xié)同能力。除此之外，采購人員可以與企業(yè)內(nèi)部的其他部門更加緊密合作。
對于協(xié)同能力和交付周期的需求，是近年企業(yè)提出的新需求，這兩部分會在下一章節(jié)的報告中進(jìn)一步展開分析。
1.5 數(shù)字化升級推動采購人員職能轉(zhuǎn)變
企業(yè)的采購管理需求推動了企業(yè)的數(shù)字化升級，而企業(yè)的數(shù)字化升級推動采購人員的職能轉(zhuǎn)變。從采購的全流程上看，采購人員需要在各個環(huán)節(jié)思考更優(yōu)的方式。
首先，采購人員應(yīng)該具備更強(qiáng)的資源整合能力。
在挑選供應(yīng)商方面，原先大批量采購的方式，形成的是穩(wěn)定且長久的供需關(guān)系，而小批量、多品種的新供需關(guān)系是短暫的，有時候更是一次性的關(guān)系，原有的供應(yīng)商將不能滿足所有需求。采購人員需求開拓更多供應(yīng)商資源，實(shí)時了解更多供應(yīng)商市場的行情，通過公開招標(biāo)、供應(yīng)商比價、網(wǎng)絡(luò)尋源等方式，在供應(yīng)商側(cè)形成良性的比價機(jī)制，促使價格下降。
在供應(yīng)商管理方面，采購人員則需要更細(xì)化的管理規(guī)則，定時的檢核供應(yīng)商的品質(zhì)，以便可以匹配企業(yè)當(dāng)下，乃至一段周期內(nèi)的采購業(yè)務(wù)。同時，采購人員也要通過了解企業(yè)戰(zhàn)略，合理規(guī)劃采購，做好供應(yīng)商管理工作。比如，按照未來的企業(yè)銷售策略而制定的生產(chǎn)計(jì)劃，采購人員了解所需的原料供應(yīng)數(shù)量后，從而去規(guī)劃和培養(yǎng)未來一段時期的戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、次優(yōu)供應(yīng)商等，建立良好的合作關(guān)系，使下一階段的采購業(yè)務(wù)可以順利進(jìn)行。
在需求管理方面，采購人員應(yīng)該使商品目錄結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化，特別是在非生產(chǎn)物資采購方面，商品目錄的建立，一方面可以使采購人員便于管理商品，另一方面，需求方在申請采購商品時也更加明確，避免重復(fù)采購或錯誤采購。
良好的資源整合能力往往使企業(yè)在面對突發(fā)事件時更加從容。例如，在剛剛穩(wěn)定的新冠疫情中，某家口罩生產(chǎn)商，原有的工業(yè)紗布供應(yīng)商斷貨，造成了自身的生產(chǎn)中斷。該企業(yè)的采購人員具備高度應(yīng)變能力，利用網(wǎng)絡(luò)尋源的工具為企業(yè)尋找合適的工業(yè)紗布供應(yīng)商。同時，采購人員還利用采購系統(tǒng)，尋找到亟需口罩的企業(yè)，使上下游聯(lián)動起來，快速構(gòu)建了一套供銷鏈路，既解決了企業(yè)的原料供應(yīng)問題，又開拓了銷售出路，為疫情期間需要口罩的企業(yè)提供了幫助。
其次，采購人員也應(yīng)該有“未雨綢繆”的意識，具備對于需求的有效預(yù)測和判斷能力，以及抗風(fēng)險的能力。風(fēng)險不可避免，但是有效的預(yù)測和判斷可以降低風(fēng)險出現(xiàn)的概率，這就要求采購人員不但要具備強(qiáng)執(zhí)行能力，還要有抵御變化帶來的風(fēng)險的能力。
需求的變化可能來自于C端消費(fèi)習(xí)慣的變化，而通過大數(shù)據(jù)預(yù)測分析，實(shí)現(xiàn)快速傳導(dǎo)到采購端，使產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)前置。目前，諸多企業(yè)面臨的共同問題就是太過于“脆弱”，類似于此次疫情的“黑天鵝”事件，對于很多企業(yè)來說是毀滅性的打擊，但是對于供應(yīng)鏈管理能力強(qiáng)的企業(yè)來說，則可以在短時間內(nèi)恢復(fù)。
很多企業(yè)都在努力建設(shè)自身供應(yīng)鏈能力，目前，各行業(yè)也涌現(xiàn)出一些行業(yè)標(biāo)桿。
例如，美的集團(tuán)有著52年專注于精益制造的經(jīng)驗(yàn)，據(jù)公開資料顯示，今年3月份美的集團(tuán)整體員工復(fù)工率已有87%，復(fù)產(chǎn)率也達(dá)到了84%，而其供應(yīng)商的整體復(fù)工率是89%。這得益于美的的供應(yīng)鏈體系，美的也于4月份時發(fā)布了美云智數(shù)供應(yīng)鏈云平臺，這是經(jīng)過美的自身內(nèi)部實(shí)踐打磨的供應(yīng)鏈管理平臺，包括了自動化訂單、風(fēng)險預(yù)測、網(wǎng)絡(luò)尋源、協(xié)同管理等企業(yè)采購管理工具，不僅幫助企業(yè)降低供應(yīng)鏈風(fēng)險，還在疫情期促進(jìn)企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)。
由美的集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)可見，傳統(tǒng)的采購管理手段不足以應(yīng)對突發(fā)狀況，也無法再適應(yīng)數(shù)字變革中的采購管理，而數(shù)字化的采購管理工具更能輔助采購人員強(qiáng)化自身能力，無論是小批量、多品種的需求變化或是“黑天鵝”事件有更強(qiáng)的抵御能力。
最后，采購人員也需要培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理思維。供應(yīng)鏈管理每個企業(yè)都將面對的一大課題，更有人說，未來企業(yè)的生死存亡，很大程度在于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力。
在企業(yè)中，如果只是管理者具備供應(yīng)鏈管理思維還不夠，因?yàn)橹苯釉诮佑|企業(yè)上下游的是業(yè)務(wù)人員，而非管理者，而采購人員是企業(yè)供應(yīng)鏈管理鏈條中的核心業(yè)務(wù)人員，不僅直接對接上游的供應(yīng)商，而且需要敏捷洞察下游需求方的變化，能夠快速傳導(dǎo)到供應(yīng)商側(cè)。
同樣，采購人員在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同也同樣重要。例如，采購人員與前端運(yùn)營人員需要保持信息同步，運(yùn)營人員直接接觸需求端，而采購人員直接接觸供應(yīng)商，所以在企業(yè)內(nèi)部，運(yùn)營部門和采購部門應(yīng)該協(xié)同配合，才能做到需求的快速響應(yīng)。
總體來講，采購人員的職能從被動執(zhí)行向主要規(guī)劃方向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)采購方式下，采購人員最希望的是“Do the thing right”，即接受到采購需求后，采購正確數(shù)量的商品，保證低成本、高質(zhì)量和陽光合規(guī)。而企業(yè)面臨的問題不僅是成本問題和合規(guī)問題，還有交期與協(xié)同問題，這就要求企業(yè)采購學(xué)會主動規(guī)劃采購、充分了解企業(yè)商品情況及市場、合理預(yù)測采購需求，并且主動拓展采購資源等等，也就是“Do the right thing”。所以，這些新要求促使采購人員需要協(xié)助數(shù)字化工具來輔助這些能力的培養(yǎng)。
2.以交期為核心的采購管理
近年來，需求方對于企業(yè)的交付周期比較重視，交付周期也被列入采購人員的KPI考核指標(biāo)中。
交付周期管理不是僅限于采買后的物流環(huán)節(jié)，而是需要從尋源環(huán)節(jié)開始，在每個環(huán)節(jié)節(jié)省時間，使整體的交付周期縮短。
