美國(guó)波士頓當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月7日晚7點(diǎn),風(fēng)雪交加。當(dāng)張瑞敏的身影出現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的一間階梯教室, 很多從哈佛各個(gè)學(xué)院,甚至是從麻省理工、塔夫茨大學(xué)、波士頓大學(xué)等冒著風(fēng)雪聞?dòng)嵍鴣淼膶W(xué)生下意識(shí)坐正身姿 ,打開電腦或筆記本,準(zhǔn)備好接受一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的洗禮。
二十年里案例三入哈佛商學(xué)院課堂,掌門人兩次受邀至哈佛商學(xué)院公開課演講,為什么哈佛選擇的是海爾?這場(chǎng)公開課上,張瑞敏講述了什么?以下這份演講全文,值得絕對(duì)你細(xì)細(xì)研讀:
創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的的商業(yè)模式
張瑞敏在哈佛大學(xué)的演講
【Part.1】
主持人的話
謝謝大家在風(fēng)雪交加的夜晚來到我們的活動(dòng)。我們今天(美東時(shí)間2018年3月7日)非常榮幸邀請(qǐng)到了海爾集團(tuán)的張首席,向大家介紹物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。
在活動(dòng)開始之前,請(qǐng)?jiān)试S簡(jiǎn)單跟大家介紹一下張首席。他是“人單合一"模式的創(chuàng)立者、全球五十大管理思想家之一、享譽(yù)世界的企業(yè)家、海爾集團(tuán)創(chuàng)始人,現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。
海爾集團(tuán)成立于1984年,是全球大型家電第一品牌,目前已從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成為開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。
在執(zhí)掌海爾33年間,張首席以創(chuàng)新的企業(yè)家精神,帶領(lǐng)海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。2017年海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2419億元,增長(zhǎng)達(dá)到了20%,經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)的增長(zhǎng)則是41%,都是非常厲害的成績(jī)。
張首席因?yàn)樵诠芾眍I(lǐng)域的創(chuàng)新成就,多次獲得國(guó)際管理思想領(lǐng)域的嘉獎(jiǎng),其中包括《財(cái)富》雜志頒發(fā)的“全球五十位最偉大的領(lǐng)袖”、“卡耐基卓越領(lǐng)導(dǎo)人"等獎(jiǎng)項(xiàng)。
2015年張首席被Thinkers50授予“杰出成就獎(jiǎng)之最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”,是首位獲得該獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)家,同時(shí)入選年度“全球最具影響力的50大管理思想家”,是唯一同時(shí)獲得這兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。他首創(chuàng)的“人單合一"管理模式,受到了全球管理學(xué)界及企業(yè)界的高度認(rèn)可,也被認(rèn)為可能會(huì)成為下一個(gè)社會(huì)模式。
我們有請(qǐng)張首席為我們做分享。
【Part.2】
張瑞敏的開場(chǎng)白
哈佛大學(xué)是全世界最頂級(jí)的大學(xué),所以在這兒演講感到非常榮幸,而且我和哈佛大學(xué)非常有緣。20年前,也就是1998年,我們當(dāng)時(shí)的案例被哈佛商學(xué)院選中,我受邀來哈佛參與了我們的案例授課。
20年后的今天,我們又有新的案例進(jìn)入哈佛商學(xué)院。和20年前不同,這次的案例研究的是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下一個(gè)最重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是物聯(lián)網(wǎng),并且物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大得多。
但是,物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式到底是什么?現(xiàn)在還沒有定論,但是你肯定要去探索。
