任何一場創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的商業(yè)本質(zhì)，都是為了打破舊有生產(chǎn)關(guān)系或者生產(chǎn)力，通過提升效率尋找全新的盈利空間。在經(jīng)歷了疫情和宏觀經(jīng)濟下行的雙壓后，從移動互聯(lián)網(wǎng)的TOC時代，進入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的TOB時代，傳統(tǒng)行業(yè)亟待互聯(lián)網(wǎng)基因和技術(shù)的洗禮。
大家居行業(yè)是典型中的典型。在過去20年，這一行當(dāng)一直是“大行業(yè)、小企業(yè)”的狀態(tài)，整個家居市場上萬億，足夠大，但上市公司占比不到15%。
供應(yīng)鏈端、生產(chǎn)端、渠道端和用戶端有太多的痛點和需求。行業(yè)中的B端上下游產(chǎn)業(yè)鏈廠商分散，供應(yīng)鏈端不透明，渠道端多而散亂。對于C端消費者來說，整個鏈條不透明，不僅導(dǎo)致產(chǎn)品選擇困難，花高價也可能買到低端產(chǎn)品。
再細分聚焦到全屋定制，這個看似“高大上”的行業(yè)，消費者對材料、服務(wù)的抱怨并不少。此外，由于行業(yè)產(chǎn)能季節(jié)性分布不均衡，整個行業(yè)有著巨大需要提升的空間。
大家居市場，有著巨大的商業(yè)空間值得破冰。
2016年，在極客公園擔(dān)任記者時，筆者曾做了萬字研究報告《極客研報|家裝行業(yè)全景報告-上篇》《極客研報|家裝行業(yè)全景報告-下篇》，當(dāng)時這組報告調(diào)研了數(shù)十家互聯(lián)網(wǎng)家居創(chuàng)業(yè)公司。回顧這份調(diào)研，今天當(dāng)中大部分創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)消失，但有一家企業(yè)不僅活下來，而且活得不錯。這就是麗維家。
TOB新勢力發(fā)現(xiàn)，麗維家近一年的整體營收已經(jīng)超過16億元。這個數(shù)字涵蓋其整個平臺、供應(yīng)鏈、定制家具以及其他家居產(chǎn)品，其中供應(yīng)鏈和配套產(chǎn)品增長至快。對比傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)家居企業(yè)2億的營收天花板，以及一些上市公司10億左右的營收，這家創(chuàng)業(yè)公司的營收水平位居高位。
TOB新勢力認為，麗維家達到營收16億的空間是一步步開放賦能和構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈帶來的。
麗維家創(chuàng)始人兼CEO周宇翔曾經(jīng)在媒體采訪中，用一句話總結(jié)其模式：以“開放、共享、賦能”為核心理念去做家居產(chǎn)業(yè)，打造“供應(yīng)鏈+SaaS平臺+核心產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化+場景新零售”的平臺化家居產(chǎn)業(yè)公司。
這個看似復(fù)雜的答案，背后是一家創(chuàng)業(yè)公司的哪些動作?用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造一個行業(yè)，要“穿透”多少挑戰(zhàn)?大家居行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，可以給其他行業(yè)提供怎樣的借鑒和參考?麗維家是怎么在當(dāng)初的紅海競爭中留下來，并且以一個相對漂亮的姿態(tài)靠岸?