在不同采購品類中，影響交期的因素不同，生產(chǎn)物資采購方面主要是由于“小批量、多品種”的新供需關(guān)系影響，而在非生產(chǎn)物資采購方面則是由于需求方對于采購商品的及時性上要求提高引起。
應(yīng)對需求方對于交付周期方面的需求，數(shù)字化采購工具可以幫助采購人員在網(wǎng)絡(luò)尋源、供應(yīng)商準(zhǔn)入管理、供應(yīng)商管理、詢比價管理、商品目錄管理，和商城模式采購等方面精細(xì)采購管理，提高采購效率，縮短交付周期。
2.1 小批量、多品種需求增多，交期管理成為焦點(diǎn)
對于制造業(yè)、建筑業(yè)、汽車業(yè)等行業(yè)，生產(chǎn)物資采購金額大、采購數(shù)量多，這類企業(yè)近年面臨小批量、多品種的需求變化，引來采購交期問題。
小批量、多品種的生產(chǎn)方式由于缺少固定的訂單和產(chǎn)量，加之個性化的設(shè)計(jì)多，很難形成生產(chǎn)自動化，企業(yè)的議價能力降低，生產(chǎn)成本上漲。同時，大批量采購方式不僅無法及時滿足需求，積壓的庫存還會導(dǎo)致企業(yè)的倉儲成本急劇上升。
小批量、多品種的需求就像是“高級訂制”商品，類比奢侈品行業(yè)的高訂商品都是價格不菲的，原因是高訂商品的原料要求高，手工制作的部分多，人工成本高。但是對于to B企業(yè)來說，由于競爭環(huán)境激烈，漲價絕不是首選的解決方法。這樣一來，就造成了自身利潤被壓縮。成本上升的風(fēng)險使采購人員不得不去拓展新的供應(yīng)商，尋源的時間成本變大，從而影響了交期。
面對交期的壓力，企業(yè)可以從幾方面入手對采購管理進(jìn)行調(diào)整。
需求的個性化是大勢所趨，所以首先企業(yè)從采購人員架構(gòu)上需要調(diào)整。采購部門需要具備創(chuàng)新思維能力，甚至企業(yè)可以為解決個性化的需求在采購部門設(shè)立一個小組，這個小組需要按照新的產(chǎn)品需求做供應(yīng)商研發(fā)的對接、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。
其次，從采購流程上看，提高生產(chǎn)物資采購的交期問題，主要可以通過供應(yīng)商管理實(shí)現(xiàn)。
原先，很多企業(yè)不重視供應(yīng)商管理，原因是他們有相對固定的生產(chǎn)物資方面的供應(yīng)商，也有相對穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃，下游的需求變化不大。彼時，供應(yīng)商的管理手段相對簡單粗暴，只需要根據(jù)年規(guī)劃的銷售額，按比例分配給各個供應(yīng)商，每個周期進(jìn)行產(chǎn)品的驗(yàn)收即可，這樣的供應(yīng)商管理也已經(jīng)滿足當(dāng)時的生產(chǎn)銷售需求了。
今時不同往日，隨著下游需求方傳導(dǎo)過來的需求變化，企業(yè)原有的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜起來。原先的大額訂單占比在下降，小批量、多品種的訂單越來越多，采購頻次變得波動。供應(yīng)商數(shù)量也增加不少，供應(yīng)商屬性也不同，有些是戰(zhàn)略合作伙伴，有些只是臨時的個性化需求引入的供應(yīng)商，但是有些訂單只能這些供應(yīng)商才有能力生產(chǎn)。
基于這些情況，企業(yè)應(yīng)該利用過往服務(wù)積累的數(shù)據(jù)，梳理出一套有效的供應(yīng)商管理體系，有助于整體采購規(guī)劃。供應(yīng)商管理有幾個重要的環(huán)節(jié)，即供應(yīng)商準(zhǔn)入管理、供應(yīng)商分級、供應(yīng)商績效考核。企業(yè)通過這一系列的管理動作，進(jìn)行供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰選擇，最終建立更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源網(wǎng)絡(luò)。
首先，成為可以合作的供應(yīng)商需要通過供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)。供應(yīng)商準(zhǔn)入管理是指將通過招投標(biāo)、詢比價等方式，針對進(jìn)入企業(yè)供貨體系的供應(yīng)商，設(shè)置明確和統(tǒng)一的條件，使供應(yīng)商可以保證所提供的產(chǎn)品和服務(wù)滿足企業(yè)基本要求。準(zhǔn)入制度即是能成為企業(yè)供應(yīng)商資源池的硬性要求，只有達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商，企業(yè)才會考慮后續(xù)進(jìn)行采購合作。
供應(yīng)商準(zhǔn)入管理是供應(yīng)商管理的第一道門檻，企業(yè)必須根據(jù)自身的采購規(guī)劃，制定符合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻。供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻不是一成不變的，而是會根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，以需求的變化而變化的。企業(yè)需要動態(tài)調(diào)整，所以即便是當(dāng)年準(zhǔn)入審核通過的供應(yīng)商，也有可能會在后面幾年的供應(yīng)商績效評估中被淘汰掉。
其次，企業(yè)需要給供應(yīng)商分級。分級的目的是為了幫助企業(yè)給供應(yīng)商“打標(biāo)簽”，每個等級供應(yīng)商的服務(wù)能力、對于企業(yè)的價值和供應(yīng)風(fēng)險有所不同，企業(yè)應(yīng)針對不同類型的供應(yīng)商進(jìn)行差異化管理。
通常情況下，企業(yè)可以按照供應(yīng)商的重要程度及過往歷史合作記錄綜合評定，將供應(yīng)商分為四類，戰(zhàn)略供應(yīng)商、杠桿供應(yīng)商、一般供應(yīng)商和瓶頸供應(yīng)商，或A、B、C、D四類，淘汰供應(yīng)商或黑名單供應(yīng)商可以再單獨(dú)分為一類，這五類供應(yīng)商的組成企業(yè)完成的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略供應(yīng)商，即A類供應(yīng)商是企業(yè)最重要的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商提供了企業(yè)最核心的產(chǎn)品，采購金額巨大，對企業(yè)的采購成本和交期影響最大，所以風(fēng)險等級很高。管理戰(zhàn)略供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)盡可能與其建立長期且緊密的合作，實(shí)現(xiàn)互惠互利。
杠桿供應(yīng)商，即B類供應(yīng)商每年同樣也有很大的采購訂單，但是所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于通用類、可替代類的產(chǎn)品，風(fēng)險等級相對較小。管理杠桿供應(yīng)商，企業(yè)需要盡可能保證低成本的采購，保證不斷貨和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化。