我們有一句話,“沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。”所有的企業(yè),都不要說自己成功。我認(rèn)為永遠(yuǎn)沒有成功這個(gè)詞,因?yàn)樗^的成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。但時(shí)代在不斷變化,任何企業(yè)和個(gè)人都不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍,因?yàn)槲覀兌际侨瞬皇巧?。一旦踏不?zhǔn)節(jié)拍就會(huì)萬劫不復(fù)。柯達(dá)就是一個(gè)很典型的例子,摩托羅拉也是,這樣案例還有很多,包括很多曾經(jīng)達(dá)到世界頂級(jí)地位的企業(yè)。
中國(guó)企業(yè)過去沒有自己的商業(yè)模式,只能是學(xué)國(guó)外的,比如學(xué)日本的、學(xué)美國(guó)的。但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,大家站在了同一條起跑線上,誰也不知道物聯(lián)網(wǎng)前方的商業(yè)模式是什么。因此,如果我們率先探索成功,就會(huì)走在世界企業(yè)的前面。
哈佛商學(xué)院這一次引入海爾新案例的課程叫“管理與變革”,海爾案例屬于“全面轉(zhuǎn)型:行業(yè)動(dòng)蕩和商業(yè)模式變革”教學(xué)模塊。我在這個(gè)課堂上專門講了海爾在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式探索。
關(guān)于海爾的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,哈佛商學(xué)院在2015年就到海爾去調(diào)研制作了一個(gè)案例,今年為什么又繼續(xù)這個(gè)案例研究呢?因?yàn)樗袑W(xué)員都認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)是個(gè)方向,但到底怎么做?還是很難找到辦法。
我今天的分享也不是唯一的結(jié)論,只是我們的探索。我要跟大家分享的就是海爾探索新模式的整個(gè)歷程。
【Part.3】
海爾概況
這張圖上有三條橫線,代表了三個(gè)不同的維度。
從下往上,依次是發(fā)展歷程、人單合一模式和哈佛案例。
1.第一條線是發(fā)展歷程
海爾的創(chuàng)業(yè)是從1984年開始的。1984年它還是一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小廠,員工只有幾百人。全年的收入折合美元只有53萬美元,虧空就達(dá)到22萬美元,也就是說,這個(gè)廠就要垮掉了。一年中換了三個(gè)廠長(zhǎng),誰都不愿去了。我當(dāng)時(shí)是這個(gè)廠的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),沒有人愿去就把我派過去了。其實(shí)我也不愿意去。
當(dāng)時(shí)工廠里面的情況是什么樣子呢?我去的時(shí)候是12月份,天非常冷,比現(xiàn)在的波士頓要冷得多。車間里所有的窗戶都沒有了,四面漏風(fēng)。一問才知道,因?yàn)闆]有錢買取暖的煤,工人就把木制的窗戶拆下來當(dāng)柴燒了,工廠里基本上見不到工人。
我去了以后第一件事是先整頓勞動(dòng)紀(jì)律。先制定了13條管理規(guī)定,其中很重要的一條是任何人不準(zhǔn)在車間里面大小便。到了這個(gè)份上,工廠的管理水平就可想而知了。我們就是從這種狀態(tài)起步的。
1985年,發(fā)生了一件很重要的大事就是砸冰箱。當(dāng)時(shí)我們正在洽談引進(jìn)前西德的生產(chǎn)設(shè)備。大多數(shù)員工都認(rèn)為,只要進(jìn)口設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)來了,生產(chǎn)肯定就會(huì)好的。但我認(rèn)為,如果員工質(zhì)量意識(shí)和素質(zhì)非常差,即使引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)也生產(chǎn)不出一流的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí),我收到一封投訴信,投訴冰箱的質(zhì)量有缺陷,我借此機(jī)會(huì)把倉(cāng)庫(kù)里的四百多臺(tái)冰箱全部開箱檢查一遍,結(jié)果發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱有劃痕等質(zhì)量問題。我堅(jiān)持把這76臺(tái)有問題的冰箱當(dāng)眾中砸毀,而且是誰干的誰來砸。
砸了冰箱不代表質(zhì)量就好了,目的是提高大家的質(zhì)量意識(shí),樹立有缺陷的產(chǎn)品就不能出廠的觀念。20年前,在哈佛的課堂上還有學(xué)生提問,認(rèn)為這個(gè)做法非常激進(jìn),會(huì)不會(huì)引起矛盾?