為探尋這些問題，TOB新勢力約訪了麗維家創(chuàng)始人兼CEO周宇翔;并深入家居行業(yè)，訪問了上游供應(yīng)鏈品牌全球至大的進口板材商克諾斯邦、中國至大國有全資板材生產(chǎn)企業(yè)福人集團、日本第—大家居品牌NITORI(尼達利)、下沉市場的家居工廠老板，試圖從產(chǎn)業(yè)的視角找到答案。
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因巨頭而挑戰(zhàn)，也因巨頭而啟發(fā)
本身就是弱小的創(chuàng)業(yè)者，如何做到開放?如果要做供應(yīng)鏈，在資金和品牌都稀缺的情況下，如何爭取到初始資源?這是像麗維家這樣的創(chuàng)業(yè)者要回答的底層問題。
周宇翔至早從事IT行業(yè)，負責(zé)清華同方整個西南市場業(yè)務(wù)。2009年，開始創(chuàng)業(yè)賣數(shù)碼產(chǎn)品和家電，做成了成都當(dāng)?shù)刂链蟮腂2CIT品類電商平臺“倍安心”。然而，2012年前后，京東和蘇寧進入成都。巨頭的動作打掉了區(qū)域性電商平臺的優(yōu)勢，周宇翔遇到了創(chuàng)業(yè)以來的第—次挑戰(zhàn)，他必須從倍安心轉(zhuǎn)型。做IT電商平臺時，一些櫥柜和家居工廠曾找過周宇翔買家電，他發(fā)現(xiàn)老廠家對電商接受度慢，又怕影響經(jīng)銷商利益，行業(yè)里沒人做定制家居電商平臺。
受到巨頭挑戰(zhàn)，也受到巨頭啟發(fā)。2012年7月，麗維家成立。周宇翔搬到新辦公室，從互聯(lián)網(wǎng)跨界到定制家居行業(yè)。
創(chuàng)業(yè)初，小米創(chuàng)始人雷軍等創(chuàng)立的順為資本正在布局家居領(lǐng)域生態(tài)，麗維家被注意到。雷軍在和周宇翔交流中，一個小時里問了18個問題，核心也全部聚焦在上下游供應(yīng)鏈。其中包括：“上游第—公里，是不是直采?”、“最后一公里，是不是能直接到達客戶?”
這對麗維家是一個提醒，周宇翔本來也在思考怎樣從單品往上游走。2015年，麗維家的聯(lián)創(chuàng)投資合伙人朱一凡問周宇翔——“能否用眾包共享方式賦能定制家居行業(yè)?”。這一提示，促使麗維家在戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)平臺上完成一次重要迭代——安達人平臺推出。
當(dāng)時滴滴在資本市場炙手可熱，但是家居行業(yè)還沒有眾包平臺、共享方式出現(xiàn)。安達人讓麗維家在2016年實現(xiàn)了定制家居行業(yè)，從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售再到服務(wù)的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，該平臺聚合了全國各地安裝師傅數(shù)萬人，真正解決了定制家居最后直達客戶的落地配送問題。
2017年，行業(yè)中的龍頭企業(yè)歐派、尚品宅配等上市，定制家居成為風(fēng)口。這個時候，周宇翔思考如何在已經(jīng)形成的閉環(huán)上，借勢戰(zhàn)略升級，麗維家制定了PB(poweredbyliweijia)策略——對經(jīng)銷商和部分零售商開放資源和服務(wù)能力。
以往，不透明帶來的高毛利恰恰是行業(yè)里高額利潤的來源，PB策略是逆其道而行之。在PB策略推出的時間節(jié)點上，麗維家做了兩個動作：第—，開放供應(yīng)鏈以達到貨真價實的水平。第二，安達人平臺不再僅為麗維家所用，也充分開放給行業(yè)，而且是徹底透明的開放。
周宇翔作出了一個重要決定，下游B端品牌使用麗維家的“能力”，可以不提麗維家品牌。麗維家自己多年積累的下來的壁壘——上游板材供應(yīng)鏈資源也正式對外開放。
對比行業(yè)里一些老牌或者規(guī)模較大的家居廠商把錢花在營銷上，麗維家把資源押在了建立上游供應(yīng)鏈資源、打造服務(wù)、賦能下游B端企業(yè)上。幫助B端經(jīng)銷商完成產(chǎn)品的定制、安裝和服務(wù)，讓中小同行不占用前端門店的資金成本，減少經(jīng)銷商的銷售壓力和品牌壓力。
