約70萬(wàn)家大大小小的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者承運(yùn)了超過中國(guó)物流的85%的貨物流通需求，是物流行業(yè)，也是整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的中堅(jiān)力量。過去三年，社會(huì)大環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。這個(gè)細(xì)分行業(yè)生態(tài)發(fā)生了什么變化，接下來會(huì)怎樣?
G7易流服務(wù)了近4萬(wàn)家貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者，我們的數(shù)據(jù)及洞察可以給出一些結(jié)論和啟發(fā)。
需求總量不再增長(zhǎng)是基本事實(shí)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者對(duì)未來三年的需求預(yù)期也偏悲觀
反映公路貨運(yùn)需求的貨運(yùn)流量數(shù)據(jù)記錄了過去三年社會(huì)大環(huán)境變化在貨運(yùn)行業(yè)的映射。這里有三點(diǎn)值得注意：
首先，貨運(yùn)總量增長(zhǎng)明顯放緩是從19年，也就是疫情之前就開始了;
其次，最顯著的下滑出現(xiàn)在22年下半年，也就是上海封城結(jié)束之后，而不是上海封城的階段;
第三，今年4月以來，需求曲線越來越接近22年，說明后疫情開放并沒有帶來預(yù)期中的增長(zhǎng)動(dòng)力;
在剛剛過去的先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者會(huì)議上，超過800個(gè)運(yùn)營(yíng)比較好的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者，認(rèn)為貨運(yùn)總量會(huì)在三年內(nèi)會(huì)超過22年曲線的人居然不超過30%。說明大家對(duì)未來市場(chǎng)總需求的預(yù)期也偏悲觀。
如果類比地球上的氣候大環(huán)境變遷，可以肯定地說，貨運(yùn)行業(yè)進(jìn)入比較寒冷的“冰川時(shí)代”了，既然是一個(gè)時(shí)代，就不會(huì)一下子暖和過來。
貨運(yùn)行業(yè)的行業(yè)終局問題貨運(yùn)行業(yè)會(huì)不會(huì)越來越集中 如同出行行業(yè)一樣，只剩下幾個(gè)大公司?
當(dāng)大環(huán)境變冷，行業(yè)總量下行的時(shí)候，所有人都能感受到賺錢不容易了，甚至生存都很艱難。我們看到過去三年里，很多貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者退出市場(chǎng)，人們很容易設(shè)想，是不是實(shí)力不夠強(qiáng)的中小企業(yè)最終都會(huì)消失，行業(yè)終局會(huì)不會(huì)如同家電制造業(yè)一樣高度集中，甚至?xí)粫?huì)如同出行行業(yè)一樣，只剩一兩家類似滴滴、Uber的平臺(tái)形成壟斷。
然而，從G7易流過去三年的數(shù)據(jù)看，并非如此。過去三年里，在規(guī)模低于1500萬(wàn)的企業(yè)中，確實(shí)大約30%左右退出了市場(chǎng)，然而，與此同時(shí)，規(guī)模超過10億的大型貨運(yùn)企業(yè)也有20%以上退出市場(chǎng)或者不再獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。行業(yè)分布更加看起來像一個(gè)紡錘，而不是啞鈴。
去年我用了40天時(shí)間訪問東南亞、中東、德國(guó)、日本很多國(guó)家，無論發(fā)達(dá)還是發(fā)展中，無論君主制、資本主義還是社會(huì)主義制度下，無論大國(guó)還是小國(guó)，物流貨運(yùn)行業(yè)沒有一個(gè)國(guó)家地區(qū)的市場(chǎng)是高度集中在幾個(gè)大公司的，也并沒有這種趨勢(shì)。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本道理來說，行業(yè)高度集中甚至壟斷，既不是普遍趨勢(shì)，也并非普遍現(xiàn)象，而是需要有特殊條件的，那就是生產(chǎn)必須有極強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。在整個(gè)大物流行業(yè)，只有快遞和遠(yuǎn)洋船運(yùn)兩個(gè)細(xì)分領(lǐng)域符合這個(gè)規(guī)模效應(yīng)的基本條件。一個(gè)是送達(dá)數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者有強(qiáng)大的快遞網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)，另一個(gè)是一艘遠(yuǎn)洋貨輪超過十億投入有巨大的資本門檻。以車輛、倉(cāng)庫(kù)及人力為主要生產(chǎn)要素的貨運(yùn)行業(yè)不存在這種越大越好的簡(jiǎn)單規(guī)模效應(yīng)。相反，貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)性通常都是在一定行業(yè)、地區(qū)、價(jià)值鏈范圍內(nèi)才存在。比如DHL等3PL在全球性大客戶上形成了優(yōu)勢(shì)，專線公司在某些固定線路上形成了優(yōu)勢(shì)，配送公司在一個(gè)城市內(nèi)形成了優(yōu)勢(shì)等等，如圖自然界的每個(gè)動(dòng)物都有自己的“領(lǐng)地”，不同動(dòng)物有不同領(lǐng)地，形成了有大有小的有機(jī)豐富生態(tài)。
過去三年來的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者生態(tài)變遷 冰川時(shí)代中仍然有15%以上的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者量利齊增
在非常惡劣的大環(huán)境下，70萬(wàn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者各顯神通，三年過去，不同的經(jīng)營(yíng)方式重新拉開了距離。2023年年初，我們對(duì)上千家貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行了調(diào)研，得到一些基本結(jié)論。
我們按收入及利潤(rùn)兩個(gè)維度看貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者，看到了今天的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者在四個(gè)象限的分布與三年前已經(jīng)有很大不同。首先，70%貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者收入負(fù)增長(zhǎng)，與大勢(shì)相符。