我當(dāng)時(shí)采取一個(gè)做法沒有把矛盾激化。我宣布誰造成的質(zhì)量問題誰親自砸毀,但這次不扣大家的錢,可是我的當(dāng)月工資全部扣掉。我當(dāng)時(shí)一個(gè)月的工資只有五十多元人民幣。所有人都沒有話說了,下定決心一定要把質(zhì)量做起來。由此,我們樹立了一個(gè)觀念,企業(yè)里不管有多么好的資產(chǎn)都不可能增值,唯一可以增值的是人。把人的素質(zhì)提高了,企業(yè)就可以增值。我們堅(jiān)持這一觀念,從原來一個(gè)資不抵債的小工廠,發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)九年蟬聯(lián)了全球白色家電的第一品牌。
2.第二條線是海爾的人單合一模式。
“人單合一”,人就是員工,單就是用戶,合一就是把員工的價(jià)值和用戶的價(jià)值合一,這一部分后面再具體講。簡(jiǎn)單的說就是企業(yè)里沒有層級(jí)了。
海爾目前在全球有七萬多人,過去最多的時(shí)候達(dá)到11萬人。變革最大的時(shí)候我們把一萬多名中層管理者去掉,有兩條路可以選,要么創(chuàng)業(yè),要么離開。
現(xiàn)在的海爾不再是層級(jí)結(jié)構(gòu),而是變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái),有上千個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在平臺(tái)上運(yùn)作。組織去掉層級(jí)之后,很重要的一步就是把薪酬制度也要改變。過去是企業(yè)付薪,現(xiàn)在變成用戶付薪。我剛才在哈佛商學(xué)院講這個(gè)變革的時(shí)候,大家覺得很難理解,但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須這么做,必須把員工和用戶連接到一起。
我們從2005年提出人單合一的概念,一直探索到今天,13年的時(shí)間,雖然經(jīng)歷了很多曲折,但終于開始見效了。
見效的標(biāo)志從兩個(gè)方面體現(xiàn):
一個(gè)標(biāo)志是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可,另一個(gè)標(biāo)志是跨文化跨行業(yè)的復(fù)制。
國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可:人單合一模式的體系中,有一個(gè)很重要的構(gòu)成就是大規(guī)模定制平臺(tái)。大規(guī)模定制是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的趨勢(shì),德國(guó)工業(yè)4.0也在做,我們的COSMOPlat平臺(tái)也在做。
這兩個(gè)解決方案,加上美國(guó)的、日本的解決方案一起拿到IEEE(電子與電氣工程師協(xié)會(huì),國(guó)際四大標(biāo)準(zhǔn)組織之一),結(jié)果我們的模式勝出,被選擇主導(dǎo)制定大規(guī)模定制的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。
COSMOPlat和德國(guó)工業(yè)4.0有很大的不同。德國(guó)工業(yè)4.0以智能制造為中心,COSMOPlat以創(chuàng)造用戶為中心。工業(yè)4.0的全球樣板工廠是大眾輝騰位于德累斯頓的透明工廠,2016年已經(jīng)停產(chǎn)。海爾COSMOPlat的互聯(lián)工廠并不是不要智能制造,但更重要的是服務(wù)用戶。我跟德國(guó)方面交流的時(shí)候說,海爾有一個(gè)指標(biāo)是別的企業(yè)所沒有的,那就是不入庫(kù)率。產(chǎn)品不進(jìn)倉(cāng)庫(kù),直達(dá)用戶家中。這是因?yàn)槲覀冊(cè)谏a(chǎn)的時(shí)候就知道用戶是誰,而且用戶參與到個(gè)性化體驗(yàn)的全流程。
有人說,德國(guó)制造面臨兩大威脅,一個(gè)是全世界的機(jī)器人公司,另一個(gè)是個(gè)海爾的大規(guī)模定制模式。
歐洲現(xiàn)在又在工業(yè)4.0基礎(chǔ)上提出工業(yè)5.0,德國(guó)企業(yè)也把智能制造的目標(biāo)調(diào)整為“智能服務(wù)世界”。但他們也承認(rèn),海爾實(shí)際上已經(jīng)做到“智能服務(wù)世界”了,也就是說他們落在我們后面了。
普適性的認(rèn)可:人單合一模式在國(guó)外的復(fù)制,2016年海爾兼并美國(guó)通用電氣家電(GEA),它有120多年歷史。
在我們兼并之前的十年,它的銷售收入是下降的,而且下降幅度比較大,利潤(rùn)也基本沒有大的增長(zhǎng),但是GEA復(fù)制“人單合一”模式之后,僅僅一年的時(shí)間,它的銷售收入增長(zhǎng)了6%,是同行業(yè)的兩倍,更重要的是利潤(rùn)比去年增長(zhǎng)了20%。這說明“人單合一”模式適用于世界上其他的很多國(guó)家。
在國(guó)內(nèi),我們收購(gòu)了上海的一個(gè)康復(fù)護(hù)理機(jī)構(gòu)。過去,這個(gè)機(jī)構(gòu)和國(guó)內(nèi)其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)一樣深受醫(yī)患對(duì)立之苦,經(jīng)營(yíng)難以為繼。并購(gòu)以后,還是那些人,只是把人單合一模式復(fù)制過去,從醫(yī)患矛盾變成“醫(yī)患合一”?，F(xiàn)在這個(gè)機(jī)構(gòu)的口碑大幅提升,在業(yè)內(nèi)稱為別的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。這說明,人單合一模式可以跨行業(yè)復(fù)制。
