中企的歷史節(jié)點(diǎn):家族企業(yè)誰接班？全球化怎么走？

（原標(biāo)題：接班和出海：中國企業(yè)的歷史節(jié)點(diǎn)）

現(xiàn)在中國的成長型企業(yè)正在面臨兩個(gè)問題，一方面是第一代企業(yè)家歲數(shù)較大，有一部分人因?yàn)楣ぷ魈]有時(shí)間進(jìn)行健康管理身體出現(xiàn)一些狀況，或者希望休息移民等等，要考慮企業(yè)接班的問題，另一方面是在中國業(yè)務(wù)發(fā)展是不是到一定瓶頸，要考慮出海的問題。

未來，接班和出海將是企業(yè)面臨的兩個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。

接班：誰來接、怎么接

第一代企業(yè)家要退出，誰來接班？

比如在意大利，通常企業(yè)家有很多子女，可能有五六個(gè)，企業(yè)是家族控股，相對(duì)成熟。但中國上市企業(yè)面臨一個(gè)情況是，要對(duì)股東負(fù)責(zé)并公開披露，有一天董事長離職的話，公司誰來接管特別受關(guān)注。

我們從海外看到很多不同的個(gè)案，比如我們服務(wù)了澳大利亞150個(gè)家族企業(yè)，這些企業(yè)在家族傳承方面做得比較成熟。我們服務(wù)什么呢？主要兩個(gè)方面，第一是家族企業(yè)怎么順利的傳到下一代，要怎么傳才能避免家族糾紛。第二是讓家族企業(yè)從一代傳到第二代，甚至第三代第四代可以順利過渡。德勤會(huì)幫企業(yè)設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的董事會(huì)，成立家族憲法，在憲法中規(guī)定如果股東發(fā)生意外情況時(shí)股份如何管理，組成成員是家族人士，為的是保障家族利益和家族財(cái)富。

家族獨(dú)立董事會(huì)和公司董事會(huì)的概念類似，兩者基本上在決策方面是不會(huì)發(fā)生沖突的，因?yàn)樗鼈兌际菫榱吮Ｗo(hù)家族的利益。

例如美國的一家做番茄汁的公司，董事長的女兒嫁給了一個(gè)騙子，騙走了所有的錢，如果不進(jìn)行傳承保護(hù)，有可能家族的錢都被騙子騙走。如果只有一個(gè)孩子并且對(duì)家族企業(yè)傳承沒興趣要如何處理？有個(gè)做法是跨代傳承，比如說香港某集團(tuán)，家族第二代對(duì)接班企業(yè)沒有興趣，第三代有投行和實(shí)業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，他的父親雖然對(duì)企業(yè)沒有興趣，但是可以保持家族企業(yè)的精神。另外也可以找有經(jīng)驗(yàn)的CEO暫時(shí)處理公司事務(wù)，等二代或三代成熟一些再接班。并尋找一個(gè)獨(dú)立的人進(jìn)行監(jiān)管，類似于獨(dú)立董事。

香港的一些大公司對(duì)接班人是有固定方案，如果找不到合適的CEO，就會(huì)讓職業(yè)經(jīng)紀(jì)人暫時(shí)接班，并且擔(dān)任類似于輔導(dǎo)員的職責(zé)，教導(dǎo)下一代如何管理公司。

我們認(rèn)為對(duì)于接班人的教育問題，答案并不是唯一的。出國留學(xué)背景還是國內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)都各有好處，寬闊的視野帶來新鮮的決策，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)更了解企業(yè)。下一代想法多樣，如果對(duì)企業(yè)沒興趣，希望做一些自己想做的事情，可以有不同的解決思路。比如家族是做房地產(chǎn)，而二代對(duì)IT感興趣，可以設(shè)立信托，在信托下再設(shè)立創(chuàng)投基金，類似于創(chuàng)業(yè)貸款，家族借錢給二代創(chuàng)業(yè)，等盈利再還錢。

在接任過程中還會(huì)發(fā)生兩代對(duì)公司未來發(fā)展意見不同等問題，解決這類問題會(huì)花費(fèi)很長的時(shí)間，比如3年、5年才可以解決。這個(gè)過程需要漫長的協(xié)調(diào)，兩代需要互相理解。

全球化：何時(shí)走、怎么走

現(xiàn)在企業(yè)有充足資金，希望可以將業(yè)務(wù)拓展到全球。但是就目前情況來看，并不是出海一味對(duì)企業(yè)有利，出海需要考慮很多因素，比如去哪個(gè)市場、產(chǎn)品在該市場競爭力如何、在這個(gè)市場能否學(xué)到新的技術(shù)等。

什么叫全球化？首要衡量指標(biāo)是30%收入來自海外。

前段時(shí)間，德勤對(duì)一帶一路進(jìn)行調(diào)研，在這個(gè)大環(huán)境下，我們可能會(huì)推薦去東南亞的國家，這些國家非常歡迎中國企業(yè)，會(huì)在政策方面給予很多優(yōu)惠。對(duì)于具體去哪個(gè)國家，我們認(rèn)為主要根據(jù)企業(yè)主營產(chǎn)品，或者是企業(yè)對(duì)資源的需求。

出海也要考慮企業(yè)在中國市場的飽和度，比如海爾、聯(lián)想、華為這類企業(yè)在中國的增長出現(xiàn)瓶頸，很自然選擇出海，謀求更大的發(fā)展。

走出去過程中，在當(dāng)?shù)貢?huì)因?yàn)橐恍┪幕牟町惓霈F(xiàn)管理上的問題。德勤就會(huì)成為一個(gè)橋梁，在溝通和連接上起到幫助。

一帶一路剛剛起步，現(xiàn)階段走出去應(yīng)該做到第一批是進(jìn)口原材料和技術(shù)，第二是以海外代理方式銷售產(chǎn)品，或者通過代工的方去銷售產(chǎn)品?；驹诤Ｍ饨ⅹ?dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗墓芾磉\(yùn)營相對(duì)是少數(shù)。

現(xiàn)在處在一個(gè)過渡階段，由產(chǎn)品這個(gè)角度做全球化，逐步過渡到說當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營以及全球化的管理。那么可能十年之后我們就會(huì)看到大量的中國公司是全球化公司。

盡管很多公司的產(chǎn)品賣到國外，市場份額也很大，但是并不是全球化公司。無疑，我們在全球化管理方面存在很多短板。全球化的資金平臺(tái)如何打造、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷是否準(zhǔn)確還有待學(xué)習(xí)。另外，國際化人才還待培養(yǎng)。

比如日本在人才培養(yǎng)方面經(jīng)驗(yàn)豐富，日本財(cái)團(tuán)大量外派高管人員，作為在其他地區(qū)分公司的董事，一方面通過投資，把團(tuán)隊(duì)派到公司內(nèi)，一方面輸出管理思路，也監(jiān)管著公司，來制定全球協(xié)同的統(tǒng)一化戰(zhàn)略，意味著所有的指令在全世界各地要統(tǒng)一執(zhí)行，這種能力背后需要很多東西來支撐，中國現(xiàn)在很難做到這一點(diǎn)，原因就是因?yàn)槲覀冞€沒有真正的走出去，管理的范疇還局限于本土。例如人才管理，一旦出去不知道如何管理外國人。

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