（原標(biāo)題：吳曉波：魯冠球告訴我，戰(zhàn)士的終點(diǎn)就是墳?zāi)梗?

我第一次見老魯，是1991年，那時(shí)候他46歲，已是非常著名的企業(yè)家，而我則是剛從大學(xué)畢業(yè)的青瓜蛋子。回來后，我寫了一篇文章，名字是《中國企業(yè)界的常青樹》，人們對老魯“常青樹”的稱呼，就是從那篇文章開始的。也就是從那時(shí)候起，我常常會跑去調(diào)研，親眼看著這家企業(yè)由“杭州萬向節(jié)總廠”，一步一步變成了 “萬向集團(tuán)”。

與老魯相交半生，相逢寥寥，可以回憶的細(xì)節(jié)卻很多。如果說有什么印象最深刻的點(diǎn)，就是他極其濃厚的鄉(xiāng)土情結(jié)。他從一個(gè)自行車輪胎維修站開始創(chuàng)業(yè)，以其沉穩(wěn)而富有遠(yuǎn)見的風(fēng)格，將這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到了全中國，乃至全球最重要的汽配公司之一。但半個(gè)世紀(jì)以來，萬向集團(tuán)的總部，從來都沒有離開過當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的那個(gè)地方。2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，許多農(nóng)民工被辭退，我為此寫了一篇文章。沒想到這位老大哥還特地打電話給我，我從他的語調(diào)中聽出激動(dòng)：曉波，謝謝你替我們農(nóng)民講了一句話。

老魯?shù)奈幕街挥行W(xué)畢業(yè)，可是終其一生，他都保持著學(xué)習(xí)的習(xí)慣。他有一位秘書，每天專門為他準(zhǔn)備剪報(bào)和資料。他也時(shí)不時(shí)打電話給我，與我這個(gè)后輩討論國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢、國際的環(huán)境變化。

我和老魯最后一次通電話，是去年下半年，那時(shí)候他剛從美國回來。昨天，突然在手機(jī)上收到他去世的噩耗，對我而言，真的太過意外。我曾問他，打算什么時(shí)候退休，而他告訴我：戰(zhàn)士的終點(diǎn)，就是墳?zāi)埂?/p>

我知道，從此以后，我再也接不到那通，突如其來的魯冠球的電話。

以下文字整理自《激蕩三十年》：

1978年，在素來有工業(yè)傳統(tǒng)的江浙一帶，一批小工業(yè)作坊——沒有人做過確鑿的統(tǒng)計(jì)，如果我們用“上千個(gè)”這個(gè)概念應(yīng)該不會太偏離事實(shí)——已經(jīng)星星點(diǎn)點(diǎn)地冒了出來。在浙江，錢塘江畔的蕭山縣，魯冠球創(chuàng)辦的農(nóng)機(jī)廠悄悄度過了它十周年的紀(jì)念日。

蕭山雖處魚米之鄉(xiāng)的江南，卻是江沙沖擊出來的小平原，人口眾多而地力貧瘠，魯冠球生來對種地毫無興趣，他自小流浪鄉(xiāng)里，先學(xué)打鐵，后修自行車，25歲那年，他東借西湊4000元，帶著6個(gè)人辦起了“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”，并自任廠長。寧圍是他出生地所在，在他將近50年的職業(yè)生涯中，這位日后著名的“中國企業(yè)常青樹”把公司辦到了大洋彼岸，自己卻從來沒有離開過這塊土地。

1972年的蕭山寧圍農(nóng)機(jī)廠，還是一個(gè)只有7名員工的84平米鐵匠鋪

魯冠球辦廠，可以說真是從一窮二白起家。工廠沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城里，走街串巷地收廢舊鋼材，有時(shí)候就蜷在一些國營大工廠的門外一整天，有廠里不要的廢鋼管、舊鐵線扔出來，就寶貝一樣地揀回去。

生產(chǎn)什么，也是有上頓沒下頓，一開始做了一千把犁刀，跑去向農(nóng)機(jī)公司推銷，一進(jìn)門就被趕了出來，因?yàn)樗麤]有“經(jīng)銷指標(biāo)”。那是一個(gè)鐵桶般的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，生產(chǎn)什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達(dá)指標(biāo)，指標(biāo)之外的物品流通便屬“非法”。

精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農(nóng)具提供配套生產(chǎn)，如飼料機(jī)上的榔頭、打板，拖拉機(jī)上的尾輪叉，柴油機(jī)上的油嘴，要什么做什么。

