脈脈林凡：我用10個(gè)億“買”來的教訓(xùn)

在任何人眼中，林凡都算得上是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)男。

他畢業(yè)于清華大學(xué)計(jì)算機(jī)系，比創(chuàng)業(yè)圈中以周楓、王小川為代表的清華系96級(jí)學(xué)生低2級(jí)，后來還去了美國馬里蘭大學(xué)攻讀數(shù)據(jù)挖掘和機(jī)器學(xué)習(xí)方向的博士；2003年加入搜狗，參與了搜狗輸入法、搜狗瀏覽器等客戶端研發(fā)項(xiàng)目；2012年創(chuàng)辦職場(chǎng)社交平臺(tái)——脈脈，從曾經(jīng)的搜狗技術(shù)負(fù)責(zé)人變身CEO。

脈脈雖然成立的時(shí)間不長(zhǎng)，但無論在C端還是B端都有龐大的用戶和影響力，稱得上那波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮中為數(shù)不做的明星公司。但在創(chuàng)業(yè)圈，林凡卻是出了名的不喜社交。他一直說，自己有社交恐懼，能避開的公眾場(chǎng)合就盡量避開，更多的時(shí)間都在琢磨技術(shù)和產(chǎn)品上。

這是好事也是壞事，好的地方在于1號(hào)位親自把控產(chǎn)品，功能迭代和用戶體驗(yàn)肯定不會(huì)差；不好的地方是，1號(hào)位只關(guān)注技術(shù)和產(chǎn)品，而輕忽了戰(zhàn)略、組織等更底層的東西，結(jié)果自然要摔跟頭……

在這次公開答辯的現(xiàn)場(chǎng)，林凡就總結(jié)了自己花了10億元成本買來的教訓(xùn)。

下面請(qǐng)跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽他是怎么說的：

我今天分享的主題是“CEO要怎么帶企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏——論戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人事三者之間的相互咬合”，這是我在過去兩年花10億成本學(xué)到的東西。今天，我想把脈脈踩過的坑和經(jīng)驗(yàn)分享給大家。

01 C輪開始，要建立戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人事流程

1.摩托車、拖車、火車

脈脈是在2018年4月份的時(shí)候獲得D輪融資，同年3月我成為湖畔學(xué)員，當(dāng)時(shí)感覺自己處在了人生巔峰。實(shí)際上，經(jīng)過很長(zhǎng)一段時(shí)間的折騰后，我發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)一直是處在0~0.1的狀態(tài)，還沒有到“0到0.1到1”的狀態(tài)。

打個(gè)比方：如果我們騎一輛摩托車或者騎一輛自行車，在特別窄的胡同里可以隨便騎；如果我們開的是一輛拖車，轉(zhuǎn)彎的時(shí)候就要考慮會(huì)不會(huì)撞到或碰到后面那輛車；

而如果我們開的是一輛大的帶掛貨車，那就更復(fù)雜了；但如果我們開的是一輛火車，就變得簡(jiǎn)單了，雖然掛了很多節(jié)車廂，但有了軌道后，方向相對(duì)容易把握。

創(chuàng)業(yè)，其實(shí)就是在不同的階段發(fā)力。剛開始的時(shí)候，CEO都是在用自己擅長(zhǎng)的能力去經(jīng)營(yíng)公司。因?yàn)槲覍?duì)產(chǎn)品技術(shù)擅長(zhǎng)一點(diǎn)，那我可能在過去很多年都在用研究產(chǎn)品技術(shù)的角度來經(jīng)營(yíng)一家公司；有的CEO是銷售出身，可能他對(duì)客戶的需求點(diǎn)把握得就特別準(zhǔn)確透徹，每次都能開單，產(chǎn)品賣得比別人好。

在這種依靠單一技能的狀態(tài)下，公司成功的時(shí)候就是0~0.1階段。如果公司要繼續(xù)發(fā)展，要去關(guān)注很多東西，尤其是人。不管你原來是擅長(zhǎng)銷售，還是產(chǎn)品技術(shù)，最后都得關(guān)注人。這時(shí)，創(chuàng)始人的思維要開始拔高，你要研究戰(zhàn)略，也就是看2年以后、3年以后，甚至看10年以后。