一般供應(yīng)商，即C類供應(yīng)商，通常剛進(jìn)入企業(yè)供應(yīng)商資源池，還沒有進(jìn)行過交易或者剛開始合作的供應(yīng)商會被分到這一類。一般供應(yīng)商會進(jìn)一步被分類，合作時間越長的供應(yīng)商會被排在前面，分配到相對更多的訂單。但是總體來說，一般供應(yīng)商拿到的訂單量較少，因?yàn)槭浅醪胶献麟A段，信任基礎(chǔ)不夠，會選擇非核心的產(chǎn)品優(yōu)先進(jìn)行合作，風(fēng)險等級相對較小。管理一般供應(yīng)商，企業(yè)需要持續(xù)觀察，服務(wù)能力強(qiáng)的供應(yīng)商可以逐步擴(kuò)大訂單量。
瓶頸供應(yīng)商，即D類供應(yīng)商，個性化訂單的供應(yīng)商一般會歸為此類，此類供應(yīng)商生產(chǎn)非標(biāo)類產(chǎn)品，行業(yè)內(nèi)的競爭者少，相對強(qiáng)勢，風(fēng)險等級對于企業(yè)來說也比較高。管理瓶頸供應(yīng)商，企業(yè)首要任務(wù)是保證供應(yīng)，切勿讓這類供應(yīng)商真的成為企業(yè)生產(chǎn)瓶頸，控制風(fēng)險。
淘汰供應(yīng)商，即E類供應(yīng)商，這類供應(yīng)商要么就會不再符合企業(yè)的采購規(guī)劃路徑，要么就是在合作過程中不能滿足生產(chǎn)要求被淘汰。
最后，供應(yīng)商管理還需要定期的供應(yīng)商考核評級。評級的規(guī)則需要依照企業(yè)對于四類供應(yīng)商的定義而定，企業(yè)需要定好每類供應(yīng)商的邊界，比如訂單數(shù)量、金額以及采購金額占總采購額的比例等。
考核的方式可以分為很多種，比如，每次履約的結(jié)果可以作為考核的直接數(shù)據(jù)，比如交付的質(zhì)量、數(shù)量、時間等；同時，企業(yè)需要定期去查看工廠的環(huán)境和機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)，首次檢查需要采用現(xiàn)場巡廠的方式，后續(xù)的檢查中，企業(yè)可以設(shè)置遠(yuǎn)程的巡廠，對接廠房機(jī)器的數(shù)據(jù)和參數(shù)來評估生產(chǎn)的狀態(tài)。同時，定期的考核評定也可以加深供需雙方的了解，幫助雙方建立更長久的合作關(guān)系。
華為在供應(yīng)商績效評估方面就極為嚴(yán)格，在內(nèi)部制定了定期的供應(yīng)商反饋機(jī)制和評估流程。以客戶的利益出發(fā)考慮，華為將供應(yīng)商績效考核維度分為技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交貨、成本及合同履約等指標(biāo)，全面對供應(yīng)商進(jìn)行考核。同時，華為也積極鼓勵供應(yīng)商向華為反饋，使華為與供應(yīng)商之間建立了良好的溝通，增進(jìn)信任，在需求變化時可以快速響應(yīng)，也同時幫助華為改進(jìn)采購團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)運(yùn)作。
通過健全的供應(yīng)商管理體系，企業(yè)可以在小批量、多品種的需求變化下更加從容，匹配到更合適的供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)活動，有效的縮短交付周期，提高履約效率。
優(yōu)化供應(yīng)商管理，甄云科技助力愛嬰室采購效率提升
愛嬰室是一家基于“品牌+全渠道”運(yùn)營的、為孕前至6歲嬰幼兒家庭提供優(yōu)質(zhì)母嬰用品和相關(guān)服務(wù)的專業(yè)連鎖零售商，通過直營門店、APP、微商城小程序、門店到家小程序、短視頻直播、第三方線上綜合購物渠道等電商入口平臺，形成了全渠道融合的商業(yè)經(jīng)營模式。
愛嬰室與多家國內(nèi)外知名集團(tuán)公司建立了緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，吸引了惠氏、雅培、達(dá)能、美 素佳兒、海普諾凱 1897、佳貝艾特、合生元、飛鶴、伊利、嘉寶、伊威、方廣、Little Freddie、 尤妮佳、金佰利、大王、安拉貝爾、新安怡、貝親、小白熊、美德樂、膳魔師、利其爾、妙思樂、 怡思丁、Bobo、Joie、英氏、貝彤、良良、皇室、孩之寶等知名品牌在渠道的入駐。
對母嬰商品的采購上，目前愛嬰室實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一供應(yīng)商準(zhǔn)入、總部統(tǒng)一集中采購和區(qū)域采購相結(jié)合的方式。
原先，愛嬰室在供應(yīng)商管理方面存在部分環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。
首先，由于不同母嬰品牌的供應(yīng)商數(shù)量多，樣品開發(fā)頻次高，合同、訂單交易頻繁，需要改善紙質(zhì)合同流程的方式，縮短審核周期；
其次，與供應(yīng)商信息共享方面，需要對人工處理的方式進(jìn)行數(shù)字化改造，提升工作效率。
搭建數(shù)字采購管理平臺甄采云，優(yōu)化采購全流程管理
針對愛嬰室在采購環(huán)節(jié)遇到的問題，甄云科技提供一體化數(shù)字采購管理平臺甄采云，通過提供戰(zhàn)略尋源、敏捷協(xié)同、采購商城三大套件，一站式滿足企業(yè)供應(yīng)商管理、采購申請、尋源定價、合同、訂單執(zhí)行、對賬、開票、付款等采購全流程管理需求。
在供應(yīng)商引入方面，甄云科技將愛嬰室常用的幾百家供應(yīng)商納入到平臺中進(jìn)行統(tǒng)一管理。根據(jù)供貨品類不同，收集統(tǒng)計(jì)了全面的供應(yīng)商資質(zhì)信息，并管控其有效期，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商資質(zhì)調(diào)查的功能，批量快速獲取供應(yīng)商的資質(zhì)信息，并匯總統(tǒng)一跟蹤。
對于新品引入環(huán)節(jié)的采購流程管理，甄云科技支持由供應(yīng)商上傳產(chǎn)品詳細(xì)的360度圖文資料及資質(zhì)證書，采購方可實(shí)現(xiàn)在線審核，提升新品采購的效率。
在合同管理方面，甄云科技提供在線電子合同模板管理，解決合同種類多、不同分子公司合同模板內(nèi)容不一致的問題，將所有合同文本結(jié)構(gòu)化存儲，自動生成合同文本。同時，系統(tǒng)可對合同條款信息進(jìn)行自動統(tǒng)計(jì)分析，大大提升合同擬定效率，減少人員工作量。
對于原有紙質(zhì)合同簽訂審核流程，提供電子簽章標(biāo)準(zhǔn)模塊，與供應(yīng)商在線簽署合同，極大縮短合同簽署時間，降低合同簽署費(fèi)用。甄云科技提供的SRM系統(tǒng)將采購工作效率整體提升明顯。
數(shù)據(jù)打通、全流程線上化，提升愛嬰室采購綜合管理能力
為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息共享，甄云科技通過將SRM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)集成，打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與供應(yīng)商溝通的橋梁，供應(yīng)商可通過平臺自動查詢銷售、庫存等數(shù)據(jù)信息，提升與供應(yīng)商的協(xié)作效率。
愛嬰室在供應(yīng)商管理、采購協(xié)同效率的整體提升源自于將采購全流程電子化，打通外部供應(yīng)商注冊考核、優(yōu)勝劣汰的全生命周期管理，以及企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)從需求提報、尋源定價到履約送貨付款的全通道，全面優(yōu)化采購效率。