這些相對開放、透明和利他的模式，實際上是用互聯(lián)網(wǎng)的降維思維走出一條差異化戰(zhàn)略。過往行業(yè)的發(fā)展主要靠信息不透明，而互聯(lián)網(wǎng)思維的出發(fā)點是打破這種不透明，構(gòu)建平臺，提升效率，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈。
在深入上游供應(yīng)鏈的過程中，麗維家發(fā)現(xiàn)了新的空間。比如，上游的森林資源轉(zhuǎn)化為板材，再提供給B端工廠和零售商，這中間有一個空隙，麗維家切入這個縫隙，將能力延伸到上游的S端，形成S2B。再通過服務(wù)B端企業(yè)，觸達C端受眾。這種模式下，無論是面對消費者還是B端廠商，麗維家有了“話語權(quán)”。這個話語權(quán)能夠讓行業(yè)透明，給合作企業(yè)節(jié)約成本，讓消費者用上性價比更高的家居產(chǎn)品。
“今天，麗維家SaaS平臺上的C端用戶突破一百萬，B端入駐商家35萬。”在采訪麗維家的當(dāng)天，周宇翔告訴TOB新勢力。
這個數(shù)據(jù)意味著什么呢?也就是說通過麗維家的SaaS平臺“惠享家”，有中裕燃氣、NITORI這些代理商和第三方合作品牌等35萬家企業(yè)在使用麗維家價值16.8萬元的軟件，獲得的是所有定制家居需要的產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和服務(wù)。這些后臺服務(wù)如果從0打造絕不是16.8萬的價格，但現(xiàn)在這些企業(yè)在定制家居生態(tài)中可以直接獲取這種能力。
去年，惠享家的前端小程序應(yīng)用發(fā)布，促使前端的使用和介入更加方便，疫情期間實現(xiàn)分銷裂變以更大程度獲客。小程序供下游B端企業(yè)入駐售賣產(chǎn)品;后端平臺為下游產(chǎn)業(yè)鏈上的公司提供訂單、生產(chǎn)、物流、安裝系統(tǒng)等功能。
惠享家前端小程序商城
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很多人提，但更多是紙上談兵，做深做透是要把行業(yè)在線化，把產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)連通起來。麗維家的啟示是，通過一個SaaS平臺“惠享家”，把上下游產(chǎn)業(yè)鏈和消費者全部打通，SaaS平臺是實現(xiàn)透明的重要載體。
消費者花錢想買到的是完美的設(shè)計，但是拿到的產(chǎn)品可能并不好。整個行業(yè)沒有一定的標準，信息不透明，效率低。過往的單品思維生產(chǎn)銷售模式很難走通平臺賦能模式。這也是為什么中國家居企業(yè)代加工宜家產(chǎn)品的有很多，但能夠做成宜家的卻很少。
讓家居行業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，形成供應(yīng)鏈平臺，從B2C到賦能經(jīng)銷商再到走向平臺化，最終向新零售渠道拓展，麗維家的整體發(fā)展思路其實就是S2B2C的模式。
在麗維家創(chuàng)業(yè)四年之后，阿里巴巴集團前總參謀長曾鳴正式提出了S2B2C的商業(yè)模式——通過提供SaaS化工具，集成上游供應(yīng)鏈資源，為下游B端企業(yè)提供數(shù)據(jù)智能支撐。從而實現(xiàn)面向上游有議價能力，面對下游有定價和把控能力。其中S指的是供應(yīng)鏈，B指的是生態(tài)中的合作企業(yè)，C指的是終端消費者。
這一模式已經(jīng)在汽車、教育、家裝等多個行業(yè)出現(xiàn)，這其中不僅需要SaaS工具實現(xiàn)資源的集中，數(shù)據(jù)的透明和協(xié)同;更需要將商業(yè)視角從傳統(tǒng)的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)為共創(chuàng)合作，并向下游同行完全開放產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等能力。最終整個生態(tài)來服務(wù)C端消費者。
