近年來(lái)，隨著數(shù)字化浪潮的推進(jìn)，眾多貨主企業(yè)紛紛探索網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)普遍面臨稅籌盈利模式、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移和增長(zhǎng)點(diǎn)定位等挑戰(zhàn)。G7易流憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，在第五屆中國(guó)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)年會(huì)上為貨主企業(yè)提供了深度洞察和轉(zhuǎn)型策略。
網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)浪潮 貨主企業(yè)困局求勝
物流服務(wù)于產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的變革影響物流行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。得益于2011年-2018年的兩次時(shí)代浪潮(制造業(yè)分銷(xiāo)渠道變革和電商推動(dòng)下的零售物流變革)推動(dòng)，物流行業(yè)高速增長(zhǎng)，車(chē)隊(duì)、規(guī)模不斷增加，三方物流、快遞企業(yè)從小微崛起，行業(yè)逐漸走向集約化。而在進(jìn)入第三次浪潮后，我們發(fā)現(xiàn)：縱觀各行各業(yè)，大宗貨主企業(yè)最有機(jī)會(huì)將資源轉(zhuǎn)化為能力，它的數(shù)字化變革極有可能是新的行業(yè)機(jī)會(huì)。
但與此同時(shí)，當(dāng)前貨主企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)發(fā)展面臨更多困境。全國(guó)52家網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)A級(jí)企業(yè)，僅有4家是貨主企業(yè)，占比不足8%。
當(dāng)我們深入分析，貨主企業(yè)往往希望通過(guò)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的方式，把原來(lái)的物流管理部門(mén)變成供應(yīng)鏈企業(yè)或者是物流公司，實(shí)踐中卻在不斷地走彎路。究其原因，貨主企業(yè)之所以難做網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：
1、傳統(tǒng)利益鏈條難打破，沒(méi)有一號(hào)位戰(zhàn)略級(jí)支持，缺乏戰(zhàn)略資源。導(dǎo)致不少企業(yè)做了技術(shù)平臺(tái)，但平臺(tái)無(wú)力扶持，缺乏后續(xù)支撐。
2、直接從外部業(yè)務(wù)入手，而非基于自身業(yè)務(wù)升級(jí)開(kāi)始。
3、忽視數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)和升級(jí)。網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)只是貨主供應(yīng)鏈安全里的一部分，難以跟上游的園區(qū)、倉(cāng)庫(kù)多式聯(lián)運(yùn)，以及下游的運(yùn)力結(jié)合。
經(jīng)過(guò)多年摸索，基于數(shù)十家貨主網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的創(chuàng)新實(shí)踐，G7易流認(rèn)為，貨主企業(yè)要以網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)為工具，發(fā)展物流生意，可從以下三階段著手：
第一，強(qiáng)化數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。部分企業(yè)存在誤區(qū)，認(rèn)為購(gòu)買(mǎi)資質(zhì)平臺(tái)即可解決內(nèi)外部鏈接問(wèn)題。事實(shí)上僅憑資質(zhì)平臺(tái)難以鏈接自有的內(nèi)部平臺(tái)，無(wú)法有效管控下游運(yùn)力。我們認(rèn)為企業(yè)需要通過(guò)一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)向上鏈接各類物流數(shù)字化系統(tǒng)，向下鏈接運(yùn)力。同時(shí)基于數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，排查園區(qū)、TMS、運(yùn)力、ERP等各層級(jí)的數(shù)字化缺口，將集團(tuán)物流資源整合上線。