窒息
收入萎縮，利潤(rùn)萎縮的企業(yè)占了40%。我們把處于這個(gè)象限的企業(yè)描述為“窒息”。
“窒息”狀態(tài)的企業(yè)比例如此之大，關(guān)鍵在于過去一些很通用的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)賺錢模式不再成立了。在過去十年經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)代，很多貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者靠“搞定一兩個(gè)大客戶關(guān)系+不斷投入車輛運(yùn)力”的簡(jiǎn)單公式就能持續(xù)增長(zhǎng)，持續(xù)盈利。進(jìn)入冰川時(shí)代后，這些貨運(yùn)企業(yè)所依賴的少數(shù)大客戶本身業(yè)務(wù)不再增長(zhǎng)，而且不斷降價(jià)來壓縮自身成本，如果貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者對(duì)環(huán)境反應(yīng)不夠敏銳，仍然活在原先賺錢公式的慣性中，就必然進(jìn)入收入利潤(rùn)雙萎縮的“窒息”狀態(tài)。
乏力
收入萎縮，但是利潤(rùn)仍然比較健康的企業(yè)占30%。我們把處于這個(gè)象限的企業(yè)描述為“乏力”。
利潤(rùn)健康說明這類貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者有比較合理的貨源組合及資源配置，所以在當(dāng)下的環(huán)境中仍然能保持盈利增長(zhǎng)。但很多這類貨運(yùn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)往往高度依賴少數(shù)員工或者依賴?yán)习逅惺虑槎加H力親為，企業(yè)作為一個(gè)整體的能力沉淀太少，所以要么根本不敢去拓展新客戶，要么拓展了新客戶也留不住，最終體現(xiàn)為收入增長(zhǎng)乏力。
白忙
收入增長(zhǎng)，但是利潤(rùn)仍然在萎縮的企業(yè)占15%，我們把這個(gè)狀態(tài)描述為“白忙”。
這類貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者在吸納新客戶實(shí)現(xiàn)了突破，但成本費(fèi)用控制能力欠缺。要么運(yùn)力采購(gòu)沒有上臺(tái)階，利潤(rùn)流失在采購(gòu)運(yùn)價(jià)過高，要么途中費(fèi)用管理顆粒度不夠，跑冒滴漏太多。
先進(jìn)
如此惡劣環(huán)境下，仍然有15%的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者在過去三年中實(shí)現(xiàn)了收入及利潤(rùn)的持續(xù)上升。我們發(fā)現(xiàn)，這類貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)結(jié)果都不是偶然的，他們都擺脫了那種依賴少數(shù)客戶，依賴資源投入的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)模式，量利齊增都是因?yàn)槌掷m(xù)學(xué)習(xí)和迭代，摸索出了適合新時(shí)代的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式。
先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的三個(gè)共同點(diǎn)
我們發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者都有三個(gè)顯著共性，這三個(gè)共性不是短期的，而是代表了未來五到十年里，貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)應(yīng)有的基本特征，這些特征從少數(shù)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者到大部分貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的普及過程，將是貨運(yùn)行業(yè)整體升級(jí)的主旋律。
第一共性：有效的貨源組合
過去，一個(gè)優(yōu)秀貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者搞定一到兩個(gè)大客戶就行了，因?yàn)榇罂蛻舯旧淼臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)就足以支撐貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的發(fā)展壯大。今天的先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者，把大小貨主、不同線路、不同服務(wù)需求的貨源進(jìn)行有效組合，在自己的“領(lǐng)地”范圍里，實(shí)現(xiàn)了資源配置效率，尤其是車輛運(yùn)力效率的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而讓“領(lǐng)地”范圍內(nèi)客戶源源不斷流入自己的企業(yè)。
可以說，新時(shí)代，容易掙的錢不存在了。創(chuàng)造性的貨源組合和資源配置，是對(duì)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)智慧及經(jīng)營(yíng)能力最重要的考驗(yàn)。
第二共性：可控運(yùn)力持續(xù)積累
過去，貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者要么投入自有車輛，要么簡(jiǎn)單在交易平臺(tái)上找外協(xié)車。這兩種運(yùn)力獲取方式都只適合貨量穩(wěn)定增長(zhǎng)或者高毛利時(shí)代，而今天，增購(gòu)自有車風(fēng)險(xiǎn)變高，簡(jiǎn)單采購(gòu)?fù)獍鼊t無法得到任何成本或成本優(yōu)勢(shì)。先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者則把自己長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中所使用的運(yùn)力資源進(jìn)行持續(xù)積累和沉淀，不斷提升這些司機(jī)及運(yùn)力資源的運(yùn)價(jià)可控、服務(wù)可控能力。讓每一單、每一天的運(yùn)力調(diào)度都在增加自己長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。