到1978年，雪球慢慢滾大，魯冠球的工廠竟已有400號人，年產(chǎn)值300余萬元，廠門口掛著“寧圍農(nóng)機(jī)廠”“寧圍軸承廠”“寧圍鏈條廠”“寧圍失蠟鑄鋼廠”四塊牌子，到這一年的秋天，他又掛上了“寧圍萬向節(jié)廠”。四周的農(nóng)民恐怕沒有幾個(gè)弄得清楚失蠟鑄鋼、萬向節(jié)到底是個(gè)什么東西。在后來人看來，從農(nóng)作耕地到初級工業(yè)化之間，魯冠球似乎已經(jīng)在費(fèi)力地搭建自己的企業(yè)基石。

讓人尤為驚奇的是，只有初一文化水平、從來沒有接觸過任何企業(yè)管理知識的魯冠球在很早就嘗試著管理工廠的方法。在1969年建廠之際，他就實(shí)行了基本工資制，工人工資額固定，按月出勤結(jié)算發(fā)放。1971年，他提出了計(jì)件（時(shí)）工資制，根據(jù)工人的勞動(dòng)量來分配他們的收入。

直到七八年后，少數(shù)覺醒的國營工廠才小心翼翼地開始試驗(yàn)這種分配制度。

魯冠球和員工一起在車間

“做工廠不能有什么就做什么，到了一定的時(shí)候就要小而專、小而精。”魯冠球后來說，他從1978年開始考慮一些問題。如果這是事實(shí)的話，他可能是當(dāng)時(shí)8 億中國農(nóng)民中僅有的幾個(gè)開始思考這些問題的人。

1980 年魯冠球獲得了一場最大的勝利——他第一次擠進(jìn)了 “計(jì)劃”內(nèi)的序列。而這場勝利，來源于一個(gè)“意外”。

年初，魯冠球做了一個(gè)決定，他把掛在廠門口的七八塊廠牌都一一撤了下來，最后只剩下一塊“蕭山萬向節(jié)廠”。他是那種直覺很好的人——這幾乎是所有草創(chuàng)企業(yè)家的共同天賦，在跌打滾爬了十來年之后，他決心今后只把精力投放到一個(gè)產(chǎn)品中，那就是汽車的易耗零配件“萬向節(jié)”上。

魯冠球認(rèn)為中國將大力發(fā)展汽車行業(yè)，決定主攻汽車零件——萬向節(jié)

他自己興沖沖地背著產(chǎn)品去參加行業(yè)交易會，結(jié)果被人轟了出來，因?yàn)槌藝鵂I工廠，別的企業(yè)都“一律不得入內(nèi)”。魯冠球當(dāng)然不會就此甘心，他在會場門口偷偷地?cái)[攤銷售，他帶去的萬向節(jié)以低于國營工廠20% 的價(jià)格出售因而受到歡迎，他像土撥鼠一樣地悄悄擴(kuò)大著自己的地盤。

為了讓制造出來的產(chǎn)品真正占領(lǐng)市場，魯冠球表現(xiàn)出超乎常人的決心，這年夏天，安徽蕪湖的一家客戶寄來退貨信，說是發(fā)給他們的萬向節(jié)有部分出現(xiàn)了裂紋。魯冠球當(dāng)即組織30 個(gè)人去全國各地的客戶處盤查清貨，結(jié)果竟背回來三萬多套萬向節(jié)。

魯冠球把全廠工人全部召集起來，然后自己第一個(gè)鐵著臉背起裝滿廢品的草包，朝寧圍鎮(zhèn)上的廢品回收站走。這三萬多套萬向節(jié)被當(dāng)作六分錢一斤的廢鐵全部賣掉，工廠因此損失43 萬元。這在當(dāng)年幾乎是一個(gè)天文數(shù)字。

魯冠球的這次近乎傳奇的行動(dòng)，讓他領(lǐng)導(dǎo)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始具備起大工業(yè)的氣質(zhì)。當(dāng)年，中國汽車工業(yè)總公司要確定三家萬向節(jié)的定點(diǎn)生產(chǎn)工廠，在全國 56 家萬向節(jié)生產(chǎn)廠中，蕭山萬向節(jié)廠是唯一的“集體所有制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，它原本連參與評選的機(jī)會都沒有，但是魯冠球卻四處運(yùn)作，硬是讓北京的專家評審組把它列入了參評的對象，最后竟通過了審定，成為三家定點(diǎn)工廠之一。

魯冠球正在告誡生產(chǎn)工人，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存的關(guān)鍵

這次定點(diǎn)的確定對于魯冠球來說是決定性的。它讓這家“身份低微”的企業(yè)開始被主流工廠認(rèn)可。萬向節(jié)是一個(gè)并不很大的行業(yè)，魯冠球的勝利似乎預(yù)示著一種可能性，那就是體制外的民營企業(yè)有機(jī)會憑著機(jī)制的靈活和技術(shù)上的優(yōu)勢在某些冷門的行業(yè)獲得成功。