隨著多品種、小批量的生產(chǎn)模式訂單增加，企業(yè)采購人員不僅需要通過比價、招投標(biāo)降低采購成本，也需要提升采購前瞻性，強(qiáng)化采購過程管控，兼顧及時交付率與庫存周轉(zhuǎn)率。對擁有眾多供應(yīng)商的企業(yè)來說，需要對供應(yīng)商進(jìn)行線上化管理，提升采購交付周期和采購流程的協(xié)同效率。采購人員需要從被動執(zhí)行的角色向主動制定采購戰(zhàn)略的角色，尋求一體化最優(yōu)采購解決方案的采購運(yùn)營角色轉(zhuǎn)變。
2.2 網(wǎng)絡(luò)尋源和商城采購模式成為非生產(chǎn)物資采購新策略
非生產(chǎn)物資采購本身主要服務(wù)于企業(yè)的日常經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)部分為很多組織和部門，每個部門的職責(zé)不同，除了必要的行政辦公用品外，五金工具、營銷用品、辦公設(shè)備等損耗時常發(fā)生。第三產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)幾乎沒有生產(chǎn)物資采購需求，企業(yè)采購成本幾乎都用于采購非生產(chǎn)物資，供應(yīng)員工開展業(yè)務(wù)。企業(yè)通常不會大量囤積非生產(chǎn)物資，所以供應(yīng)的連貫性要求更高。如果斷供，會造成企業(yè)運(yùn)營效率的降低。
與生產(chǎn)物資采購不同的是，企業(yè)采購非生產(chǎn)物資的品類更加豐富，供應(yīng)商的數(shù)量相較于生產(chǎn)物資也更多。非生產(chǎn)物資的供應(yīng)商的流動性較大，對于單個企業(yè)的忠誠度低，給采購人員帶來更大的管理難度。雖然非生產(chǎn)物資的單筆采購金額通常小于生產(chǎn)物資，采購人員需要花更多的精力在資源管理上，采購人員也需要持續(xù)的尋源以保證每個采購品類上的供應(yīng)商充足，所以投入的人力成本大。
從需求端的角度講，非生產(chǎn)物資的采購相對頻次較高，需求經(jīng)常是突發(fā)的或緊急的，采購人員需要即刻匹配到合適的供應(yīng)商進(jìn)行采購。因此，在保證采購成本可控的基礎(chǔ)上，非生產(chǎn)物資采購?fù)瑯用媾R交期的困擾。
針對非生產(chǎn)物資的采購特點(diǎn)，企業(yè)目前主要的解決方案是利用擴(kuò)大尋源半徑的方式，引入更多優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并盡量減低供應(yīng)商的流動性，建立長期的合作關(guān)系。
線下靠采購人員的自身資源的尋源效率太低，依靠網(wǎng)絡(luò)尋源的方式更加滿足當(dāng)下的交期需求。
網(wǎng)絡(luò)尋源是指在線上化的尋源，在企業(yè)原有的供應(yīng)商池以外的網(wǎng)絡(luò)資源中，尋找匹配企業(yè)需求的供應(yīng)商，在通過供應(yīng)商準(zhǔn)入的流程，進(jìn)入到企業(yè)的供應(yīng)商池中。網(wǎng)絡(luò)尋源幫助企業(yè)擴(kuò)大尋源渠道，并盡可能的為企業(yè)做供應(yīng)商精準(zhǔn)匹配，是企業(yè)采購業(yè)務(wù)中“開源”的重要一步。
網(wǎng)絡(luò)尋源的方式切實(shí)可以幫助企業(yè)提高效率，降低人力成本。
第一種方式是在通過招投標(biāo)的形式尋源時，根據(jù)企業(yè)需求，或通過廠商的系統(tǒng)，將招標(biāo)信息發(fā)送至各大可信的公開招標(biāo)網(wǎng)站上，或?qū)⒄袠?biāo)信息發(fā)送至廠商自帶的可信的供應(yīng)商池中。在供應(yīng)商準(zhǔn)入后即可參與投標(biāo)，既擴(kuò)大了招標(biāo)范圍，又縮短了企業(yè)的招標(biāo)周期。
第二種是通過建立采購商城，將“更多”的潛在供應(yīng)商資源和“更準(zhǔn)”的供應(yīng)商匹配能力賦予企業(yè)，縮短交付周期，同時保證采購成本控制和采購質(zhì)量。采購數(shù)字化廠商一般通過打通多方電商平臺的方式，將滿足企業(yè)SKU選擇范圍的供應(yīng)商資源匯集到統(tǒng)一的采購系統(tǒng)中，節(jié)約企業(yè)分別對接各平臺的時間。
很多企業(yè)引入采購商城的模式來進(jìn)行非生產(chǎn)物資采購。采購商城是to C的購物體驗(yàn)“借鑒”而來，是一種電商化的企業(yè)采購模式，對企業(yè)的零散采購的效率提升和流程優(yōu)化有很大幫助。
一般情況下，對于已簽訂長期合同或框架協(xié)議的供應(yīng)商，企業(yè)會將相對固定的零散采購品類形成標(biāo)準(zhǔn)采購目錄，放入采購商城中。采購商城的展示界面類似于電商平臺，通過產(chǎn)品圖片及描述的形式展示。
在操作方面，也更加類似于to C的電商采購形式。采購商城通常內(nèi)嵌了企業(yè)的采購預(yù)算管理，對于這部分商品的采購，需求方通過采購審批后，采購人員即可通過采購商城完成接下來的采購流程。與To C端電商采購不同的是，根據(jù)企業(yè)需求，可以設(shè)置不同權(quán)限的采購商城界面，即采購人員只會看到自己權(quán)限下可以采購的商品品類。
除此之外，采購商城也可以對接第三方電商平臺，提供更多采購資源。采購人員可通過自有供應(yīng)商價格與電商價格對比，擇優(yōu)而采，進(jìn)一步降低采購成本。
同時，作為采購系統(tǒng)的“變種”的新型采購模式，采購商城從采購到交付的全流程都可實(shí)現(xiàn)。電商化的采購模式在提高流程效率外，也可做到交期可控。對于需求端來說，采購商城模式也具有更好的采購體驗(yàn)。
搭建政府采購平臺，京東中采云提升采購全流程效率
政府采購作為財政支出的重要組成部分，如何能夠依托數(shù)字技術(shù)實(shí)現(xiàn)降本增效和創(chuàng)新升級，成為了各級政府的重要命題。
我國政府連續(xù)多年推進(jìn)政府采購信息化建設(shè)工作。然而，基于傳統(tǒng)IT項(xiàng)目建設(shè)思維開發(fā)建設(shè)的政府采購信息系統(tǒng)，普遍遇到了建設(shè)運(yùn)維成本高、信息共享難、服務(wù)體驗(yàn)差的瓶頸。
傳統(tǒng)軟件供應(yīng)商在搭建政府采購商城時，在電商技術(shù)、平臺運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，及海量商品管理能力上存在不足，僅能實(shí)現(xiàn)簡單的在線采購，難以滿足政府打通采購全流程數(shù)據(jù)，提升采購效率的需求。
為了提升政府采購管理工作的質(zhì)量和效益，國家某政府機(jī)關(guān)計(jì)劃建設(shè)采購平臺，主要用于采購限額標(biāo)準(zhǔn)以下產(chǎn)品。
借助技術(shù)優(yōu)勢，優(yōu)化政府采購網(wǎng)絡(luò)尋源的監(jiān)管、服務(wù)及運(yùn)維
京東中采云作為技術(shù)服務(wù)商，為該政府機(jī)關(guān)搭建采購平臺。中采云是京東企業(yè)業(yè)務(wù)推出的數(shù)字化采購解決方案，依托京東智能采購解決方案中心（PISC）的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)自主研發(fā)，為政府、企業(yè)及事業(yè)單位服務(wù)，提供商流、物流、信息流、資金流等全價值鏈服務(wù)的定制化采購解決方案，提高企業(yè)采購效率，合理管控成本。
在監(jiān)管方面，該政府機(jī)關(guān)采購平臺可實(shí)現(xiàn)全流程的信息、數(shù)據(jù)實(shí)時流轉(zhuǎn)與留痕，政府采購的每一個環(huán)節(jié)，包括采購需求下達(dá)、審批、執(zhí)行，以及后續(xù)的交付、履約、配送，都可以在系統(tǒng)中實(shí)時查看監(jiān)控。同時，該政府機(jī)關(guān)將業(yè)務(wù)規(guī)則通過技術(shù)手段內(nèi)置到該采購平臺，系統(tǒng)在法規(guī)和政策要求下，完成所有采購行為。