第三共性：成本費(fèi)用管理顆粒度精細(xì)到每趟任務(wù)
總量不增，運(yùn)力過剩是新時(shí)代的基本特征，意味著貨運(yùn)高毛利時(shí)代過去了。今天的先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者，都是實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)費(fèi)用精細(xì)到每一張訂單的顆粒度，從而能在客戶、貨源、線路都有變化的情況下，能夠敏捷反應(yīng)控制自己的毛利。
綜上所述，先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的先進(jìn)，都集中在客戶、運(yùn)力、費(fèi)用這三個(gè)維度上實(shí)現(xiàn)了顯著的經(jīng)營(yíng)方式升級(jí)。當(dāng)然，除了以上三大共性，先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者普遍重視安全及合規(guī)經(jīng)營(yíng)，這是保障持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。
數(shù)據(jù)智能技術(shù)對(duì)先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者有什么推動(dòng)：連接沉淀能力，數(shù)據(jù)積累智能
盡管大環(huán)境對(duì)需求總量有負(fù)面影響，但卻有另外一個(gè)非常正面的因素，那就是數(shù)字化、智能化技術(shù)。數(shù)據(jù)智能技術(shù)對(duì)絕大多數(shù)行業(yè)都將產(chǎn)生顯著的推動(dòng)作用，貨運(yùn)行業(yè)毫無疑問不會(huì)例外。那么數(shù)智化技術(shù)對(duì)貨運(yùn)行業(yè)的推動(dòng)究竟將如何發(fā)生呢?
對(duì)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，我們發(fā)現(xiàn)，貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)與制造業(yè)完全不同，最重要的流程都不發(fā)生在公司內(nèi)部，而是發(fā)生在與上下游的連接中。與上游客戶的連接里，蘊(yùn)含了貨運(yùn)服務(wù)體驗(yàn)，與下游運(yùn)力的連接里，蘊(yùn)含了最重要的成本構(gòu)成。貨運(yùn)企業(yè)內(nèi)部的客服、調(diào)度通常是貨運(yùn)公司員工里最重要的兩個(gè)角色，主要的工作內(nèi)容都在與上下游連接中。因此，在貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，往往最重要的經(jīng)營(yíng)工具不是內(nèi)向的記賬系統(tǒng)，而是電話、微信、釘釘群等等連接工具。
對(duì)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)結(jié)果最重要的數(shù)據(jù)，也統(tǒng)統(tǒng)不是企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，而是訂單數(shù)據(jù)、運(yùn)力數(shù)據(jù)、油耗數(shù)據(jù)。這些最重要的數(shù)據(jù)也都要么源于上游客戶，要么來自運(yùn)力，都必須通過連接才能獲得。
因此，貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)就是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、連接型生意。貨主、運(yùn)力，兩頭在外，從流程到數(shù)據(jù)，都是這樣。以連接為核心特征的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者，仍然用電話、微信、釘釘群作為連接工具，不可能先進(jìn)，也不可能應(yīng)對(duì)下一個(gè)五年十年的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，需要數(shù)智化技術(shù)的新輸入。
過去兩年涌現(xiàn)出的先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者中，很多使用了G7易流的連接型運(yùn)輸系統(tǒng)——“財(cái)運(yùn)通”，實(shí)現(xiàn)了上下游的數(shù)字化連接以及初步的智能化。觀察先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者的實(shí)踐，我們可以看到數(shù)智化技術(shù)有兩大關(guān)鍵點(diǎn)：
能力沉淀到企業(yè)
只有用系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)連接，才能把能力沉淀到企業(yè)，從而讓獲取客戶的能力，成本控制的能力可以放大，實(shí)現(xiàn)收入持續(xù)增長(zhǎng);
使用連接型系統(tǒng)很好的經(jīng)營(yíng)者，往往能做到讓年輕的新員工來運(yùn)營(yíng)成熟的客戶業(yè)務(wù)，依賴系統(tǒng)沉淀的流程及運(yùn)力來保障服務(wù)體驗(yàn)成功，保障成本有效控制，而一把手可以帶領(lǐng)有洞察及突破能力的成熟團(tuán)隊(duì)去拓展新的業(yè)務(wù)，讓公司永遠(yuǎn)處于持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)中。
數(shù)據(jù)積累為智能
我們發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者所有訂單第一秒就進(jìn)入系統(tǒng)，運(yùn)力持續(xù)保持連接可觸達(dá)，在途費(fèi)用分秒清晰，這樣的運(yùn)營(yíng)模式的數(shù)據(jù)使用量與那些業(yè)務(wù)單一，管理粗暴的貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者相比，有百倍甚至千倍的差距。海量數(shù)據(jù)指導(dǎo)貨運(yùn)企業(yè)不斷提升成本量化指標(biāo)、運(yùn)價(jià)控制區(qū)間、客戶服務(wù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)等等每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的持續(xù)改善，讓公司的利潤(rùn)可以持續(xù)提升。
2023年5月23日
老翟
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