最上面這條線是哈佛案例
也就是哈佛商學(xué)院收錄海爾案例的歷程
從1998年以來,海爾共有十幾個(gè)案例被哈佛商學(xué)院采用,最有代表性的是三個(gè)。分別是1998年的《海爾文化激活休克魚》,2015年的《海爾:與用戶零距離》和今年的《海爾:一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭》。
這三條線之間的邏輯關(guān)系是這樣的。第一條線說明海爾發(fā)展非?？?而且是顛覆性的創(chuàng)新發(fā)展;第二條線是對(duì)第一條線的支持,沒有人單合一模式就不可能實(shí)現(xiàn)這么快的發(fā)展;第三條線是國(guó)際認(rèn)可的結(jié)果。
這個(gè)結(jié)果說明了一個(gè)道理,一個(gè)企業(yè)最重要的不是規(guī)模有多大,而是能不能在不同的時(shí)代都踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·梯斯在上世紀(jì)90年代就提出動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略理論。動(dòng)態(tài)能力的觀點(diǎn)認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)固然需要核心競(jìng)爭(zhēng)力,但最重要的不是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而是更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。
很多企業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,做成行業(yè)老大,但時(shí)代變了,卻不能動(dòng)態(tài)更新核心能力,那就死定了。
海爾的發(fā)展歷程就體現(xiàn)了梯斯所說的動(dòng)態(tài)能力,根據(jù)時(shí)代的變化,持續(xù)改變內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu),跟時(shí)代一起變。
【Part.4】
人單合一模式的六要素
“人單合一”是一個(gè)探索性的模式,之所以說探索,是因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ降牧鶄€(gè)要素都和傳統(tǒng)企業(yè)不同,甚至是顛覆性的。
六要素分別是:企業(yè)宗旨、管理模式、組織架構(gòu)、驅(qū)動(dòng)力、財(cái)務(wù)體系、物聯(lián)網(wǎng)。
企業(yè)宗旨
企業(yè)宗旨,體現(xiàn)為兩個(gè)理念——企業(yè)理念和人員理念。
傳統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)理念是長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化,人員理念是股東第一。我認(rèn)為應(yīng)該改過來,企業(yè)理念就應(yīng)該是2500多年前老子在《道德經(jīng)》中的一句話,“上善若水,水善利萬物而不爭(zhēng)。”也就是說,企業(yè)和社會(huì)、和用戶的關(guān)系,不是去爭(zhēng)利,只管自己賺錢和長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而不管別人。
企業(yè)應(yīng)該為社會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值,就像“水善利萬物而不爭(zhēng)”,滋養(yǎng)萬物卻從不說是我的功勞。企業(yè)也一樣,否則只爭(zhēng)誰是老大,最后沒有社會(huì)價(jià)值再大也會(huì)死掉。
人員理念應(yīng)該從“股東第一”變?yōu)?ldquo;員工第一”。股東只能分享利益,從來不能創(chuàng)造價(jià)值。員工第一,指員工和用戶的價(jià)值合一,員工能夠創(chuàng)造出用戶價(jià)值,股東價(jià)值也就得以實(shí)現(xiàn)了。所以,股東價(jià)值只是一個(gè)結(jié)果,卻不能成為宗旨。
員工第一的理念適用于不同的文化。我們并購(gòu)國(guó)外的企業(yè),都沒有從總部派管理人員,只是改變他們的理念和文化就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。我們稱之為“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉,不同的蔬菜就是他們?cè)瓉淼奈幕?在沙拉里還保持各自原來的形態(tài),但沙拉醬是統(tǒng)一的,就是“人單合一”。
