近幾年來，部分企業(yè)將公司內(nèi)部管理的問題歸咎于KPI，簡單粗暴地認為更換一種管理工具就可以解決管理難題，看到別的企業(yè)采用OKR，就著急效仿，盲目地趕時髦、搞創(chuàng)新，殊不知在沒有弄清楚實施OKR管理的底層動因之前，推行OKR大概率是會失敗的。
在探討如何落地OKR之前，需要先明確OKR與KPI的區(qū)別和聯(lián)系。其中，KPI(Key Performance Indicator)的理論基礎(chǔ)是意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的二八原理，實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的一種提煉和歸納，將戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化為可量化的一套指標體系。
而OKR(Objectives and Key Results)是一套幫助組織實現(xiàn)目標管理、推動執(zhí)行與協(xié)作的工具和方法。旨在通過OKR的方法論，最大限度激發(fā)每個員工的主動性和積極性，是公司制定目標和追蹤目標完成度的管理工具。
說到OKR與KPI的區(qū)別和聯(lián)系，其實它們的管理理念和適用環(huán)境都不相同。以KPI為代表的傳統(tǒng)績效管理辦法是基于胡蘿卜加大棒式的管理辦法，本質(zhì)上是外部激勵和懲罰所驅(qū)動。而OKR秉承人是可以通過自驅(qū)被激發(fā)的管理理念。
KPI適用于外部環(huán)境相對確定，未來可預(yù)期，企業(yè)戰(zhàn)略目標基本明確，組織相對穩(wěn)定，崗位職責(zé)相對清晰，業(yè)務(wù)運作流程化、標準化。而OKR適用于外部環(huán)境不確定，難以準確預(yù)測未來發(fā)展趨勢，試錯成本高。
此外，它們的應(yīng)用方式也不相同。KPI可直接應(yīng)用于績效管理;OKR本質(zhì)上是一種目標管理工具，要求設(shè)置“具有野心”或有挑戰(zhàn)性的目標，讓員工沒有顧慮不斷進業(yè)務(wù)目標，挖掘業(yè)務(wù)潛力，因此不能直接應(yīng)用于績效管理，需結(jié)合其他方式開展績效管理。
明確了KPI和OKR的區(qū)別和聯(lián)系以及應(yīng)用場景，組織就可以綜合行業(yè)特征、業(yè)務(wù)情況、組織架構(gòu)、人員構(gòu)成等多方面因素，選擇適合自身的工具和方法，并從中獲益。
那么，組織企業(yè)在決定推行OKR時，又該如何快速落地呢?其實，專業(yè)工具可讓OKR落地事半功倍。飛書OKR作為一款專業(yè)的目標管理工具，致力于借助簡潔的可視化系統(tǒng)和專業(yè)的服務(wù)團隊，保證目標管理的每個環(huán)節(jié)都清晰、敏捷，以此幫助組織快速落地OKR。
如今，多點Dmall、旭輝集團、仙豆智能等多個組織在飛書OKR的助力下已經(jīng)落地OKR。未來，飛書OKR還將為更多組織企業(yè)落地OKR提供助力。
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