國內(nèi)、海外，各行各業(yè)的賽場和戰(zhàn)場，在這兩個(gè)名詞間形成。關(guān)于增長的故事，也被一次次地講述。越是獨(dú)特的，越是被牢記。
工程機(jī)械，是其中的特殊一員。國內(nèi)市場，房地產(chǎn)行業(yè)波動(dòng)帶來的周期變化，讓工程機(jī)械行業(yè)在底部蟄伏。但海外市場出現(xiàn)了另一番面貌：海關(guān)總署數(shù)據(jù)顯示，2023年，我國工程機(jī)械產(chǎn)品出口達(dá)485.52億美元，同比增長9.59%，貿(mào)易順差同比增加44.68億美元，且在歐洲、南美洲、非洲等區(qū)域都取得了雙位數(shù)增長。
“國內(nèi)開花海外香”，是因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)有一群具備核心競爭力的企業(yè)在強(qiáng)勢(shì)突破——徐工機(jī)械、三一重工、中聯(lián)重科、柳工……這串名單上，鐫刻了行業(yè)前行的風(fēng)與火。而他們成功走出去的關(guān)鍵因素，莫過于一手掌握有競爭力的創(chuàng)新科技，一手摸清了變幻莫測(cè)的世界環(huán)境，既能謀增長，也能防風(fēng)險(xiǎn)。
以近年來海外銷售增速最快的中聯(lián)重科為例，2020-2023年公司境外收入由38億元提升至179億元，CAGR為67%，境外收入占比從6%提升至38%，2024年一季度境外收入占比進(jìn)一步提升至48%，維持高景氣。而且，基于其“端對(duì)端、數(shù)字化、本土化”的海外業(yè)務(wù)直銷體系，中聯(lián)重科做到了拓業(yè)務(wù)、防風(fēng)險(xiǎn)、本土化等多元競爭力同步提升的平衡發(fā)展。
強(qiáng)勢(shì)出海，新站位帶來新任務(wù)
中國工程機(jī)械，經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。
SMM鋼鐵產(chǎn)業(yè)研究的數(shù)據(jù)顯示，中國工程機(jī)械在2018年后步入存量階段，新增空間有限。但海外不僅存量市場約是中國的兩倍，還有著多種多樣的機(jī)械需求。于是，中國工程機(jī)械龍頭們，紛紛躍馬而去，進(jìn)入全球市場一較高低。
(圖源：SMM)
結(jié)合各企業(yè)財(cái)報(bào)，從營收來看，三一重工在2023年以432億元海外收入領(lǐng)跑，徐工機(jī)械海外收入增至372億元，中聯(lián)重科海外業(yè)務(wù)同比高增至179億，柳工也是不可忽視的力量。毛利率方面，中聯(lián)重科以32.23%的海外收入毛利率位列第一，體現(xiàn)了更突出的運(yùn)營能力和市場競爭力。
值得關(guān)注的是，這些成績不是一蹴而就的，而是在中國工程機(jī)械的站位提升中，逐步實(shí)現(xiàn)的。
企業(yè)出?？梢源笾路譃閹讉€(gè)階段，從小規(guī)模出口，到對(duì)外投資建立海外根據(jù)地，再到全球化經(jīng)營均衡發(fā)展，最終進(jìn)入超國際化、全球本土化階段。例如，中聯(lián)重科就大致處于從第三個(gè)階段到最終全球化的發(fā)展過程中。
這種轉(zhuǎn)變，源自企業(yè)從早期被動(dòng)參與國際分工和全球價(jià)值鏈，到后期實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)替代，再到現(xiàn)今主動(dòng)進(jìn)行全球擴(kuò)張的轉(zhuǎn)變，以及從跟隨者到全球價(jià)值鏈主導(dǎo)者之一的蛻變。公司報(bào)告顯示，中聯(lián)重科2023年一季度在中東、中亞、東南亞三大“主糧區(qū)”有著接近80%的銷售占比，但今年一季度隨著拉美、非洲、印度三大發(fā)展中地區(qū)，以及歐盟和北美等發(fā)達(dá)國家區(qū)域的銷售收入高速增長，原“主糧區(qū)”的占比已下降到60%，形成了多元化的海外區(qū)域市場結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了市場布局和“產(chǎn)糧區(qū)域”的升級(jí)。
這也得益于中國工程機(jī)械企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)，從技術(shù)發(fā)展不充分的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M(jìn)技術(shù)的創(chuàng)造者和引領(lǐng)者，成為國際標(biāo)準(zhǔn)的制定者，用實(shí)力贏得世界認(rèn)可。例如，三一重工在電動(dòng)挖掘機(jī)諸多領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了多個(gè)國內(nèi)和世界第一。而中聯(lián)重科截至今年5月底，已坐擁近7000件發(fā)明專利，創(chuàng)造了起重機(jī)、泵車等多個(gè)全球最大、最強(qiáng)紀(jì)錄。