麗維家通過SaaS工具，將打下的定制家居供應(yīng)鏈“江山”，共享賦能給下游中小型B端同行，并最終觸達消費者，形成一個完整的“S2B2C”商業(yè)生態(tài)。
麗維家四個轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點，制圖by：TOB新勢力
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讓各方賺到錢是核心，最不可忽略的是C端
上游供應(yīng)鏈能力是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心。對此，TOB新勢力也專訪了全球最大的進口板材商克諾斯邦，其產(chǎn)能位居全球第—，是第二名和第三名的總和。擁有產(chǎn)能的克諾斯邦正在面對如何將國外木材賣向中國市場的挑戰(zhàn)。
在克諾斯邦中國區(qū)營銷總監(jiān)華總的眼里：整個家居行業(yè)至今為止，也沒有實現(xiàn)真正意義上的行業(yè)的聯(lián)動和系統(tǒng)化，沒有從技術(shù)上解決根本問題?？酥Z斯邦要找的合作伙伴，需要具備互聯(lián)網(wǎng)科技屬性，可以把整個行業(yè)的上下游鏈條串聯(lián)起來。讓上游的供應(yīng)鏈生產(chǎn)商、下游品牌商，以及其中的加工商、貿(mào)易商，終端消費者等都參與其中?？酥Z斯邦被麗維家引入中國市場之后，市場份額做到數(shù)億元。
另一家上游板材企業(yè)、全木產(chǎn)業(yè)鏈及板材企業(yè)——福人集團產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺負責(zé)人翁文通告訴TOB新勢力：“開放的思維、共享的理念十分重要。原本固有的理念’平臺是冤家’已經(jīng)徹底改變。在平臺里遇見比較好的企業(yè)、比較優(yōu)質(zhì)的資源和供應(yīng)鏈，我們都想到雙方怎樣合作而不是大家是競爭對手。大家一定要有開放共享的理念。”
福人集團的優(yōu)勢在于全球的資源比較豐富、技術(shù)團隊比較強，但好的資源和技術(shù)如何真正普惠到消費者手中也是面臨的一個具體問題。
在翁文通的心里，也有一個打造中國宜家的愿景。他認為宜家模式應(yīng)該是一個解決方案，并包含三點：第—、對于終端消費者要展示透明和對稱的信息。第二、不論是終端消費者還是B端，它們的難點和痛點廠商要清楚。第三、在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)提供技術(shù)、管理、服務(wù)的支撐。
無論是克諾斯邦一年的產(chǎn)值兩千多億，還是有上百億營收的福人集團，或者是平臺型企業(yè)麗維家，大家走到一起，核心是能夠落地商業(yè)價值。首先，平臺合作方在供應(yīng)鏈端積累了較深的能力。另一方面，平臺前端的渠道流通能力，銷售與營銷能力，能夠把上游的材料賣到千家萬戶。簡單來說，假如福人集團做的是從森林到倉庫的板材，而麗維家做的是從倉庫的板材到千家萬戶。
再看供應(yīng)鏈的下游，日本“宜家”NITORI(尼達利)在中國市場獨立推出定制業(yè)務(wù)，因為定制家具中國市場的重要性，這是一條新追加的產(chǎn)品線。NITORI中國門店推出的板式家具定制產(chǎn)品，部分是由麗維家提供設(shè)計、生產(chǎn)、安裝等支持和服務(wù)。
NITORI門店
翁文通向TOB新勢力總結(jié)了行業(yè)中的這種合作價值：“平臺方麗維家能將自己開發(fā)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)工具惠享家無償開放，這套工具自帶賦能的屬性，融入了管理、技術(shù)提升、服務(wù)等后臺能力。借此打通S2B2C的業(yè)務(wù)模式。不同的B端、C端痛點和難點是不同的，但在這套工具里，它們可以各取所需。這是整個模式給行業(yè)帶來的至大價值。”
