根據(jù)艾媒咨詢的公開數(shù)據(jù)顯示，中國本地生活服務(wù)行業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟的推動下保持了穩(wěn)定增長。據(jù)悉，中國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模的GDP占比逐年增長，2022年總量約50萬億元，而本地生活服務(wù)行業(yè)占比超過40%。這一數(shù)據(jù)顯示了本地生活市場的巨大潛力。
與此相比，2022年美團和餓了么的營收總額僅為2700多億元?？梢钥闯?，雖然美團和餓了么在本地生活服務(wù)領(lǐng)域有一定的市場份額，但整體而言，本地生活服務(wù)行業(yè)的規(guī)模還有較大的發(fā)展空間。由于覆蓋人群廣泛、服務(wù)模式多樣，本地生活服務(wù)領(lǐng)域難以精確定義。即使有美團、餓了么、抖音等頭部平臺入局，細分市場下仍然滋養(yǎng)了無數(shù)中小企業(yè)。
UU跑腿，一家起源于河南鄭州，無資本無人脈扶持的公司，卻在本地生活服務(wù)市場中殺出一條血路，背后原因究竟是什么?
“萬能幫幫”，不設(shè)限的服務(wù)模式
UU跑腿以一抹亮橙色作為品牌主色調(diào)，盡管在大街上看到UU跑腿的跑男們，很多人會誤以為他們和美團外賣和餓了么外賣的騎手一樣，但實際上，UU跑腿的跑男們提供的服務(wù)遠比他們豐富。
UU跑腿的成長脈絡(luò)，可以劃分為三個階段。
第一個階段：2015-2017年，初創(chuàng)藍海的快速成長期。
彼時資本的觸手還未伸向二三線城市，本地生活服務(wù)還是個新鮮事。UU跑腿的創(chuàng)始人喬松濤嗅到了商機，他從鄭州開始，走到大街小巷向摩的師傅們推廣UU跑腿，憑借無成本參與和創(chuàng)新的理念，UU跑腿的第一支跑男團隊很快組建完畢。
找準了市場并具備先發(fā)優(yōu)勢，UU跑腿迅速成長為河南的代表性企業(yè)，并在西安、深圳等30多個城市開展業(yè)務(wù)，逐步走向全國。
第二個階段：2017-2019年，資本入局的內(nèi)功修煉期。
時間來到2017年，優(yōu)先入局本地生活市場的美團已經(jīng)迎來了上市的曙光，阿里加大了對餓了么的支持，而京東旗下的達達也在不斷加碼。本地生活市場的戰(zhàn)況愈演愈烈。一線城市的戰(zhàn)場趨于成熟，巨頭們將目光轉(zhuǎn)向二三線城市。
作為主攻二三線城市的地方企業(yè)，UU跑腿無更多資本優(yōu)勢。巨頭入局后的價格戰(zhàn)策略，導(dǎo)致同城配送業(yè)務(wù)競爭激烈，但UU跑腿憑借差異化的服務(wù)優(yōu)勢，在混亂的市場中快速找準了自身定位，不僅成功生存下來，而且逐漸穩(wěn)固了地位。
UU跑腿的成功源于兩步走的差異化打法。第一步是聚焦同城配送的差異化場景，并將差異化場景的服務(wù)做到極致。
升級取送場景：將配送業(yè)務(wù)改為取送業(yè)務(wù)，不僅可以滿足送餐和取快遞等傳統(tǒng)場景，還適用于各種場景。同時，針對不同的細分場景，采取分級化服務(wù)模式，例如提供貴重物品裝配用保險箱，為文件配備專門的文件袋等。
升級取送距離：相較美團等企業(yè)僅限于1-3公里的配送范圍，UU跑腿的取送范圍并沒有明確限制，只要在同城范圍內(nèi)，UU跑男都可以安排配送。
升級服務(wù)模式：與美團和餓了么騎手的一對多服務(wù)模式不同，UU跑腿采用跑男與用戶的一對一服務(wù)模式，確保速度和服務(wù)質(zhì)量，逐漸提升用戶的體驗感。
差異化打法的第二步是提供不設(shè)限的服務(wù)模式。除了配送，UU跑腿還提供刷碗、遛狗、取快遞等服務(wù)。只要符合法規(guī)要求且客戶需要，UU跑腿都能提供幫助。。
憑借這樣的差異化打法，UU跑腿在巨頭競爭激烈的本地生活市場中成功生存，并逐漸成為代表性企業(yè)之一。
第三個階段：2019-至今，服務(wù)深耕細作的成熟期。
UU跑腿的業(yè)務(wù)模式逐漸成熟，企業(yè)進入相對穩(wěn)定的運營階段。UU跑腿錨定二三線城市，秉承多維探索服務(wù)需求、深耕細作服務(wù)體驗的理念，在本地生活服務(wù)市場上逐漸扎根。
2022年，UU跑腿正式啟動品牌升級，并啟用slogan“同城急事，找UU跑腿”。slogan將服務(wù)場景聚焦到“事”，背后體現(xiàn)的是UU跑腿服務(wù)的多樣化。隨著時代和社會的發(fā)展，近年來出現(xiàn)了一些新興需求，如陪護陪診、社交陪伴、探店陪拍等，UU跑腿都能滿足。
借助成熟的運營體系和龐大的用戶基礎(chǔ)，UU跑腿正在探索更豐富專業(yè)的服務(wù)模式。據(jù)悉，UU跑腿的家政服務(wù)業(yè)務(wù)正在蓬勃發(fā)展中。
“以人為本”，關(guān)注更多人的需求
復(fù)盤UU跑腿的成功，表象看是UU跑腿的差異化打法，但背后原因則是正視人的需求。
不同于“閃送”和“達達”等即時配送公司，無論目標客戶是B端還是C端，本質(zhì)依然是物流服務(wù)。也不同于“美團”和“餓了么”的大廠版圖，盡管它們的服務(wù)類型相對豐富，但追求規(guī)模也意味著服務(wù)的普適性，因此團購和配送成為它們的主營業(yè)務(wù)。在有資本支撐的情況下，“美團”和“餓了么”確實迅速搶占了市場份額，優(yōu)先將品牌植入消費者心智，形成消費慣性。
根據(jù)經(jīng)濟學概念，在市場經(jīng)濟中，需求是決定商品價格和供給量的重要因素之一。因此專注于大眾化需求服務(wù)的公司往往規(guī)模較大，運營成本也相對更低。上述幾家公司提供的正是大眾化需求的服務(wù)。
而UU跑腿則在關(guān)注大眾化需求的同時，也關(guān)照每個人的個性化需求。關(guān)照更多的需求意味著提供更多的服務(wù)場景，而提供更多的服務(wù)場景意味著更精細化的運營模式。這條線索背后是人力、物力、財力等成本的增加。
隨著算法的興起，“人”的需求被拆解成一串串經(jīng)濟代碼，計算出能獲利最多的服務(wù)模式。其他企業(yè)選擇跟隨算法的邏輯走，但UU跑腿選擇真正看待每個人的需求，將“人”作為“人”對待。
正視每個人的個性化需求，貫徹“以人為本”的理念，提供普適化服務(wù)的同時，又關(guān)照每個人的個性化需求，這是UU跑腿的可貴之處，也可能也是他們成功的原因之一。
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