在服務(wù)方面，中采云將技術(shù)創(chuàng)新集成應(yīng)用到該政府機(jī)關(guān)采購平臺中。
在尋源環(huán)節(jié)的智能導(dǎo)購場景中，中采云融合AI技術(shù)，基于京東每年幾十億次的用戶交互數(shù)據(jù)沉淀，打造用戶服務(wù)智能導(dǎo)購機(jī)器人，自動化解決采購人遇到的政策、操作流程等相關(guān)問題，減少采購人在尋源過程中的人工成本。
在數(shù)據(jù)分析場景中，管理后臺為采購人及供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)分析功能，可實(shí)時匯總并分析交易、訂單、履約、商品等相關(guān)數(shù)據(jù)，輔助采購決策。
在采購交易場景中，該采購平臺支持直購、比價、反拍等多種交易方式，政府采購人可實(shí)現(xiàn)“貨比三家”，為后續(xù)的采購審計(jì)工作提供有力依據(jù)。
在建設(shè)運(yùn)維方面，中采云在該政府機(jī)關(guān)采購平臺的底層利用了組件式開發(fā)框架，使得系統(tǒng)的開發(fā)類似于搭建積木的過程，系統(tǒng)具有較強(qiáng)的可擴(kuò)展性，可根據(jù)場景需求，進(jìn)行模塊化組合，以滿足業(yè)務(wù)新需求。
智能采購決策系統(tǒng)為人工采購尋源減負(fù)
政府采購是采購制度、采購組織、采購人共同參與的結(jié)果。通過技術(shù)手段在系統(tǒng)層面滿足政府采購制度性要求，僅是建設(shè)政府采購該采購平臺的第一步。作為政府采購的執(zhí)行主體，采購人在政府采購中也發(fā)揮著重要角色。
為此，中采云在該政府機(jī)關(guān)采購平臺的設(shè)計(jì)過程中，通過商品標(biāo)準(zhǔn)化、價格標(biāo)準(zhǔn)化、智能采購圖譜等方式，將采購決策前置，減少采購人在尋源決策時的人工操作。
在商品標(biāo)準(zhǔn)化中，該政府機(jī)關(guān)采購平臺依托京東的商品管理經(jīng)驗(yàn)，建立標(biāo)準(zhǔn)商品規(guī)格參數(shù)描述體系，要求供應(yīng)商按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商品上架，從而確保標(biāo)準(zhǔn)商品庫中不存在模糊規(guī)格商品，降低了采購人的決策成本。
在價格標(biāo)準(zhǔn)化中，該政府機(jī)關(guān)采購平臺會參考?xì)v史成交價格、成交中位價，引入競價、比價機(jī)制，建立標(biāo)準(zhǔn)價格指數(shù)，方便采購人快速對價格水平進(jìn)行判斷，提高決策效率。
基于商品和價格的數(shù)字化信息，該政府機(jī)關(guān)采購平臺還會深入分析采購人的行為，形成智能采購圖譜，在采購行為不合理時，自動進(jìn)行預(yù)警提示，從執(zhí)行層面防止不合規(guī)行為的出現(xiàn)和成本資源的濫用。
目前，該政府機(jī)關(guān)采購平臺已上架覆蓋9類集采目錄內(nèi)品目、27類集采目錄外品目的共計(jì)超16萬種商品。該政府機(jī)關(guān)采購平臺通過數(shù)字化運(yùn)營管理及產(chǎn)業(yè)鏈資源，重構(gòu)了政府采購的交易模式和監(jiān)管、服務(wù)體系，提升了監(jiān)管能力、運(yùn)行效率和服務(wù)水平，從而使政府采購過程更加透明、高效。
3.數(shù)字化采購提升協(xié)同能力
從信息化時代邁向數(shù)字化時代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)、信息互通變得尤為重要。采購數(shù)字化時代來臨，企業(yè)需要做好企業(yè)內(nèi)部做到部門間的快速響應(yīng)，并通過數(shù)據(jù)的聯(lián)通，協(xié)同上下游的資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購效率。
同時，企業(yè)也需要思考，在采購人員結(jié)構(gòu)上做優(yōu)化，打造以集采為主的集中式供應(yīng)商管理模式，即，總部定權(quán)定標(biāo)準(zhǔn)，子公司/部門統(tǒng)一執(zhí)行。通過調(diào)整組織架構(gòu)，減少人員的重復(fù)性和事務(wù)性工作，降低企業(yè)內(nèi)耗和采購綜合成本，并達(dá)到很好的管控效果。
3.1 多方聯(lián)動，生產(chǎn)物資采購形成合力
生產(chǎn)物資方面，上下游間協(xié)同能力首先主要體現(xiàn)在企業(yè)與供應(yīng)商之間對于定制化需求的協(xié)作上。
采購人員需要和供應(yīng)商站在一起，共同解決問題。例如，企業(yè)在面臨定制化需求時，如果這個供應(yīng)商可以提供個性化的生產(chǎn)，但是由于模具不同，每次更換模具很影響生產(chǎn)效率，那么采購人員需要和供應(yīng)商一起討論，在生產(chǎn)流程上是否可以將其他大訂單的生產(chǎn)集中處理，然后再更換模具，減少反復(fù)更換的時間成本。供應(yīng)商也不愿意失去一家愿意幫助自己解決問題，又給自己帶來銷售的企業(yè)。如此一來，這些個性化的訂單也將可以形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。
但是如果企業(yè)目前的供應(yīng)商中沒有可以提供個性化生產(chǎn)的工廠，那么小組成員需要尋找新的供應(yīng)商資源。在尋源的時候，采購人員需要注意，如果企業(yè)自身屬于中型企業(yè)，那么超大型的供應(yīng)商雖然有設(shè)備和研發(fā)實(shí)力，但是可能無法合作，因?yàn)槌笮推髽I(yè)不會承做小訂單，利潤小且成本高，是得不償失的生意。
針對這種情況，采購人員有兩種方案備選。一是調(diào)整企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略供應(yīng)商，將部分大訂單給這家供應(yīng)商，再與他們溝通個性化訂單的問題，二是選擇更小規(guī)模的企業(yè)，規(guī)模相對小的供應(yīng)商才會更加在乎通過共同研發(fā)和設(shè)計(jì)，建立新的供應(yīng)鏈。這樣不同的供應(yīng)商能力，合理分配資源，才能使所有的供應(yīng)商發(fā)揮出最大能效。
其次，數(shù)據(jù)與信息的聯(lián)通也同樣很大價值。原先，需求方、企業(yè)，與上游供應(yīng)商之間存在數(shù)據(jù)割裂的問題，這導(dǎo)致需求的傳遞有嚴(yán)重的滯后性。企業(yè)提供的產(chǎn)品無法滿足需求，造成很多成本問題。企業(yè)往往會把成本控制的壓力傳遞給采購部門，采購人員還要與供應(yīng)商之間大量的溝通和計(jì)劃調(diào)整，確定新的方案，陷入很被動的局面。
為打破困局，一方面，目前，很多行業(yè)企業(yè)都在嘗試打造的自身的大數(shù)據(jù)平臺，通過前端的銷售數(shù)據(jù)收集匯總，分析和預(yù)判出未來需求的走向，從而指導(dǎo)生產(chǎn)與原料采購計(jì)劃。采購人員通過運(yùn)營銷售數(shù)據(jù)，分析過往的產(chǎn)品銷售情況，再結(jié)合當(dāng)前整體市場情況和企業(yè)銷售目標(biāo)，將每個產(chǎn)品對應(yīng)到原料供應(yīng)商，推測未來一周期的采購目標(biāo)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)原有供應(yīng)商的產(chǎn)能不足以支撐需求的時候，可以提前啟動尋源流程，引入新的供應(yīng)商。