訂單不平穩(wěn)，淡季無需求，旺季無營收，這是整個家居行業(yè)的頑疾。諸如此類的合作模式，也給行業(yè)帶來改變——解決家居行業(yè)缺少產(chǎn)能的現(xiàn)狀，一定程度上平衡了訂單。
實際上，S2B2C的模式在不同行業(yè)都已經(jīng)存在，如果從麗維家在大家居行業(yè)的經(jīng)驗出發(fā)。周宇翔認為，有四點共性：S、B、C之間完全的打通。S和B最終服務(wù)C，B也離不開S的支持。在這個過程中，首先要有一個互聯(lián)網(wǎng)工具串聯(lián)起各方。其次，要有真正核心的供應(yīng)鏈資源承載在平臺上。第三，S和B之間是合作伙伴的關(guān)系，是賦能的關(guān)系。第四，所有的協(xié)同都是為了最終服務(wù)C，未來的終級形態(tài)是形成C2S的反向定制。
讓各方“賺到錢”，實現(xiàn)商業(yè)價值的至大化，打破行業(yè)固有的不透明，將資源和供應(yīng)鏈的價值傳遞給真正的用戶，才是從消費者的角度出發(fā)做事情。
大家居行業(yè)中，消費者想花少的錢買至好的產(chǎn)品和服務(wù)。渠道端想達到成本至低、獲利至大，產(chǎn)品好賣又掙錢。工廠端的生產(chǎn)有成本限制，不能無底線降價。這些混雜在一起形成了巨大的矛盾。只有透明價格、賦能下游渠道，統(tǒng)一服務(wù)，降低成本，找到新的利潤空間，賣貨真價實的產(chǎn)品，才能形成用戶口碑。
今年四月，麗維家在成都的800平米新零售生活館HiHouse即將開幕。其中定制家居、成品家具、生活類家居分別占線下賣場的50%、30%和20%。非定制類產(chǎn)品的推出正是因為消費者行為發(fā)生變化，新零售渠道融合，高頻產(chǎn)品帶動低頻產(chǎn)品成為未來趨勢。渠道融合帶來了客戶流量、交叉銷售和拓展的空間。甚至在線下零售場景中，跨行業(yè)的異業(yè)合作越來越多。麗維家開始在渠道上進行新的探索。
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能夠改變行業(yè)，是因為做到了什么?
在麗維家決定把自己的核心能力對外賦能、徹底透明前，內(nèi)部是存在質(zhì)疑的。在做這些之前，沒有人能確定給渠道商和C端用戶帶來更大利益的事情，能否讓麗維家這家創(chuàng)業(yè)公司活得更好。
例如，安達人平臺免費對外提供，這一點與行業(yè)歷來的價格不透明背道而馳;直到麗維家堅持推出云倉時，才顯現(xiàn)出效益，這期間經(jīng)歷了2年的時間。
這樣的內(nèi)部質(zhì)疑一直存在。“做的事情不被理解是痛苦的。”在惠享家啟動的時候，麗維家內(nèi)部有很大的分歧，周宇翔告訴TOB新勢力這是他至為痛苦的時刻。
這個時候的他甚至敏感到會在意到員工的微表達。“沒有執(zhí)行就表明不認可，聊天時的表情都能看出來，大家沒有理解這個業(yè)務(wù)。”
“將定位從家居產(chǎn)業(yè)調(diào)整為家居生活產(chǎn)業(yè)，以達到高中低頻的連接。如果我們在2019年沒有嘗試、認知沒有得到突破，那我們?nèi)ツ暝馐艿膲毫蜁侵旅摹?rdquo;去年調(diào)整渠道策略，周宇翔邁出的每一步都依然很難。
周宇翔認為所有壓力的根源，其實就是——想要通過互聯(lián)網(wǎng)帶動整個體系和平臺的建設(shè)。
“進攻就是更好的防守，而不斷地變革認知是更好的進攻。”周宇翔提到百團大戰(zhàn)給他的啟發(fā)。關(guān)家垴戰(zhàn)役是百團大戰(zhàn)中一場決定性的戰(zhàn)役，總司令彭德懷在多位部下的反對聲中，決定進攻日軍，最終這場戰(zhàn)役為后期決戰(zhàn)日軍打硬仗奠定了充分的基礎(chǔ)。
在周宇翔決定麗維家要走產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式時，S2B2C戰(zhàn)略還未浮現(xiàn)。其他行業(yè)的S2B2C模式也都在探索之中。沒有人能證明這條路是對的。
周宇翔怎么堅定自己呢?