如今，隨著中國工程機(jī)械企業(yè)競爭力的不斷加強(qiáng)，不可避免地走進(jìn)了復(fù)雜的全球網(wǎng)絡(luò)，面臨更多挑戰(zhàn)。
海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2023年，中國工程機(jī)械出口排名前五的地區(qū)分別是俄羅斯聯(lián)邦、美國、印尼、日本、澳大利亞，這些地區(qū)的地緣環(huán)境迥異，客戶類型繁多，許多業(yè)務(wù)不可避免地也伴生著風(fēng)險(xiǎn)。
跨國交易鏈條長，信息審核怎么處理?資金和合同全球流轉(zhuǎn)，設(shè)備位于世界各地，資產(chǎn)安全怎么保護(hù)?如何確保應(yīng)收賬款的安全性?類似的問題層出不窮，中國企業(yè)開始多了一層思考——要在海外放心成長，風(fēng)控是必答題。那些出海表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，背后都有對(duì)全球化時(shí)代風(fēng)險(xiǎn)管理的深刻認(rèn)知和有效布局。
化解風(fēng)險(xiǎn)，工程機(jī)械企業(yè)各有“獨(dú)家答案”
不同企業(yè)有不同的成長模式，會(huì)在全球各地區(qū)形成不同的經(jīng)營制度，進(jìn)而影響到它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和防范。適合自己的，才是最好的。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的防控，也首先要從企業(yè)的經(jīng)營模式出發(fā)。
日本工程機(jī)械巨頭小松、美國卡特彼勒，都曾經(jīng)依賴代理商制度拓展國際市場，它們的做法是，開發(fā)相應(yīng)的代理商管理系統(tǒng)，打通存貨、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)、資金等子模塊，從而讓總部和代理商實(shí)現(xiàn)信息互通，更好地發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)中，三一重工、徐工機(jī)械等采用的是以代理商為主的模式，中聯(lián)重科則采用了基于深度“端對(duì)端、數(shù)字化、本土化”的直銷模式。
多種模式中，中聯(lián)重科基于深度“端對(duì)端、數(shù)字化、本土化”的直銷模式形成的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，就很符合其經(jīng)營特性。借助多年來在數(shù)字化和本土化建設(shè)上的巨大投入，中聯(lián)重科在信息全球化通暢流轉(zhuǎn)的底座上，構(gòu)建起直達(dá)世界各地的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，從而幫助其穩(wěn)固了出海業(yè)務(wù)的安全邊際，賦能增長。
具體來說，海外風(fēng)險(xiǎn)的來源，可以分兩個(gè)層次看待。一層是經(jīng)營固有的風(fēng)險(xiǎn)，包括賬款管理、資產(chǎn)管理等，這在每個(gè)國家都有可能發(fā)生;另一層是基于不同的地域可能發(fā)生的差異化風(fēng)險(xiǎn)，主要是由于信息不對(duì)稱、管理不夠本土化造成的。
小松和卡特彼勒的代理制，之所以要建立相應(yīng)的信息模塊和管理模塊，就是為了解決這些問題。中聯(lián)重科也通過基于“端對(duì)端、數(shù)字化、本土化”的海外業(yè)務(wù)直銷戰(zhàn)略，為自己量身定制了一套符合深度全球化需求的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。