這件事說起來容易，但你要花時(shí)間去研究怎么才能看十年，但公司的具體運(yùn)營(yíng)還不能丟，每天還得研究各種各樣的業(yè)務(wù)報(bào)表。

等真正到了火車階段，企業(yè)的第一曲線就畫出來了。這時(shí)，組織就變得非常重要，因?yàn)樗惺虑槎际侨烁沙鰜淼?；運(yùn)氣也變得很重要，因?yàn)槠髽I(yè)軌道已經(jīng)鋪下了，軌道終點(diǎn)是人氣旺還是不旺的地兒，大家再牛、再怎么看未來，都有很大的運(yùn)氣成分。

過去兩年，在脈脈已經(jīng)進(jìn)入建立戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人事流程并且把公司整體運(yùn)作上一個(gè)臺(tái)階的時(shí)候，我花了10億元還在很high地研究用戶需求，關(guān)注產(chǎn)品應(yīng)該怎么優(yōu)化和改進(jìn)，導(dǎo)致公司營(yíng)收在很長(zhǎng)一段時(shí)間里直線下滑。

現(xiàn)在回看這個(gè)過程，我自己有一個(gè)深刻反思：如果我在C輪時(shí)能夠理解戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人事流程之間的關(guān)系，那我就不會(huì)在這個(gè)結(jié)點(diǎn)上犯這么大的錯(cuò)誤。

2.公司做大靠的不是運(yùn)氣

在講這部分內(nèi)容前，我還是做個(gè)名詞解釋，讓大家對(duì)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人才有統(tǒng)一的認(rèn)知：

戰(zhàn)略︰基于用戶和客戶價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)格局、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)等因素，制定公司發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定要符合使命愿景，要不斷迭代優(yōu)化。

運(yùn)營(yíng)：特指公司為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，把公司各業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、職能部門整合在一起，讓大家凝聚在一起發(fā)揮力量。

人事：人才的選用育汰留，組織設(shè)計(jì)、文化價(jià)值觀等。

我當(dāng)時(shí)在準(zhǔn)備這個(gè)題目的時(shí)候，有同學(xué)問我說：你研究的這三大流程（戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人事），不同的公司、不同的行業(yè)會(huì)不會(huì)不一樣？確實(shí)每個(gè)公司在類似階段都干了類似的事情，原因大概是好不容易創(chuàng)業(yè)多年，熬到一個(gè)快速向上的狀態(tài)了，總想多干點(diǎn)什么，做更多更大的事情。

比如，龍湖地產(chǎn)扎根重慶后進(jìn)軍全國，開始在全國地產(chǎn)布局；阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)成熟后，開始做C2C業(yè)務(wù)。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)后，所有人都開始重視一件事：成本、效率和擴(kuò)張。這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)變成了一個(gè)非常重要的體系。比如，龍湖地產(chǎn)從重慶往其他城市開拓的時(shí)候，最開始時(shí)是fail（失?。┑模挥袀€(gè)別成功了，然后通過比較、優(yōu)化、改進(jìn)，把那些沒做成的地方再做起來；關(guān)明生進(jìn)入阿里巴巴后，對(duì)文化進(jìn)行了優(yōu)化，做了淘寶的戰(zhàn)略布局。

這個(gè)時(shí)候，大家才開始真正的系統(tǒng)化，開始做人才的引進(jìn)，組織、文化的建設(shè)等。它們?cè)?.1~1階段時(shí)面臨的挑戰(zhàn)都是相似的，創(chuàng)始人和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的狀態(tài)都是相似的，也都要做類似的事情。只是有些人很牛，他走過來了，他會(huì)跟大家講是公司運(yùn)氣好。

