左手媒體右手公關(guān) 藍鯨商業(yè)帝國崛起啟示

（原標題：左手媒體右手公關(guān) 藍鯨商業(yè)帝國崛起啟示）

近日，上海報業(yè)集團旗下財經(jīng)媒體“界面”宣布，去年底界面與藍鯨傳媒集團換股合并，新公司估值或超50億元。該消息公布后，引來傳媒圈一片驚呼。2012年由原新浪財經(jīng)編委徐安安創(chuàng)業(yè)成立的藍鯨傳媒，為何能在傳統(tǒng)媒體的低潮期逆勢飛漲?

公開資料顯示，藍鯨傳媒主要的業(yè)務(wù)是財聯(lián)社金融信息、鯨獵頭、藍鯨TMT網(wǎng)站、渾水自媒體門戶、正見傳播、蜂網(wǎng)系統(tǒng)及藍鯨記者工作平臺等。但熟悉其業(yè)務(wù)的人都知道，藍鯨的核心的業(yè)務(wù)是財聯(lián)社、藍鯨記者工作平臺與渾水自媒體門戶。

藍鯨對外重點宣傳的產(chǎn)品財聯(lián)社，其實推出時間并不長。財聯(lián)社APP于2015年3月推出，是一款專注于中國證券市場動態(tài)分析、報道的證券資訊服務(wù)平臺，此前財聯(lián)社對外稱日活躍用戶100萬，而第三方機構(gòu)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2018年1月，財聯(lián)社的日獨立設(shè)備數(shù)為30多萬。在互聯(lián)網(wǎng)江湖中，哪怕真有100萬日活躍用戶，也不折不扣屬于小玩家。僅憑這些數(shù)據(jù)，藍鯨為何能估值越來越高呢?

這就不得不說藍鯨隱藏的重要盈利點——主要利用藍鯨記者工作平臺與渾水自媒體門戶所做的公關(guān)業(yè)務(wù)。

復盤藍鯨的成長史，公關(guān)業(yè)務(wù)對其的重要性或許能窺見一斑：那就是藍鯨一直堅持的“媒體+公關(guān)”兩條腿走路的戰(zhàn)略。一方面做媒體產(chǎn)生影響力，一方面通過控制自媒體與主流媒體的輿論出口，為各類企業(yè)提供公關(guān)服務(wù)。

圖：藍鯨渾水去年的一則招聘信息，透露了其業(yè)務(wù)模式

其中公關(guān)或為藍鯨業(yè)務(wù)中的重中之重。許多傳統(tǒng)媒體出身的媒體人，在做媒體創(chuàng)業(yè)時容易走“老路”，喜歡對文字有情懷，講究“文以載道”，雖然他們使用了新的傳播渠道，但是核心的商業(yè)模式還是傳統(tǒng)媒體的“老一套”，即希望通過產(chǎn)生好的內(nèi)容，繼而吸引廣告獲得收入。

此種路線不能說不對，但顯然只能“作坊”式地在細分領(lǐng)域“小而美”地活著，難以成長為巨頭。藍鯨與“作坊式”地創(chuàng)業(yè)完全不同，門戶出身的徐安安，從創(chuàng)業(yè)開始就使用了全新的打法，他的認知非常清醒：媒體只是一門生意，生意最重要的是賺錢。要賺錢，隔靴搔癢地通過硬廣，顯然效率太低。藍鯨選擇地是深入介入商業(yè)活動本身，通過藍鯨記者工作平臺與渾水自媒體門戶的底層建設(shè)，攫取記者資源與自媒體資源，再深入整合開發(fā)成公關(guān)解決方案。

而此模式能走通地根本原因，是藍鯨早期就花費了大力氣進行的基礎(chǔ)建設(shè)，即兩手抓兩手都硬地控制自媒體與主流媒體。在創(chuàng)業(yè)之初，藍鯨最早做的就是媒體人社區(qū)，通過收攏媒體人，完成初步價值構(gòu)建。

在成立3年后，憑借對媒體人的深耕，2015年7月，藍鯨傳媒宣布獲得鼎暉資本領(lǐng)投、磐石資本和瑞業(yè)資本跟投的5000萬A輪融資，估值近5億。僅1年后，藍鯨宣布獲天風天睿領(lǐng)投，小米、獵豹跟投的億元B輪融資。

以公關(guān)業(yè)務(wù)為抓手，“藍鯨模式”能夠在創(chuàng)業(yè)早期快速賺取利潤，進而能夠反哺內(nèi)容業(yè)務(wù)，再通過內(nèi)容業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響力，獲取更高的公關(guān)服務(wù)溢價。