在日本,我們把日本三洋的“團(tuán)隊(duì)第一”轉(zhuǎn)向?yàn)?ldquo;員工第一”。海爾兼并三洋家電的時(shí)候,它已經(jīng)虧損了八年,但是這個(gè)虧損找不到任何人的責(zé)任。全世界沒有哪個(gè)國(guó)家能比得了日本的團(tuán)隊(duì)精神,大家都是按照上級(jí)指令做的,上級(jí)一個(gè)指令不睡覺也必須干出來,問題是市場(chǎng)在哪里?用戶要什么?這個(gè)沒人去管,所以連續(xù)虧損。我們差不多用了接近一年時(shí)間,日本員工才慢慢接受“人單合一”。
員工也很高興,但工會(huì)這時(shí)候又跳出來說不行,因?yàn)椴环先毡驹瓉淼膱F(tuán)隊(duì)精神,團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值必須平均分,不能有的多有的少。我們做工會(huì)的工作,告訴他其實(shí)團(tuán)隊(duì)精神沒有改變,只是把團(tuán)隊(duì)精神的方向從上級(jí)變成了用戶。
在美國(guó),我們把GEA的“股東第一”轉(zhuǎn)向?yàn)?ldquo;員工第一”。去年我在斯坦福大學(xué)講過一個(gè)概念,叫硅谷悖論。硅谷的初創(chuàng)企業(yè)都很有激情,但一旦到華爾街上市,就變成要為股東負(fù)責(zé),慢慢形成大企業(yè)病,失去持續(xù)創(chuàng)業(yè)的活力。
在新西蘭,我們把斐雪派克的“技術(shù)第一”轉(zhuǎn)向?yàn)?ldquo;員工第一”。斐雪派克是海爾并購(gòu)的新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌,技術(shù)很強(qiáng),可以超越很多國(guó)際名牌,可是仍然虧損。為什么?孤芳自賞!它制造的電機(jī)可以沒有任何震動(dòng),但用戶不要你的技術(shù),用戶要的是好的洗衣體驗(yàn)。
人單合一理念在不同的文化背景下都可以被接受,這是因?yàn)槿澜绮还苣膫€(gè)國(guó)家,不管哪個(gè)民族,不管哪種文化,有一點(diǎn)完全一樣,就是每一個(gè)人都希望得到別人的尊重,每一個(gè)人都希望把自己的價(jià)值發(fā)揮出來。古希臘哲學(xué)家亞里士多德有一句名言,他說,人的幸福是可以自由的發(fā)揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每一個(gè)充分發(fā)揮自己的能力,實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
二、管理模式
管理模式從四個(gè)角度來說——理論依據(jù)、支持平臺(tái)、價(jià)值主張、價(jià)值體系。
1.管理模式之理論依據(jù)
兩百年來,傳統(tǒng)管理的理論依據(jù)只有一個(gè),那就是“分工理論”。最早提出來的是亞當(dāng)·斯密。亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》出版于1776,第一章就是論分工。他舉了一個(gè)制針的例子。在傳統(tǒng)手工作坊里,一個(gè)人可能一天也做不出一根別針來,但是如果把制針的過程分成18個(gè)工序,10個(gè)工人分工來做,每個(gè)人每天可以做出4800根針來。
在分工理論的基礎(chǔ)上,誕生了古典管理理論的三位先驅(qū):泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。美國(guó)人泰勒成為科學(xué)管理之父,其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的流水線;德國(guó)人馬克斯·韋伯成為組織理論之父,其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的科層制;法國(guó)人亨利·法約爾成為現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父,其貢獻(xiàn)是到今天為止還在用的職能部門。流水線、科層制、職能管理統(tǒng)治企業(yè)長(zhǎng)達(dá)百年,但今天都要成為過去。
海爾人單合一模式的理論依據(jù)主要是互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)。美國(guó)人杰里米·里夫金在《第三次工業(yè)革命》一書中的兩個(gè)觀點(diǎn),一個(gè)是制造從大規(guī)模制造變成分布式制造,另一個(gè)是組織從傳統(tǒng)組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。區(qū)塊鏈的最大特點(diǎn)就是這樣。
2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·梯若爾的研究認(rèn)為,傳統(tǒng)時(shí)代是單邊市場(chǎng),互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該是雙邊市場(chǎng)或多邊市場(chǎng),其顯著特點(diǎn)是零摩擦進(jìn)入和換邊效應(yīng)。
牛津大學(xué)教授丹娜·佐哈爾到海爾去調(diào)研過幾次,她提出了量子管理學(xué)。如同量子力學(xué)顛覆了以牛頓力學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)典物理學(xué),量子管理學(xué)也顛覆了傳統(tǒng)線性管理模式。
2.管理模式之價(jià)值主張