端對(duì)端，本質(zhì)是用數(shù)字化的扁平架構(gòu)管理全球業(yè)務(wù)，意味著自己的“部隊(duì)”都在前線直接和市場、客戶接觸。中聯(lián)重科將其在國內(nèi)做了多年的總部直接管理到地級(jí)市團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)移植到了海外市場，雖然行政級(jí)別上還會(huì)設(shè)立當(dāng)?shù)氐暮Ｍ庾庸荆煽偛亢笈_(tái)直接指揮、控制、管理。一線業(yè)務(wù)人員的活動(dòng)情況，總部后臺(tái)都實(shí)時(shí)知曉，后臺(tái)的運(yùn)營小組會(huì)對(duì)前端做實(shí)時(shí)管控和跟蹤指導(dǎo)，真正做到了企業(yè)與客戶端的直接聯(lián)通。管理上能做到這樣扁平化的架構(gòu)，得益于公司業(yè)務(wù)平臺(tái)長期的端對(duì)端管理經(jīng)驗(yàn)，以及數(shù)字化技術(shù)的支撐。
那么，怎么保證團(tuán)隊(duì)能夠很好地融入當(dāng)?shù)厥袌?中聯(lián)重科建立了“航空港+地面部隊(duì)”雙層架構(gòu)，前者類似地區(qū)化的產(chǎn)品線服務(wù)平臺(tái)，后者則是當(dāng)?shù)匾痪€員工，兩者協(xié)同作戰(zhàn)。中聯(lián)重科用“本土化”來解決境外業(yè)務(wù)開展過程中本地文化、宗教、法律、法規(guī)諸多方面帶來的挑戰(zhàn)，從前端研發(fā)到中端銷售再到后端服務(wù)，均可更好理解和貼近當(dāng)?shù)厥袌龊陀脩粜枨?。總部派出的駐外員工主要集中于國家經(jīng)理、財(cái)務(wù)、資金、風(fēng)控等關(guān)鍵管理崗位。
管理的半徑并不只有人員和團(tuán)隊(duì)，更重要的是信息。在這方面，中聯(lián)重科的數(shù)字化建設(shè)定下了“統(tǒng)一 IT 架構(gòu)”“統(tǒng)一管理流程”和“統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)”，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全流程的數(shù)字化管控——海外事業(yè)部的人、財(cái)、物，也不例外。
在具體地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)管理上，中聯(lián)重科建立了更為細(xì)致和全面的布局。例如，在信審方面，中聯(lián)重科搭建了全球化、本地化的信審團(tuán)隊(duì)，建立了全球客戶的360信用模型，在重點(diǎn)國家均實(shí)現(xiàn)了客戶征信平臺(tái)對(duì)接，持續(xù)提升客戶信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，做到了對(duì)全球細(xì)分市場進(jìn)行有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管控。同時(shí)，還可以用數(shù)字化固化剛性底線規(guī)則，根據(jù)不同區(qū)域、不同客戶的風(fēng)險(xiǎn)程度，把首付款、賬期、訂單盈利能力等細(xì)化、固化，設(shè)置底線規(guī)則，從而保證守住絕對(duì)紅線、守護(hù)業(yè)務(wù)質(zhì)量。
針對(duì)交易訂單，數(shù)字化系統(tǒng)會(huì)根據(jù)制定的規(guī)則智能識(shí)別，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警或剎車。針對(duì)客戶信息和資產(chǎn)安全，數(shù)字化技術(shù)幫助完善了客戶合同檔案、權(quán)證和抵質(zhì)押資產(chǎn)管理，對(duì)客戶購買設(shè)備的路徑和工作情況，以及客戶的信用和現(xiàn)金流情況，進(jìn)行及時(shí)追蹤和定期更新，確保公司能第一時(shí)間掌握資產(chǎn)和客戶資信情況。
在這套體制支撐下，海外的業(yè)務(wù)信息、交易鏈路、資產(chǎn)安全，全都在系統(tǒng)中得到充分呈現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)無所遁形。靈活利用信息+人員+經(jīng)營工具，也讓中聯(lián)重科風(fēng)控能力大幅提升，適應(yīng)了全球化發(fā)展的需求。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中聯(lián)重科海外首年合同回款率近70%;海外業(yè)務(wù)全款與類全款業(yè)務(wù)合計(jì)占比接近 60%;重點(diǎn)國家平均賬期從15期縮短至13期;土耳其等重點(diǎn)國家當(dāng)年合同回款率更是高達(dá)95%以上。經(jīng)營的安全邊際，得到了明顯的夯實(shí)。