在聚攏自媒體人方面，渾水自媒體平臺兩三年前曾披露，其已向3700多個自媒體(粉絲數(shù)在30萬以上)派發(fā)過商業(yè)廣告，總金額過億。3700個30萬粉絲賬號，能覆蓋11億人次，雖然其中重復的不少，但其勢能也相當可觀。渾水后來一直隱匿其關(guān)鍵數(shù)據(jù)，只能根據(jù)中國新聞網(wǎng)2014年的報道管窺其業(yè)務(wù)規(guī)模，當時的報道稱，萬達集團、中山證券和阿里巴巴在內(nèi)的多家企業(yè)已經(jīng)與渾水簽訂框架協(xié)議，由渾水承接他們在財經(jīng)自媒體領(lǐng)域的推廣業(yè)務(wù)。

但對藍鯨更重要的，是其對主流媒體記者的影響力。藍鯨影響主流媒體的方式與控制自媒體的方式完全不一樣。由于主流媒體具有喉舌地位，很難直接操控發(fā)稿。藍鯨采取的方法是從記者層面突破，“媒體記者工作站”服務(wù)就是主要的工具。該“工作站”聚攏了數(shù)以萬計的記者，為記者之間溝通選題、組隊采訪提供了極大的幫助。

圖：藍鯨“記者工作站”功能截圖，其覆蓋了紐約時報、證券時報等國內(nèi)外數(shù)萬媒體記者，成為了海內(nèi)外媒體的聯(lián)系交流平臺。

有了“工作站”，一個紐約的記者，可以通過藍鯨平臺方便聯(lián)系上一個新疆記者打聽情況;一個山東記者，也可以通過藍鯨平臺輕松聯(lián)系北上廣的記者一起采訪某起事件。

藍鯨的“記者工作站”給記者的采訪帶來的極大的便利，因此吸引了數(shù)萬記者注冊，這些有記者幾乎都來自美國、英國、香港、北京以及各省市最有影響力的媒體。同時，藍鯨還組織了多個500人的記者群，為核心媒體人相互即時溝通信息，創(chuàng)造了良好條件。

在一些重大事件中，藍鯨的服務(wù)尤為體貼，例如早在2016年，藍鯨就在全國兩會的上會記者群體中建立組織，拉起媒體群，表示要為1000名記者提供免費專車接送、錄音整理、聯(lián)絡(luò)代表委員、提供采訪信息等服務(wù)，并表示可以組織房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融、二級市場等主題的嘉賓采訪。在世界互聯(lián)網(wǎng)大會期間，藍鯨也建立了同樣的組織，免費服務(wù)媒體記者。

圖：2016年，藍鯨記者矩陣群中發(fā)送的兩會服務(wù)信息

可以說，“影響有影響的人”這一策略成為了藍鯨成功的基石。在成為記者的重要助手之后，坐擁數(shù)萬實名注冊記者的藍鯨，其主流媒體動員能力恐怕僅次于國家主管部門。而主管部門鞭長莫及的自媒體們，更是藍鯨的的拿手好菜。

龐大的記者資源也為藍鯨盈利提供了有利支撐。藍鯨免費為記者提供服務(wù)，其實耗費并不大，哪怕是兩會期間宣稱的為千人規(guī)模的記者提供服務(wù)，耗費應(yīng)該不會超過一兩百萬元。但是，其中的變現(xiàn)手段卻非常多。例如藍鯨為兩會記者組織房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域主題采訪，只要聯(lián)系幾家企業(yè)進行公關(guān)贊助，收益就會遠遠大于支出。兩會是舉國關(guān)注的大事，企業(yè)樂于以正面形象出現(xiàn)在媒體中，也希望通過記者發(fā)聲。而媒體的報道可能會影響代表委員的意見，進而可能對政策的制定產(chǎn)生作用。所以對于很多企業(yè)來說，愿意為此花費巨資。藍鯨也能從中獲得更多利潤。

而且，因為數(shù)以萬計的記者都在注冊時填寫了單位、部門與報道領(lǐng)域，藍鯨在對外提供公關(guān)服務(wù)時，可以更容易對媒體、記者實施定點擊破。由此，也可以向委托企業(yè)收取更高的公關(guān)溢價。從另一面，在公關(guān)業(yè)務(wù)之外的媒體領(lǐng)域，藍鯨可以根據(jù)熱點事件找到對口記者，更容易獲取內(nèi)幕信息。

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