寶潔公司就與沃爾瑪公司有著“親密無間”的供銷合作。沃爾瑪作為國際零售巨頭，同樣也面臨著采購成本、庫存、周轉(zhuǎn)率等問題。為了有效控制采購成本、穩(wěn)定庫存、提高商品周轉(zhuǎn)率，沃爾瑪與自己的戰(zhàn)略合作生產(chǎn)商寶潔公司結(jié)成聯(lián)盟，將銷售和庫存數(shù)據(jù)共享給寶潔公司。
沃爾瑪公司通過這些數(shù)據(jù)制定了自己的補(bǔ)貨模型，優(yōu)化自身的商品結(jié)構(gòu)。作為生產(chǎn)方，寶潔公司通過數(shù)據(jù)計(jì)算出最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃和出貨計(jì)劃，也直接的了解到當(dāng)下市場需求，可以及時的進(jìn)行設(shè)計(jì)和研發(fā)工作。通過數(shù)據(jù)的打通，使采購方和生產(chǎn)方都獲益，采購方的人員可以從繁瑣的事務(wù)性工作中解放出來，同時需求也快速傳遞給生產(chǎn)方，更有效的進(jìn)行生產(chǎn)，并將更符合市場需求的商品更快的研發(fā)出來。
另一方面，企業(yè)也需要加強(qiáng)對于內(nèi)部各部門之間的協(xié)同能力的培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)設(shè)置更合理的審批流程，就采購流程而言，對于不同的供應(yīng)商，應(yīng)在審批流程上做不同的區(qū)分。采購系統(tǒng)與人力、財務(wù)系統(tǒng)之間應(yīng)形成數(shù)據(jù)打通，不僅為了合規(guī)和風(fēng)險控制考慮，而且也可以提高部門流轉(zhuǎn)的效率，不必為了口徑不同的數(shù)據(jù)等問題做重復(fù)的工作。
一采通數(shù)字化采購平臺，助力中信戴卡重塑供應(yīng)鏈協(xié)作體系
中信戴卡股份有限公司，是鋁車輪和鋁制汽車底盤零部件供應(yīng)商，是全球最大的鋁車輪制造企業(yè)，擁有全資子公司5家，控股、參股企業(yè)15家，生產(chǎn)基地25個，其中海外生產(chǎn)基地7個。
中信戴卡集團(tuán)及子公司采購業(yè)務(wù)均由集團(tuán)采購中心負(fù)責(zé)，由于汽車及零配件行業(yè)對采購與供應(yīng)的敏捷性、精益化程度要求極高，因此隨集團(tuán)公司業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，傳統(tǒng)的采購管理模式成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。
1、集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作不暢。過去的內(nèi)部作業(yè)流程繁瑣復(fù)雜，效率低，責(zé)權(quán)體系不清晰；
2、物料主數(shù)據(jù)混亂，難以支持?jǐn)?shù)字化采購體系的建立；
3、協(xié)作效率低中信戴卡缺乏與供應(yīng)商的高效協(xié)同，具體表現(xiàn)為“詢單靠手、談判靠嘴、跟單靠腿”；
4、缺乏更強(qiáng)有力的成本管控手段。缺乏對采購過程的精準(zhǔn)計(jì)劃、跟蹤、執(zhí)行及追溯能力，難以實(shí)現(xiàn)成本管控，缺乏對運(yùn)行狀況的量化和可視化分析能力，難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)決策支持。
立足“大采購”理念，一采通如何用數(shù)字化賦能中信戴卡采購全流程
在這樣的背景下，中信戴卡認(rèn)識到現(xiàn)有SAP采購模塊已經(jīng)無法滿足采購業(yè)務(wù)和管理需求，引入了“大采購”理念，由一采通為其建立一套全新的數(shù)字化采購平臺。
一采通核心團(tuán)隊(duì)成立于2004年，致力于采購數(shù)字化智能化領(lǐng)域。已發(fā)展為服務(wù)500+客戶、覆蓋29個細(xì)分行業(yè)的數(shù)字化采購領(lǐng)先服務(wù)商之一，在招采管理、集約化采購、精益供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略采購、項(xiàng)目供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)化服務(wù)等領(lǐng)域擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，幫助企業(yè)獲得最佳的數(shù)字化采購實(shí)踐。
一采通作為中信戴卡的數(shù)字化采購的戰(zhàn)略伙伴，產(chǎn)品體系包括招采中心、供應(yīng)鏈協(xié)同中心、非生采購中心、供應(yīng)商中心、智能分析中心、企采云中心。
中信戴卡的一采通數(shù)字化采購平臺建設(shè)經(jīng)歷了四個階段：
第一階段從采購計(jì)劃到財務(wù)付款全流程數(shù)字化，優(yōu)化物料主數(shù)據(jù)流程，成為后續(xù)數(shù)字化提升的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
第二階段“拓寬加深”：建立固資、項(xiàng)目采購等專業(yè)采購模式，海外工廠上線，建成全球化的供應(yīng)鏈平臺。
第三階段MRO電商采購，整合多家工業(yè)品電商渠道。規(guī)范流程、提高效率、降低采購價格，提升服務(wù)體驗(yàn)。
第四階段，基于專業(yè)算法，建立自動化、智能化作業(yè)模式，替換原有無增值作業(yè)，提高供應(yīng)鏈精益程度。
通過一采通數(shù)字化采購平臺建設(shè)，中信戴卡達(dá)到了供應(yīng)商管理數(shù)字化、供應(yīng)商推薦智能化、計(jì)劃處理無人化、訂單下達(dá)及到貨跟催自動化、MRO采購電商化、業(yè)務(wù)體系閉環(huán)化、采購模式多樣化。通過大數(shù)據(jù)分析中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過程可視化及智能分析，形成管理控制臺、業(yè)務(wù)看板和統(tǒng)計(jì)分析三個層面的分析展現(xiàn)。
效果受益：精益供應(yīng)、高效協(xié)作、成本可控
數(shù)字化采購平臺上線后，中信戴卡在生產(chǎn)性物資采購方面有了很大升級。
首先，中信戴卡的采購內(nèi)部協(xié)作更加順暢。通過一采通全流程、全品類的數(shù)字化采購業(yè)務(wù)平臺，以清晰的責(zé)權(quán)、數(shù)字化的流程、專業(yè)化的方法機(jī)制作為核心，驅(qū)動采購業(yè)務(wù)全流程更加敏捷、精益。
其次，供應(yīng)鏈整合更加充分。全網(wǎng)資源整合、數(shù)字化評估模型建立，幫助戴卡獲得更多優(yōu)質(zhì)供方，提高供應(yīng)鏈同盟軍的核心能力。
最后，采購成本更加可控、通過自動化的采購計(jì)劃處理、一鍵式的價格維護(hù)、可視化的業(yè)務(wù)流程、自動化的標(biāo)準(zhǔn)物料詢價、可視化的統(tǒng)計(jì)分析，使得中信戴卡的年度采購成本降低10%，效率提升10%。
在MRO采購方面，中信戴卡通過電商平臺和采購平臺供應(yīng)商之間的價格對比，降本幅度7%以上。原先的常規(guī)采購需要5-7天，而電商采購達(dá)到“隔天到貨”，采購效率提升了60%~71.43%，收益顯著的同時，需求用戶體驗(yàn)得到大幅改善。MRO采購實(shí)現(xiàn)了“從被動響應(yīng)到智慧運(yùn)營”的價值轉(zhuǎn)變。
3.2 集中采購優(yōu)化采購效率
大型、集團(tuán)型企業(yè)的內(nèi)部管理比較復(fù)雜，在企業(yè)采購這方面的管理方式也不同。