傳統(tǒng)管理模式的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)工具理性,體現(xiàn)為X理論和Y理論,X理論主張人性本惡,Y理論主張人性本善。分別對(duì)應(yīng)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和“社會(huì)人”假設(shè)。X理論和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)催生福特模式,Y理論和“社會(huì)人”假設(shè)催生豐田模式。
我認(rèn)為,目前這兩種模式都有問題。無論是“經(jīng)濟(jì)人”思維下的效率優(yōu)先,還是“社會(huì)人”思維下的精益制造,都局限于管理的主客體對(duì)立的工具理性。
海爾人單合一模式的價(jià)值主張,強(qiáng)調(diào)價(jià)值理性為先導(dǎo),形成目的與手段的統(tǒng)一。所以我們主張人應(yīng)該成為“自主人”。你能夠創(chuàng)造價(jià)值就可以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值,不能創(chuàng)造價(jià)值就沒有自己的價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)定律里有一個(gè)梅特卡夫定律,網(wǎng)絡(luò)價(jià)值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方。網(wǎng)絡(luò)上聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)越多,網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。
這就解決了馬克斯·韋伯在《資本主義與新教倫理》一書中擔(dān)心的問題,價(jià)值理性會(huì)淪為工具理性。
我覺得“人單合一”恰恰是把這個(gè)矛盾解決了,每一個(gè)人都創(chuàng)造用戶價(jià)值,同時(shí)又體現(xiàn)每個(gè)人自身的價(jià)值,兩個(gè)價(jià)值的合一就把價(jià)值理性和工具理性結(jié)合起來。本來價(jià)值理性是主導(dǎo),工具理性是手段,現(xiàn)在等于把目的和手段結(jié)合起來。
3.管理模式之支持平臺(tái)
工業(yè)革命以來,世界公認(rèn)最好的兩個(gè)模式,一個(gè)是福特的流水線模式,一個(gè)是豐田的JIT產(chǎn)業(yè)鏈模式。福特流水線局限在產(chǎn)品端,豐田的產(chǎn)業(yè)鏈從產(chǎn)品端延伸到上游供應(yīng)商,但其支持平臺(tái)仍是串聯(lián)的單邊平臺(tái)。傳統(tǒng)金融業(yè)的存貸差模式也是單邊平臺(tái)模式。
海爾人單合一的支持平臺(tái)是并聯(lián)的多變平臺(tái),比如海爾的大規(guī)模定制平臺(tái),企業(yè)、用戶和供應(yīng)商等利益攸關(guān)方并聯(lián)在同一個(gè)平臺(tái)上,變成一個(gè)共創(chuàng)共享的生態(tài)系統(tǒng),這是一個(gè)多邊平臺(tái)。
現(xiàn)代政治哲學(xué)之父馬基雅維利有一句名言,大意是任何一件事情如果不能使參與者都得利都不會(huì)成功,即使成功了也不會(huì)長(zhǎng)久。這就是很多大企業(yè)做得很大卻轟然倒下的原因,它只想到了自己賺錢,卻沒讓其他參與者得利。
因此,物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)一定要變成共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。傳統(tǒng)時(shí)代是名牌的競(jìng)爭(zhēng),誰是名牌誰就贏,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng),像電商,誰的平臺(tái)大誰就贏,但還沒有形成生態(tài)系統(tǒng);物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng),只有利益攸關(guān)各方都得利才能持續(xù)發(fā)展。
在市場(chǎng)營(yíng)銷上,海爾跟傳統(tǒng)企業(yè)不一樣。美國(guó)學(xué)者提出O2O不對(duì),應(yīng)該是O+O,即線下店加線上店。我跟他交流的時(shí)候說海爾做的是“三店合一”,線下店、線上店再加上微店,變成一個(gè)社群生態(tài)。
傳統(tǒng)的實(shí)體店和電商都都做不到社群,而物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)一定是社群經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)。社群經(jīng)濟(jì)是以社群為中心組成的生態(tài)圈,共享經(jīng)濟(jì)就是生態(tài)圈中的每個(gè)人利益最大化。海爾做的物聯(lián)網(wǎng)金融就是社群經(jīng)濟(jì)加共享經(jīng)濟(jì)。
管理模式之價(jià)值體系
不同的管理模式呈現(xiàn)出不同的價(jià)值體系。我認(rèn)為,任何企業(yè)的價(jià)值體系不外乎兩條,創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。傳統(tǒng)時(shí)代,這兩條都沒有做好。
