科技日新月異，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)集團(tuán)型企業(yè)管控未來(lái)的核心動(dòng)力，找準(zhǔn)著力點(diǎn)，撬動(dòng)企業(yè)整體發(fā)生變革，更好地適應(yīng)時(shí)代變化，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。從轉(zhuǎn)型收益角度來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型能推動(dòng)企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;同時(shí)，基于實(shí)時(shí)、有效的數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供有力支持，并綜合提升智能化水平。
遺憾的是，超過(guò)半數(shù)的企業(yè)由于前瞻性和整體性布局的缺失，即便經(jīng)歷了大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，其數(shù)字化所帶來(lái)的價(jià)值效益卻并不顯著。本文將聚焦集團(tuán)型企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中所面臨的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)，探討如何通過(guò)一體化解決方案釋放企業(yè)數(shù)據(jù)建設(shè)能力、經(jīng)營(yíng)管理能力，以及增強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)管理效能的有效實(shí)踐。
集團(tuán)型企業(yè)的“重”與“難”
與中小微企業(yè)相比，集團(tuán)型企業(yè)具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)發(fā)展的資源儲(chǔ)備。但集團(tuán)型企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的另一面，是相對(duì)割裂的企業(yè)架構(gòu)，易形成數(shù)據(jù)孤島，拖慢企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)程，降低企業(yè)管理質(zhì)量。
規(guī)模大，更難形成合力。集團(tuán)型企業(yè)往往擁有眾多子公司或分支機(jī)構(gòu)，且可能分布在不同的地區(qū)，在時(shí)空維度，形成一個(gè)龐大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。而多元化的業(yè)務(wù)模式，使得企業(yè)業(yè)務(wù)范圍更加廣泛，可涉及多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域。正是這樣的組織特點(diǎn)，集團(tuán)型企業(yè)通常需要設(shè)置多層管理機(jī)構(gòu)來(lái)確保運(yùn)營(yíng)順利，也就導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)決策流程長(zhǎng)且復(fù)雜，消耗的時(shí)間成本更高。
另外，很多集團(tuán)型企業(yè)在數(shù)智化轉(zhuǎn)型時(shí)，為了快速開啟數(shù)字化進(jìn)程，往往從單點(diǎn)或單線程業(yè)務(wù)切入，致使企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化進(jìn)程速度不一。時(shí)空區(qū)隔、層級(jí)間隔、數(shù)字化進(jìn)度不一，企業(yè)難以形成轉(zhuǎn)型合力，也更難享受轉(zhuǎn)型紅利。
智邦國(guó)際聚焦集團(tuán)型企業(yè)全程一體化管理
協(xié)同協(xié)作鏈路長(zhǎng)，數(shù)據(jù)整合難，管理提效難。轉(zhuǎn)型過(guò)程中，集團(tuán)總公司與子公司、機(jī)構(gòu)之間的協(xié)作矛盾會(huì)更加具象化、擴(kuò)大化。各子公司在內(nèi)部管理上享有一定的自主權(quán)，但處理涉及集團(tuán)層面的重大事務(wù)時(shí)，仍須接受集團(tuán)管理層的嚴(yán)格審核與批準(zhǔn)。資源調(diào)配、人事變動(dòng)及資金調(diào)度等核心環(huán)節(jié)，若多個(gè)子公司同時(shí)運(yùn)作，則通常需依賴多個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)來(lái)提交相應(yīng)的審批文件。在這樣的協(xié)同背景下，數(shù)據(jù)整合要跨越組織架構(gòu)、系統(tǒng)，協(xié)作協(xié)同要跨層級(jí)交互，很難發(fā)揮數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)智能決策的輔助作用，也易降低整體的管理效率。
資源分配問(wèn)題、技術(shù)挑戰(zhàn)、生態(tài)構(gòu)建難、信息安全風(fēng)險(xiǎn)等一系列問(wèn)題，逐漸暴露出集團(tuán)內(nèi)部的老舊系統(tǒng)和傳統(tǒng)信息化管理流程與新數(shù)字化建設(shè)理念和需求的不兼容之處。集團(tuán)型企業(yè)需按需精選解決方案，逐步引入新技術(shù)、優(yōu)化管理流程，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過(guò)渡和可持續(xù)發(fā)展。
一體化為集團(tuán)型企業(yè)做減法
“孤島”、“分裂”、“多層級(jí)”等關(guān)鍵詞，呈現(xiàn)出集團(tuán)型企業(yè)數(shù)字化建設(shè)的煙囪式特點(diǎn)，一體化作為“推倒”煙囪的重要發(fā)力點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)型企業(yè)建設(shè)長(zhǎng)期且穩(wěn)定的數(shù)字化治理環(huán)境具有重要意義。
作為為企業(yè)提供科學(xué)、便捷轉(zhuǎn)型解決方案的一體化先行者，智邦國(guó)際在建設(shè)集團(tuán)型企業(yè)一體化架構(gòu)層面具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)基礎(chǔ)。為集團(tuán)型企業(yè)“量體裁衣”，智邦國(guó)際從數(shù)據(jù)入手，串聯(lián)業(yè)務(wù)、部門、組織，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一體化就是在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下，讓數(shù)據(jù)變得規(guī)范、有序。這樣，不同部門和業(yè)務(wù)之間就能更方便地共享和協(xié)同使用這些數(shù)據(jù)，就像大家都用同一種文字和語(yǔ)言交流，用同一個(gè)數(shù)據(jù)環(huán)境進(jìn)行信息交換。雖然各個(gè)子系統(tǒng)各自獨(dú)立運(yùn)行，但它們都基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理模型和算法，使得底層數(shù)據(jù)能夠自由、高效地在各子系統(tǒng)間流轉(zhuǎn)?；谝惑w化，集團(tuán)總系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)獲取并匯總不同子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)情況，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)分析。不僅能提高工作效率，還能減少溝通成本，讓集團(tuán)運(yùn)作更加順暢。
智邦國(guó)際北京總部
智邦國(guó)際為集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)開放且包容的管理生態(tài)，充分尊重并滿足各分子公司的個(gè)性化管理需求。這種設(shè)計(jì)既滿足了管理一致性的要求，又能夠很好地適應(yīng)和滿足分子公司的管理升級(jí)需求，真正實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化和統(tǒng)一性的科學(xué)結(jié)合。
智邦國(guó)際針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)打造的解決方案，旨在消除多套系統(tǒng)間頻繁切換、多軟件并行運(yùn)行以及重復(fù)數(shù)據(jù)錄入的繁瑣流程。這一體系可以助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)線上與線下、內(nèi)部與外部、集團(tuán)與分部業(yè)務(wù)的集中管控，確保系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，促進(jìn)信息共享與協(xié)同工作。
面對(duì)數(shù)字化變革時(shí)，集團(tuán)型企業(yè)像一輛在高速行駛過(guò)程中需要緊急調(diào)轉(zhuǎn)方向的車，“體積”越大，越難掌控急轉(zhuǎn)時(shí)的慣性速度和方向角度。為了能讓集團(tuán)型企業(yè)不受規(guī)模羈絆，整體推動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)一體勻速。規(guī)模與變革不應(yīng)成為矛盾，更應(yīng)相互借力，一體化就是那把關(guān)鍵的鑰匙。
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