“計(jì)劃”看上去是那么的嚴(yán)密，卻可能被靈活的“小家伙們”一舉突破，這個(gè)道理將在日后一再地應(yīng)驗(yàn)。

“1981 年的日子很難過。”很多年后，蕭山的魯冠球回憶說，鋼材提價(jià) 1.3 倍，煤提價(jià) 5 倍，成本持續(xù)上漲，而與此同時(shí)，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個(gè)，“根據(jù)上級的規(guī)定，我們不能再進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品”。魯冠球想到大學(xué)里去要一個(gè)大學(xué)生，當(dāng)時(shí)全廠數(shù)百人只有一個(gè)高中生，更不要說工程師了。大學(xué)分配辦的人像見到了外星人一樣地看著他 ：“你是不是來錯(cuò)地方了？”

直至 1984 年，他花 8000 元向浙江大學(xué)“買”進(jìn)了一位大學(xué)生，在當(dāng)時(shí)，大學(xué)生進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作是一件不可思議的事情。

魯冠球正在和第一批大學(xué)生員工交談

1985 年，美國的《商業(yè)周刊》以《中國新時(shí)代的英雄》為題報(bào)道了魯冠球和他的萬向節(jié)廠，這是魯冠球第一次出現(xiàn)在海外新聞媒體上。

1986 年的那篇《鄉(xiāng)土奇葩》更是讓他成為中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的一個(gè)榜樣人物。在這一年由當(dāng)時(shí)發(fā)行量高達(dá) 600 萬冊的《半月談》評選出來的“全國十大新聞人物”中，他高票入選，對他的介紹是：魯冠球，杭州萬向節(jié)廠廠長，他把一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠辦成了能與發(fā)達(dá)國家相匹敵的企業(yè)，生產(chǎn)的萬向節(jié)打入了美國市場。他被譽(yù)為“從田野走向世界”的企業(yè)家。

魯冠球拿著報(bào)道了他和他的萬向節(jié)廠的《新聞周刊》

農(nóng)民企業(yè)家——這個(gè)稱呼始自魯冠球，后來成為媒體上的一個(gè)通稱。

魯冠球被視為“共同富裕的典型”。在《鄉(xiāng)土奇葩》這篇報(bào)道中，記者除了對魯冠球的經(jīng)營能力大加褒揚(yáng)之外，更津津樂道的是，魯冠球是一個(gè)無私的共產(chǎn)黨員，是共同致富的帶頭人。記者借用魯冠球的嘴巴說，“這把火（指通過創(chuàng)辦企業(yè)擺脫貧困）要燒到圍墻外面去，讓全鄉(xiāng)人民逐步富裕起來?！?/p>

記者還列舉了很多事例，如魯冠球把自己應(yīng)得的 25 萬元承包收入全部“捐”給了企業(yè)——事實(shí)上這后來成為萬向集團(tuán)產(chǎn)權(quán)改革的最大伏筆，當(dāng)時(shí)，魯冠球在接受法新社記者的采訪時(shí)說：“如果我的收入與工人的收入懸殊太大，就會出現(xiàn)緊張關(guān)系，而我希望工人努力工作，如果他們看到我比他們拿的多得多，他們就會失去自己是工廠主人翁的感情，而這對于事業(yè)是不利的?！?/p>

1984年寧圍鄉(xiāng)首次召開萬元戶表彰大會，魯冠球（右一）榜上有名

他還參與建設(shè)了鄉(xiāng)里的中學(xué)教學(xué)大樓、農(nóng)貿(mào)市場和飼料加工廠，他把鄉(xiāng)里尚未安排的 108 名復(fù)員軍人都招進(jìn)廠里, 全鄉(xiāng)每十個(gè)人就有一個(gè)在他的工廠里工作。因?yàn)槿f向節(jié)廠的發(fā)達(dá)，所在鄉(xiāng)還修起了四條貫穿全鄉(xiāng)的大馬路，有一半的家庭住上了“小洋樓”。

1987 年，魯冠球當(dāng)選中共十三大代表，在會議期間，作為唯一的企業(yè)界代表出席中外記者招待會，接受采訪。

中外記者“圍堵”魯冠球

跟其他改革典型不同的是，面對鮮花、榮譽(yù)，這個(gè)修車匠出身的中年人從來沒有頭腦發(fā)熱過。他拒絕把工廠的總部搬進(jìn)杭州城，也沒對汽車配件以外的行業(yè)發(fā)生太大的興趣。在工作之余，他把很多時(shí)間花在讀書和學(xué)習(xí)上，在大學(xué)教授的輔導(dǎo)下，他提出了“企業(yè)利益共同體”的新概念，在一篇發(fā)表在《求是》上的文章中，他直言：