比如創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)的方式是大規(guī)模制造產(chǎn)品爭(zhēng)第一。關(guān)起門來制造,也不知道用戶在哪里,只能批發(fā)給大連鎖或其他經(jīng)銷商,常用手段就是降價(jià)促銷。因?yàn)楫a(chǎn)銷分離,產(chǎn)品傳至經(jīng)銷商而不是用戶,既創(chuàng)造不了價(jià)值也傳遞不了價(jià)值。
海爾人單合一模式形成一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值協(xié)調(diào)一致的體系和機(jī)制。由于每一個(gè)人和用戶連在一起,我們把傳統(tǒng)的串聯(lián)流程變成了并聯(lián)流程,每一個(gè)并聯(lián)節(jié)點(diǎn)都為用戶創(chuàng)造價(jià)值,每個(gè)節(jié)點(diǎn)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值過程中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
這個(gè)協(xié)調(diào)一致的體系在機(jī)制上取消了全世界大多數(shù)企業(yè)都在用的KPI考核,創(chuàng)新了縱橫匹配的兩維點(diǎn)陣表。橫軸是產(chǎn)品價(jià)值,刻度分為高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)占有率和高盈利。重要的是縱軸,刻度依次是體驗(yàn)迭代的引爆、社群共創(chuàng)共享的生態(tài)圈和生態(tài)收入。
首先是體驗(yàn)迭代,不是說開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)就行了,而是持續(xù)和用戶交互,根據(jù)用戶體驗(yàn)不斷迭代,這個(gè)刻度不看你銷售多少,而是考核你的迭代次數(shù)。過去我們非常羨慕日本的開發(fā),開發(fā)出來總是無懈可擊。
前兩年我到硅谷去,他們有一個(gè)觀點(diǎn)我認(rèn)為非常對(duì)。如果你開發(fā)的產(chǎn)品上市的時(shí)候不能夠使你感到臉紅的話,那說明你的產(chǎn)品推出的太晚了。意思是說沒有產(chǎn)品可以無懈可擊,關(guān)鍵是根據(jù)用戶需求的迭代。然后,體驗(yàn)迭代的結(jié)果是形成共享的生態(tài)社群,進(jìn)而產(chǎn)生產(chǎn)品之外的生態(tài)收入。生態(tài)收入這個(gè)創(chuàng)新,把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表改革了。傳統(tǒng)的損益表,收入減成本減費(fèi)用等于利潤(rùn)。我們創(chuàng)新了一個(gè)共贏增值表,不但要有產(chǎn)品收入還要有生態(tài)收入,目標(biāo)是生態(tài)收入大于產(chǎn)品收入。美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)看了這個(gè)表認(rèn)為非常好,他們現(xiàn)在聯(lián)合北京大學(xué)成立一個(gè)小組持續(xù)研究推廣。
產(chǎn)品收入符合邊際效益遞減的規(guī)律,而生態(tài)收入則可以邊際效益遞增。比如,我們把烤箱變成“烤圈”,產(chǎn)生更多生態(tài)收入,而不僅僅是賣出烤箱的產(chǎn)品收入。
三、組織架構(gòu)
傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)是執(zhí)行上級(jí)命令的線性組織,就是科層制。海爾人單合一模式的組織架構(gòu)是創(chuàng)造用戶個(gè)性化需求的非線性組織。
海爾把傳統(tǒng)組織顛覆為創(chuàng)業(yè)平臺(tái),平臺(tái)上沒有領(lǐng)導(dǎo),只有三類人,一類人叫做平臺(tái)主。平臺(tái)主的單是看你這個(gè)平臺(tái)產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì);一類人叫做小微主,小微主的單是看你吸引多少創(chuàng)客;一類人是創(chuàng)客,競(jìng)單上崗,按單聚散。
三類人都變成網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn),不是扁平化,而是網(wǎng)絡(luò)化。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以連接網(wǎng)絡(luò)上所有資源自創(chuàng)業(yè)。小微創(chuàng)業(yè)遵循資本社會(huì)化、人力社會(huì)化的原則,只有吸引到外部風(fēng)投,海爾才跟投,前提是小微合伙人必須跟投。這樣就實(shí)現(xiàn)了“世界就是我的人力資源部”。
雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的典型案例。我們強(qiáng)調(diào),世界上最大的難題就是最大的課題。雷神小微的三個(gè)小伙子就是在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)現(xiàn)游戲用戶的痛點(diǎn),然后開放地整合研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源把游戲筆記本這個(gè)市場(chǎng)做起來的。在硬件做到行業(yè)第一之后,他們又發(fā)現(xiàn)了游戲用戶新的痛點(diǎn),進(jìn)入到一站式游戲平臺(tái)的領(lǐng)域。