第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)，將單一運(yùn)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂羞\(yùn)力+合同運(yùn)力+社會(huì)臨時(shí)運(yùn)力的良性結(jié)構(gòu)，整合物流數(shù)據(jù)，完成運(yùn)力直采，提升運(yùn)力與運(yùn)價(jià)的管控能力。并針對(duì)稅源地運(yùn)營(yíng)，包括稅籌，合規(guī)，返稅管理，實(shí)現(xiàn)資金流、信息流、物流、票據(jù)流“四流一致”。
第三，生態(tài)鏈接進(jìn)階，持續(xù)對(duì)外輸出價(jià)值能力。企業(yè)有了營(yíng)收，不斷把資源技術(shù)轉(zhuǎn)化為核心能力，需要在行業(yè)和社會(huì)領(lǐng)域里創(chuàng)造價(jià)值。一方面，結(jié)合金融、油品、車(chē)后等廣闊市場(chǎng)，形成生態(tài)伙伴圈;另一方面，創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)裝備與模式，如新能源車(chē)，甩箱等形式，進(jìn)一步釋放效率。
貨主企業(yè)的數(shù)字貨運(yùn)能力模型體現(xiàn)
G7易流自主搭建的一體化運(yùn)力供應(yīng)鏈平臺(tái)，具備協(xié)同開(kāi)放和快速上線能力，通過(guò)對(duì)司機(jī)、車(chē)隊(duì)和園區(qū)進(jìn)行資源整合，加快貨主企業(yè)的運(yùn)力供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)化布局，為貨主企業(yè)提供全場(chǎng)景、全鏈路的數(shù)字貨運(yùn)綜合解決方案。
在華電內(nèi)蒙古能源有限公司包頭發(fā)電分公司的煤炭堆場(chǎng)，運(yùn)輸效率從3天2趟提升到現(xiàn)在1天4-6趟。G7結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，拉通了貨主、司機(jī)、場(chǎng)站及車(chē)輛之間的數(shù)據(jù)流，基于「IoT+平臺(tái)+裝備」的三位一體框架，探索出一天五趟的「數(shù)字甩箱」智能運(yùn)營(yíng)模式。將日均運(yùn)輸趟次提升至400臺(tái)次，運(yùn)輸量提升到12000噸，司機(jī)月均能跑26000公里，相較傳統(tǒng)模式增長(zhǎng)4倍以上。煤炭的「數(shù)字甩箱」不僅提高運(yùn)輸效率，對(duì)于物流兩端用戶的人力、物力成本的節(jié)約和效率提升也大有裨益。
煤炭物流場(chǎng)景中，面向司機(jī)的運(yùn)費(fèi)結(jié)算必須把運(yùn)單、煤炭過(guò)磅的磅單做一一對(duì)應(yīng)，遇到旺季結(jié)算將會(huì)嚴(yán)重滯后。隨著上下游數(shù)字化的打通，結(jié)算方式也從數(shù)月一結(jié)變成了抬桿秒結(jié)?！柑U秒結(jié)」結(jié)算產(chǎn)品將數(shù)據(jù)連接到平臺(tái)，貨物送達(dá)后平臺(tái)根據(jù)兩邊數(shù)據(jù)自動(dòng)結(jié)算，不再需要繁雜的紙質(zhì)單據(jù)對(duì)賬結(jié)款，司機(jī)可以更加體面地賺錢(qián)。
近年來(lái)，G7易流攜手海螺水泥等頂級(jí)貨主企業(yè)，通過(guò)其先進(jìn)的一體化運(yùn)力供應(yīng)鏈平臺(tái)，共同推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)的創(chuàng)新實(shí)踐。這一合作不僅增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的彈性，也極大提升了價(jià)值體驗(yàn)。
特別值得一提的是?；酃?yīng)鏈，作為海螺集團(tuán)的子公司，其用戶基數(shù)龐大，超過(guò)6000家。?；酃?yīng)鏈的發(fā)展歷程從簡(jiǎn)單的GPS監(jiān)控起步，逐步發(fā)展到全面的流向管控和一體化平臺(tái)，成功構(gòu)建了一個(gè)集數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施、智能化物流管控于一體的平臺(tái)。這不僅有效解決了水泥行業(yè)的物流問(wèn)題，還實(shí)現(xiàn)了物流業(yè)務(wù)的顯著增長(zhǎng)，三年內(nèi)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了三倍。這一成功案例展示了G7易流平臺(tái)在推動(dòng)物流行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的巨大潛力和實(shí)際效果。
目前，數(shù)字貨運(yùn)正重塑物流市場(chǎng)，貨主企業(yè)在這一浪潮中構(gòu)建起彈性與健康的供應(yīng)鏈生態(tài)。G7易流通過(guò)整合頂尖資源，打造去中心化運(yùn)力平臺(tái)，引領(lǐng)貨主企業(yè)供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力企業(yè)快速迭代，重塑價(jià)值，邁向成功經(jīng)營(yíng)。
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