然而企業(yè)在管理非生產(chǎn)物資采購時有些混亂，缺少章法。大型企業(yè)和集團(tuán)性企業(yè)在全國各地設(shè)有子公司，但企業(yè)缺少完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)和溝通機(jī)制，這造成了在非生產(chǎn)物資的采購方面的管理十分不統(tǒng)一。
由于溝通和審批鏈條很長，子公司在提出采購需求后，會經(jīng)過長周期的審批，子公司等不及便自己開始進(jìn)行采購，保證商品的及時供應(yīng)?？偛恳部紤]到子公司的難處，放權(quán)給下屬公司自行采購，總部只控制總預(yù)算。久而久之，各個子公司都形成了自身的采購供應(yīng)商池，有了公司內(nèi)部的一套采購目錄，而各個子公司之間數(shù)據(jù)不共享，很多SKU是相同的，但是采購價格卻不同。
很多企業(yè)意識到了這個管理漏洞，特別是非生產(chǎn)物資采購占比較大的企業(yè)，希望能重新梳理一套采購的流程，自上而下的統(tǒng)一管理，在控制成本的同時，既對子公司的支出加強(qiáng)管理，又不影響需求的及時滿足。
目前有兩種采購管理方式應(yīng)用較為廣泛。
一種是分談分簽分購模式，即，下屬子公司成立自己的采購部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)所在子公司從尋源到交付全流程的采購工作。如此，每個子公司都會形成一個獨(dú)立的采購閉環(huán)，商品目錄和供應(yīng)商資源也是獨(dú)立的。
這種采購管理方式存在一定問題。
首先，從采購人員配置上看，每個公司都需要配備一整個團(tuán)隊(duì)的采購人員。與生產(chǎn)物資采購的人員配置相比，由于非生產(chǎn)物資的SKU數(shù)量多，需求更分散，所需要的采購人員更多。但是從采購品類上分析，每個子公司所采買的商品品類大致相同，所以這種管理方式實(shí)際上就是用了翻倍的人力去做了同一件事，是一種人力成本上的浪費(fèi)。
其次，從公司整體的采購管理上來看，由于每個子公司的采購管理都是獨(dú)立的，有獨(dú)立的采購系統(tǒng)，數(shù)據(jù)也不連通，從支出管理的角度看，總部的采購部門對于子公司的管控能力弱。
再次，從采購成本的角度考慮，由于各個子公司之前相互沒有協(xié)同，也沒有資源和信息共享機(jī)制，分談分采會造成子公司A采購的商品和子公司B采購的同一商品的成本不一樣，這會造成整個集團(tuán)公司的采購成本控制能力下降。
另一種采購管理模式是統(tǒng)談分簽分購的模式，即，由總部采購人員負(fù)責(zé)所有的供應(yīng)商尋源、商品目錄管理和供應(yīng)商管理工作。然后，各個子公司，按照周期內(nèi)的采購計(jì)劃，分別與供應(yīng)商簽訂采購合同。
與分談分采的模式相比，統(tǒng)談分采從投入人力方面看，由于部分采購職責(zé)上收歸于總部，子公司的采購部門只需要配備日常負(fù)責(zé)需求匯總和請貨的專員，人力成本下降。同時，這樣的采購模式要求總部與子公司做數(shù)據(jù)打通，由總部進(jìn)行采購目錄的管理，統(tǒng)一商品編碼，統(tǒng)一采購價格。而且由于總部層面的采購總量大，在與供應(yīng)商價格談判時更有優(yōu)勢，統(tǒng)談的方式可以讓集團(tuán)各個子公司的采購成本都下降。從集團(tuán)管控的角度看，統(tǒng)談的方式對于子公司的支出情況的管控能力強(qiáng)，除此之外，集團(tuán)通過數(shù)據(jù)分析，可以對于子公司的成本結(jié)構(gòu)分析，規(guī)劃下一周期的績效指標(biāo)。
所以，目前來看更好的方式是，由總部采購牽頭進(jìn)行集中采購，與子公司的采購人員的協(xié)同能力，相互配合完成采購。而在這個過程中，企業(yè)需要的是可以輔助采購人員加強(qiáng)協(xié)同能力的數(shù)字化采購工具，通過系統(tǒng)的聯(lián)通達(dá)到數(shù)據(jù)的聯(lián)通和信息的傳遞，并使企業(yè)可以進(jìn)行集中管理，將各個子公司的采購體系連結(jié)起來，形成統(tǒng)一的采購網(wǎng)絡(luò)。
構(gòu)建“長城e購”，商越科技助力長城汽車實(shí)現(xiàn)非生產(chǎn)物資采購?fù)?/p>
長城汽車是成立于1984年的中國汽車品牌，主要生產(chǎn)皮卡、SUV、轎車、新能源汽車等車型，于2003年、2011年分別在香港H股和國內(nèi)A股上市。長城汽車旗下?lián)碛锌毓勺庸?0余家，員工7萬余人，并擁有4個整車生產(chǎn)基地（皮卡、SUV、CUV、轎車MPV）。
長城汽車原本已具有基于傳統(tǒng)IT架構(gòu)的非生產(chǎn)物資信息化采購系統(tǒng)，采購信息化水平已經(jīng)較高。然而，過往的采購信息化建設(shè)在應(yīng)用中仍然存在很多實(shí)際困難：缺少協(xié)同平臺，需求部門、采購、供應(yīng)商之間溝通效率低下。隨著長城汽車采購業(yè)務(wù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理逐步升級，需要更加規(guī)范的流程和更加便捷的服務(wù)。因此，長城汽車產(chǎn)生了拓展現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)模式，升級現(xiàn)有采購平臺，向采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。
物資選擇權(quán)下放、采購權(quán)上收，實(shí)現(xiàn)需求、采購、供應(yīng)三端協(xié)同
創(chuàng)立于2018年的商越科技專注于為營收規(guī)模在10-1000億的大中型企業(yè)提供以采購商城SaaS為核心的非生產(chǎn)性物資采購數(shù)字化解決方案，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購全流程的在線化、數(shù)字化，提升效率、降低成本。
針對長城汽車的采購業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)，商越科技為其搭建了電商化的非生產(chǎn)性物資采購商城平臺“長城e購”。長城e購包含商城、商品、采購申請、訂單、收發(fā)貨、結(jié)算對賬、企業(yè)閑置物資等模塊，并分為非生產(chǎn)性物資采購的需求端、采購端、供應(yīng)商端三端界面。
長城e購平臺基于互聯(lián)網(wǎng)微服務(wù)架構(gòu)，在一端與長城汽車內(nèi)部的電采系統(tǒng)、HR、EAS、釘釘4個系統(tǒng)的幾十個接口進(jìn)行打通和對接；在另一端則通過商越科技所提供的標(biāo)準(zhǔn)接口，對接長城汽車的1200家供應(yīng)商，以及多家電商平臺。
歷經(jīng)110天的1階段開發(fā)，長城e購平臺上線了125種品類、40萬規(guī)格型號的5萬款協(xié)議物資、13萬款物料及10萬余個商品，覆蓋集團(tuán)采購部門和7萬員工。
在需求端，長城汽車的一線物資需求部門可直接在采購商城中下單，預(yù)算信息會自動轉(zhuǎn)至總部采購部門。
在采購端，采購部門通過與采購商城接通的審批系統(tǒng)對采購需求進(jìn)行審批，集合所有訂單信息，以集采價格下單，其后直接發(fā)貨至需求部門，并全程在線監(jiān)控。如此一來，長城汽車實(shí)現(xiàn)了非生產(chǎn)性物資采購的選擇權(quán)下放、采購權(quán)上收，采購部門由采購執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營者。同時，由于物資供應(yīng)商信息高度同步，采購部門也實(shí)現(xiàn)了高效對賬結(jié)算。
在供應(yīng)商端，接入長城e購的長城汽車供應(yīng)商會將物資商品照片、圖片上傳至商城平臺，為平臺實(shí)現(xiàn)所有物資的可視化圖片做參考。需求部門可依據(jù)圖片參考準(zhǔn)確提報采購需求訂單，采購部門的錯買率也大幅降低。