四、驅(qū)動(dòng)力
驅(qū)動(dòng)力就是薪酬。我認(rèn)為所有的企業(yè)驅(qū)動(dòng)的動(dòng)力主要是薪酬。
傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬大體是兩種。第一種就是叫做寬帶薪酬,根據(jù)職位和能力劃分。第二種是委托代理激勵(lì)薪酬。委托人是股東,代理人是職業(yè)經(jīng)理人,也叫金手銬,它最大的問題是只能夠激勵(lì)少部分人。這兩種激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力都是他驅(qū)力。
海爾人單合一模式的薪酬,是用戶付薪及創(chuàng)客所有制的自驅(qū)力。
以GEA為例。海爾兼并GEA之后,我們用這個(gè)機(jī)制,把原來一個(gè)很差的產(chǎn)品部門變成一個(gè)小微。兼并前,2016年這個(gè)部門虧損300萬美元。一年后,它盈利了1248萬美元。驅(qū)動(dòng)這個(gè)部門翻天覆地的就是薪酬制度的變革,把每一個(gè)人的積極性充分調(diào)動(dòng)起來。
明天我會(huì)和諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主哈特教授討論這個(gè)問題。他在《企業(yè)合同與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)》中提出不完全契約理論,指出了委托代理激勵(lì)機(jī)制不可能把每個(gè)人的激勵(lì)都一一和價(jià)值對(duì)應(yīng)起來。
我認(rèn)為“人單合一”從某種意義上回答了這個(gè)難題。雖然每一個(gè)小微都面對(duì)不確定性,但是它可以自己找到市場(chǎng),并整合資源去解決這一個(gè)不確定性的要素。大公司的所有問題都集中到高層,自上而下決策,只能解決一致性問題,不能解決不確定性問題。“人單合一”可以解決這個(gè)問題。
五、財(cái)務(wù)體系
傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)體系以損益表為核心,反映的是產(chǎn)品收入及價(jià)值。
海爾人單合一模式的財(cái)務(wù)體系創(chuàng)新了共贏增值表。共贏增值表的第一項(xiàng)是用戶資源,然后才是收入成本,通過生態(tài)收入和生態(tài)價(jià)值,產(chǎn)生邊際效益、邊際利潤(rùn)。例如海爾“社區(qū)洗”小微,過去的收入主要來自賣洗衣機(jī)產(chǎn)品。
其實(shí)用戶要的不是一臺(tái)洗衣機(jī),要的是一件干凈的衣服。“社區(qū)洗”小微把洗衣機(jī)作為載體,搭建用戶社群,吸引利益攸關(guān)方都到這個(gè)社群平臺(tái)上來,變成了一個(gè)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和大學(xué)生生活?yuàn)蕵菲脚_(tái),一臺(tái)洗衣機(jī)半年帶來的生態(tài)收入就超過硬件收入。
六、物聯(lián)網(wǎng)
傳統(tǒng)時(shí)代沒有物聯(lián)網(wǎng),現(xiàn)在進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,很多企業(yè)做的都是產(chǎn)品傳感器,海爾做的則是用戶傳感器。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成就了電商平臺(tái),也創(chuàng)造了歷史。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后一定會(huì)進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。電商只是交易平臺(tái),物聯(lián)網(wǎng)要求的不是交易而是交互。也就是說交易平臺(tái)可以做到海量商品供用戶選擇,但交互平臺(tái)不是,用戶交互的是體驗(yàn)而不是產(chǎn)品。
比如,海爾的“酒知道”小微,他們把酒柜免費(fèi)提供給很多酒店,紅酒商把酒放進(jìn)去,用戶可以選擇自己喜歡的品類。酒柜連上網(wǎng)變成了紅酒平臺(tái),沒有了中間商,解決了原來酒店的紅酒很貴還不知道真假的難題。用戶、紅酒商、酒店都實(shí)現(xiàn)了自身利益的最大化,這就是物聯(lián)網(wǎng)。
【Part.5】
結(jié)束語
人人生而平等,造物者賦予他們?nèi)舾刹豢蓜儕Z的權(quán)利,其中包括生命權(quán)、自由權(quán)和追求幸福的權(quán)利。
——《獨(dú)立宣言》。
美國(guó)最引以為傲的《獨(dú)立宣言》,托馬斯·杰斐遜起草的。人人生而平等,但是在很多美國(guó)大企業(yè)里面根本不存在。CEO就是國(guó)王,就是獨(dú)裁者。你可以自主嗎?不可能,只能被動(dòng)執(zhí)行。
我覺得從這一個(gè)角度來看,美國(guó)的大企業(yè)必須要改變。美國(guó)管理學(xué)家研究的結(jié)論是官僚制給美國(guó)帶來的損失巨大,改革雖然很艱難,但從物聯(lián)網(wǎng)即將到來的角度也必須要變革。
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