前景可觀，迎接發(fā)展新機(jī)遇
管理海外風(fēng)險(xiǎn)、提升本土化經(jīng)營水平，都是為了更好地參與全球化競爭。自2003年開始，英國KHL集團(tuán)每年都會(huì)公布全球工程機(jī)械50強(qiáng)榜單。中國品牌的市占率，總體上一直在提升。
(圖源：方正證券)
中泰證券在研報(bào)中指出，2024年，中國工程機(jī)械仍然存在較大的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。例如在北美市場，中國2023年出口北美工程機(jī)械設(shè)備約27.2億美元，僅占北美市場約6.1%，提升潛力大。在東南亞市場，當(dāng)?shù)氐V山、基建等需求穩(wěn)健，適合國產(chǎn)設(shè)備有節(jié)奏地提升市占率。
在此背景下，工程機(jī)械企業(yè)如果能做好本土化發(fā)展準(zhǔn)備，對(duì)當(dāng)?shù)氐睦脳l件和潛在風(fēng)險(xiǎn)都了如指掌，并設(shè)置相應(yīng)的對(duì)策，其發(fā)展質(zhì)量就會(huì)更高。
例如，中聯(lián)重科的“端對(duì)端、數(shù)字化”的直銷體系，本質(zhì)上是在數(shù)字化技術(shù)支持下，將產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行壓縮，把原本要分給經(jīng)銷商體系的中間成本，回饋給主機(jī)廠和客戶。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，如果采用經(jīng)銷商體系，渠道環(huán)節(jié)的讓利國內(nèi)在10%-15%，海外則要 20%以上，而直銷體系明顯壓縮了成本。
不僅如此，參考小松當(dāng)初為了更好理解市場形勢(shì)，進(jìn)行的一系列數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)。不難發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化系統(tǒng)對(duì)全球市場的管理之下，工程機(jī)械企業(yè)能夠直面全球客戶的真實(shí)需求，從而獲得反哺企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品迭代、交付能力、風(fēng)險(xiǎn)管理提升的養(yǎng)分，達(dá)成更深度的本土化。
中聯(lián)重科的思路也是這樣，它強(qiáng)調(diào)從源頭的研發(fā)開始就深度布局“本土化”，包括后續(xù)的銷售、服務(wù)等，分配一半的研發(fā)資源到海外，根據(jù)當(dāng)?shù)毓r、需求、法規(guī)，進(jìn)行針對(duì)性開發(fā)和服務(wù)，以及塑造相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。截至 2023 年底，中聯(lián)重科在海外已建設(shè)30余個(gè)一級(jí)業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、超過350個(gè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)。全球海外員工超 5000人，其海外公司銷售渠道的本地化員工占比超過80%。
方正證券在研報(bào)中指出，三一重工、徐工機(jī)械、中聯(lián)重科等中資品牌市占率的提升，往往伴隨著“2008年金融危機(jī)、 2017年供給側(cè)改革之后的恢復(fù)增長，以及疫情期間的帶來的補(bǔ)缺全球供應(yīng)鏈不足的機(jī)會(huì)”這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。中國工程機(jī)械品牌直面風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，往往能迸發(fā)潛能。深層原因正在于，它們建立了深刻而富有遠(yuǎn)見的抗風(fēng)險(xiǎn)體制，和全球化方法論。
如今，不只是中聯(lián)重科為中國工程機(jī)械行業(yè)提供了更為安全、更可持續(xù)發(fā)展的“時(shí)代樣本”，中國工程機(jī)械品牌都在出海實(shí)踐中形成了專屬于自己的突破路線。在搶占全球化機(jī)遇的今天，它們的意識(shí)和實(shí)力，早已邁上新臺(tái)階。
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