麗維家創(chuàng)始人兼CEO周宇翔
家居廠商的傳統(tǒng)策略是通過比拼價格超越競爭對手。去年六月，麗維家在下沉市場做了戰(zhàn)略調(diào)整，內(nèi)部代號“擊穿”。四川宜賓的一家當(dāng)?shù)毓S找到周宇翔，看到麗維家供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的性價比高，宜賓老板很有信心。合作大半年后，當(dāng)?shù)毓S的量得到了明顯增長。
賦能的策略讓小工廠和麗維家從競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。周宇翔發(fā)現(xiàn)市場帶來的更大啟發(fā)是，“認知要不斷提升”。
如果只是競爭，周宇翔沒有辦法通過下沉市場的B端企業(yè)觸及更大的消費者群體，這些市場是掌握在當(dāng)?shù)乩习宓氖种?。但找到真正的C端才是最終答案。
在采訪中，當(dāng)提到顛覆這個詞時，他很快速地糾正。“不能說顛覆，我們要尊重這個行業(yè)的本質(zhì)。賦能者與第三方是合作伙伴的關(guān)系，這背后是開放的心態(tài)。而真正的對手是自己的認知。”
“我們就需要將B端的成本開放到更低、讓它更好地獲客、讓它有更多賺錢的產(chǎn)品。我們是去賦能而不是將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商之后就不管了。下沉市場的巨大機會，也是巨大的增量。市場的驗證，讓我們以開放賦能的心態(tài)跟當(dāng)?shù)氐男∑髽I(yè)深耕。”周宇翔回味。
從競爭到賦能，需要在心態(tài)和能量上做巨大轉(zhuǎn)化。選擇S2B2C模式，去賦能曾經(jīng)的“競爭對手”，開放自己的供應(yīng)鏈資源，需要從競爭思路轉(zhuǎn)到“利他”的思維模式。
總結(jié)下來，在漫長的商戰(zhàn)中，能夠讓周宇翔和麗維家接地氣的找到正確的方向。無外乎三點：
第—，起初的成功和認可給了他們很大的前進動力。
其次，市場需要革新，需要新的企業(yè)。
第三，實戰(zhàn)的過程中，麗維家觸及了產(chǎn)業(yè)的痛點。
在二線城市創(chuàng)業(yè)，筆者看到了周宇翔這樣的創(chuàng)業(yè)者身上的不易和謙卑，比如他最近從北京挖到一位在互聯(lián)網(wǎng)公司從業(yè)十年的高管。周宇翔很清晰，對于這家實戰(zhàn)出真知的公司，進入新的階段，需要在戰(zhàn)略和節(jié)奏上再邁一大步。在此前的采訪中，明顯感覺到像周宇翔這樣一直沉浸在行業(yè)里解決問題的創(chuàng)業(yè)者，和互聯(lián)網(wǎng)巨頭進入家居行業(yè)展現(xiàn)狀態(tài)完全不同。他們更實戰(zhàn)，更務(wù)實，腦子中充滿了行業(yè)里接地氣的問題。每一天的創(chuàng)業(yè)都很艱辛，但也未嘗不是一種踏實。
在急速變化的商業(yè)世界中，掌握強大供應(yīng)鏈優(yōu)勢的S2B2C已經(jīng)被認為是一個突破性的創(chuàng)新商業(yè)模式。曾鳴也認為，這種模式越是往后，價值越大。
“平臺上的商品初期沒有利潤但不會虧損，后來利益就會放大。一是因為規(guī)模效應(yīng)，二是因為議價能力提升。這種利他圍繞著時間空間的維度，初期用時間換空間，當(dāng)空間足夠的時候那就用來換時間。”周宇翔說。
麗維家在創(chuàng)業(yè)的第—天就有打造出中國宜家的愿景。對于周宇翔來說，成都家居生活館的開幕讓他的理想終于實現(xiàn)了一小部分。這背后9年的創(chuàng)業(yè)歷程，是一仗仗打下的供應(yīng)鏈，是從競爭到賦能的創(chuàng)業(yè)心態(tài)轉(zhuǎn)變;有面對市場巨頭尋找差異化縫隙的艱難，也有來自內(nèi)部的質(zhì)疑，自我認知的迭代……
回看到底什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)?無論是用了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，還是開放賦能的策略，最終核心是讓大家賺到錢，這恐怕是麗維家、福人等企業(yè)帶來的最大啟發(fā)。而時間乘以空間帶來的價值，可能是更好的答案。
撰文|宇婷
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