國營企業(yè)的整體素質(zhì)比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)高，技術(shù)力量比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)強(qiáng)，為什么有些國營企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益反而低于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)？我認(rèn)為，主要是因?yàn)橄喈?dāng)一部分國營企業(yè)在推行承包責(zé)任制的實(shí)踐中，并沒有真正解決兩權(quán)分離的問題，在分配形式上沒有徹底打破‘大鍋飯’，還沒有確立職工在企業(yè)中的主人翁地位。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在這些方面有明顯的優(yōu)勢。

這年 10 月 8 日，在北京召開的全國經(jīng)濟(jì)體制改革理論研討會上，魯冠球發(fā)言：“承包應(yīng)該是全權(quán)承包，應(yīng)該將自主權(quán)充分地交給企業(yè)，如果沒有人事權(quán)、投資權(quán)，企業(yè)就無法到市場上去競爭，無法打入國際市場。”

魯冠球已經(jīng)看到了承包制的局限性，它無法從根本上解決職工及經(jīng)營者對資產(chǎn)的終極要求。他所經(jīng)營的萬向節(jié)廠在資產(chǎn)關(guān)系上屬于他所在的寧圍鄉(xiāng)政府，盡管他以強(qiáng)勢的作風(fēng)擁有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，但是，誰也不能保證在某一天，鄉(xiāng)政府以一紙公文就讓他卷鋪蓋走人——這樣的故事將在后來的十多年里一再地上演。

于是，從“企業(yè)利益共同體”這個(gè)概念出發(fā)，魯冠球進(jìn)而提出了“花錢買不管”。他將萬向節(jié)廠的凈資產(chǎn)評估為 1500 萬元，然后與鎮(zhèn)政府談判，提出將其中的 750 萬元?dú)w鄉(xiāng)政府，其余歸“廠集體”所有，鄉(xiāng)政府的利益以基數(shù)定額、逐年遞增的上繳利潤來體現(xiàn)。

魯冠球和他的萬向節(jié)不僅影響了制造業(yè)還推動(dòng)了企業(yè)改革

魯冠球幸運(yùn)的是，他在自己聲譽(yù)的頂峰期完成了這次界定——有異曲同工之妙的是，五年后，柳傳志在聯(lián)想跌入最低谷的時(shí)候完成了同樣性質(zhì)的一次界定。尤其高明的是，這個(gè)產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊，魯冠球沒有為自己爭取個(gè)人股份，他聰明地繞開了最敏感的地帶，卻為日后的漸變留下無限的可能性。

通過這次產(chǎn)權(quán)界定，魯冠球獲得了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，卻又沒有喪失“集體企業(yè)”的性質(zhì)，如他日后所說的：萬向的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)有自己的特點(diǎn)，越往上越模糊。我們的產(chǎn)權(quán)是企業(yè)所有，是企業(yè)的員工“全員”所有，這樣我們就能享受一些優(yōu)惠政策。什么都明晰了，水至清則無魚；每個(gè)人都有隱私，企業(yè)也有自己的“隱私”。

1992 年，魯冠球擊敗國內(nèi)所有的萬向節(jié)專業(yè)制造工廠，他的產(chǎn)品擁有全國 60% 的市場份額。這一年，他讓自己 21歲 的兒子魯偉鼎出任萬向集團(tuán)的副總裁，而他自己則忙著飛北京跑公司上市事宜。在證監(jiān)會，連門衛(wèi)都不給他好臉色，到了中午只能坐在臺階上吃盒飯。

一年后的 11 月，“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。

2007 年 7 月 8 日，對于老資格的民營企業(yè)家魯冠球來說，是一個(gè)很特別的日子。這一天是他創(chuàng)業(yè)的第 38 個(gè)紀(jì)念日，同時(shí)，他創(chuàng)辦的萬向集團(tuán)宣布成為美國AI公司的第一大股東，萬向的海外業(yè)務(wù)規(guī)模首次超過了國內(nèi)業(yè)務(wù)，這意味著當(dāng)年的修車鋪?zhàn)兂闪苏嬲饬x上的跨國公司。

AI是一家很獨(dú)特的公司，它由美國三大汽車制造商克萊斯勒、福特和通用發(fā)起，是專門為這三大公司提供模塊裝配及物流管理的公司。萬向集團(tuán)作為中國最大的汽車配件生產(chǎn)商能夠成為AI的大股東，意味著中國企業(yè)開始以資本并購和專業(yè)參與的方式，直接“嵌入”全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈的核心部位。

在魯冠球位于蕭山鄉(xiāng)鎮(zhèn)的家中，一直懸掛著一幅汽車的圖片，他的“造車夢”到何時(shí)會真正實(shí)現(xiàn)?

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