盤活呆滯物資，實(shí)現(xiàn)上下游、員工采購共享
長城e購平臺不僅為長城汽車實(shí)現(xiàn)了非生產(chǎn)性物資需求部門、采購部門，及供應(yīng)商之間的三端協(xié)同，還實(shí)現(xiàn)了非生產(chǎn)性物資采購從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)型。
長城e購平臺采取集采模式，擁有供應(yīng)商資源及價格優(yōu)勢。因此，長城汽車在長城e購平臺中設(shè)立外銷商城及員工內(nèi)購商城，將未消耗的呆滯物資以集采優(yōu)惠價格面向外部上下游企業(yè)、內(nèi)部員工進(jìn)行銷售。由此，長城e購平臺便實(shí)現(xiàn)了呆滯物資的盤活，將原來的物資成本損耗轉(zhuǎn)化為額外利潤。
效果受益：實(shí)現(xiàn)非生產(chǎn)性物資采購的多端協(xié)同、降本增效
自長城e購平臺第一期上線以來，長城汽車實(shí)現(xiàn)了18個采購流程的標(biāo)準(zhǔn)化。同時，由于平臺實(shí)現(xiàn)了物資需求部門與采購部門的在線協(xié)同，長城汽車非生產(chǎn)性物資需求部門的采購電話問詢量降低了90%，錯買率也同步降低。
此外，由于采購訂單從采購員手工處理轉(zhuǎn)為了平臺自動化處理，長城汽車采購部門采購員數(shù)量從30余名減少至4名?；诨ヂ?lián)網(wǎng)微服務(wù)架構(gòu)，平臺的訂單轉(zhuǎn)單工時、結(jié)算工時、訂單平均處理時間、頁面響應(yīng)時間、采購周期均實(shí)現(xiàn)大幅降低，全面實(shí)現(xiàn)非生產(chǎn)性物資采購的降本增效。
4.數(shù)字化采購的趨勢
目前，對于降本增效的訴求推動下，企業(yè)都在積極推進(jìn)采購端的數(shù)字化升級。
首先，相比線下采購方式，或以靠ERP系統(tǒng)輔助的采購流程，采購數(shù)字化工具的應(yīng)用使流程更加流暢和便捷，為企業(yè)搭建了更大的供應(yīng)商資源網(wǎng)絡(luò)，使得采購合規(guī)化和陽光化程度變高、加快部門間和供應(yīng)商間的響應(yīng)速度，也縮短交付周期。其中，采購商城作為新型采購模式，被越來越多的企業(yè)應(yīng)用，也是由于在解決企業(yè)尋源效率和成本控制兩個方面的需求外，也提升了采購體驗(yàn)。
其次，企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化升級的過程中，也嘗試了不同類型的系統(tǒng)模式。大型的業(yè)務(wù)系統(tǒng)動輒上千萬，實(shí)施周期也在一年以上。從成本方面考慮，對于大型企業(yè)的現(xiàn)金流和時間投入也會造成不小壓力。同時，大型業(yè)務(wù)系統(tǒng)的靈活性、可配置性較低，在企業(yè)快速發(fā)展的情況下，系統(tǒng)的升級改造會成為企業(yè)的難點(diǎn)，往往系統(tǒng)在企業(yè)某些業(yè)務(wù)的匹配度上會較低。相比較，采購數(shù)字化廠商在靈活性和可配置性方面有先天的優(yōu)勢，同時部署成本也相對較低。
未來，采購數(shù)字化升級還將為企業(yè)帶來兩大價值：
第一，采購數(shù)字化推動企業(yè)組織變革。采購人員的職能已經(jīng)從被動執(zhí)行向主動規(guī)劃轉(zhuǎn)化，將進(jìn)一步向輔助戰(zhàn)略制定的方向發(fā)展。由于數(shù)字化能力逐步的滲透，采購人員的很多事務(wù)性的業(yè)務(wù)職能可以被系統(tǒng)自動化取代，節(jié)省出更多的時間，采購人員可以將精力投入更復(fù)雜的工作中。例如，采購人員需要更多的時間去了解市場、了解需求，通過采購數(shù)字化系統(tǒng)沉淀下來的數(shù)據(jù)，更加精確的判斷市場趨勢，為企業(yè)制定更加符合需求的采購戰(zhàn)略。
第二，采購數(shù)字化促進(jìn)資源整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。無論是國家政策推動層面和企業(yè)內(nèi)部需求的角度看，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化都是必然趨勢。數(shù)字化采購以需求為導(dǎo)向進(jìn)行采購規(guī)劃，形成聯(lián)動，同時采購部門是直接對接上游供應(yīng)商的部門，數(shù)字化采購流程可以倒逼供應(yīng)商的管理能力升級，最終，采購數(shù)字化為突破口，使整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈能力提升。
然而，對于企業(yè)的采購數(shù)字化升級，也存在兩點(diǎn)變數(shù)：
首先，采購數(shù)字化，乃至企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是“一把手”工程，企業(yè)對于數(shù)字化的態(tài)度決定了數(shù)字化項(xiàng)目是否可以真正落地。作為企業(yè)的管理者必須對行業(yè)變化和未來趨勢有清晰的認(rèn)知，數(shù)字化是大勢所趨，而數(shù)字化采購是最佳的切入點(diǎn)之一。
其次，企業(yè)管理者也必須清楚，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場“持久戰(zhàn)”，不是個“小手術(shù)”，所以企業(yè)管理者需要做好長期的數(shù)字化升級規(guī)劃和持續(xù)投入的準(zhǔn)備。
結(jié)語
隨著互聯(lián)網(wǎng)人口紅利逐步消失，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)增長空間被壓縮，而企業(yè)級服務(wù)市場正在崛起，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已是大勢所趨，數(shù)字化采購已經(jīng)成為了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵突破口。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字經(jīng)濟(jì)的大背景下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)必經(jīng)之路，也是戰(zhàn)略挑戰(zhàn)?，F(xiàn)如今，企業(yè)正在積極進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用數(shù)字化手段，提升企業(yè)運(yùn)營效率及管理能力。
對于企業(yè)而言，采購是企業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，在企業(yè)經(jīng)營活動占有重要地位。
企業(yè)采購轉(zhuǎn)型勢在必行，面臨業(yè)務(wù)增長和降本增效的雙重壓力，企業(yè)已從傳統(tǒng)采購到電商化采購，如今已在向數(shù)字化采購的方向加速發(fā)展。通過數(shù)字化采購方式，提高采購效率，增強(qiáng)采購協(xié)同能力，為企業(yè)提升了經(jīng)濟(jì)效益，同時也為企業(yè)發(fā)展提供了更大想象空間。未來，當(dāng)企業(yè)采購數(shù)字化日漸成熟后，也必將促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的數(shù)字化升級，重塑供應(yīng)鏈，帶動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
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