其實(shí)，我覺得最后公司能成長(zhǎng)多大是個(gè)運(yùn)氣問題，但在過程中的起伏卻是實(shí)力問題。如果我們的實(shí)力沒達(dá)到，就會(huì)不斷踩坑，就會(huì)覺得創(chuàng)業(yè)維艱。如果今天你發(fā)現(xiàn)有一些人走得很順，背后不是運(yùn)氣問題，而是他的眼界、能力、方法恰巧避開了很多坑。

為什么很多連續(xù)創(chuàng)業(yè)者發(fā)展的很順利？就是因?yàn)樗麆?chuàng)業(yè)的次數(shù)多了，不同階段的坑都在他前幾次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候踩完了。所以，我覺得流程在很多公司或領(lǐng)域都是有通用性的，我們要在這里花足夠的時(shí)間去研究、去思考、去實(shí)踐。

但大家要注意一件事：你在A輪、B輪時(shí)去研究和實(shí)踐，付出的代價(jià)是很少的；在C輪、D輪及往后一輪時(shí)去研究，付出的代價(jià)會(huì)越來越大。

02 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人事流程的關(guān)鍵是什么？

1.戰(zhàn)略：想做、可做和能做

0.1~1階段，戰(zhàn)略流程的關(guān)鍵是什么？其實(shí)就是曾鳴教授常說的：想做、可做、能做，在三者的結(jié)合處找到“該做”的。我在湖畔上完課后，回去就拉了一堆高管開始討論，但會(huì)發(fā)現(xiàn)大家分不清楚，這個(gè)事情到底是想做，還是能做，還是可做，可能很多公司都是這樣。

①什么是想做？

如果創(chuàng)始人的野心夠大，那全世界的事情他都想做：看到金融發(fā)展好，就想做，因?yàn)樗軇?chuàng)造用戶和客戶的價(jià)值；看到醫(yī)療健康發(fā)展好，也想做，因?yàn)樗鼘?duì)社會(huì)很有幫助，而且還是萬億級(jí)的大產(chǎn)業(yè)。貪心的人很好分辨，貪心的人想做的事情特別多。

②什么是可做？

可做是指我在每一個(gè)想做的領(lǐng)域里面界定清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。舉個(gè)例子，脈脈是做社交招聘業(yè)務(wù)的，只要是做招聘的，如51job、智聯(lián)招聘、boss直聘、拉勾、獵聘、58同城等全是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟客戶價(jià)值研究透了以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能就是這么一兩個(gè)人，如果你有很清晰的那一兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，下一步就是“干掉”他。

③什么是能做？

我們經(jīng)常會(huì)說，我們的基因、特質(zhì)、壁壘決定了我們能做的事情，這是非常感性的思考方式。那到底什么才叫能做？背后需要跟運(yùn)營(yíng)流程結(jié)合在一起才能去判斷，你在一開始所做的判斷都不見得是準(zhǔn)確的。

2.運(yùn)營(yíng)：到底怎么定目標(biāo)

戰(zhàn)略之外，企業(yè)在0.1~1的發(fā)展階段時(shí)，運(yùn)營(yíng)流程的關(guān)鍵要注意下面三個(gè)要素：

①拍腦袋定的目標(biāo)都沒實(shí)現(xiàn)

運(yùn)營(yíng)實(shí)際上是我們?nèi)粘Ｔ谧龅囊粋€(gè)事情。所有的創(chuàng)業(yè)者，每年都要跟董事、股東講：今年的目標(biāo)是怎么設(shè)定的——如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)——年底復(fù)盤（做對(duì)了哪些，做錯(cuò)了哪些）——明年打算怎么做，這是一個(gè)完整的運(yùn)營(yíng)周期。

我自己最開始的時(shí)候，目標(biāo)的設(shè)定就是拍腦袋，因?yàn)樵缙诤茈y去設(shè)計(jì)目標(biāo)。我在湖畔的時(shí)候，經(jīng)常聽馬老師講一天收入100萬，一天利潤(rùn)100萬，一天納稅100萬，這幾個(gè)目標(biāo)感覺都是拍腦袋想的，所以我就覺得我們定目標(biāo)也可以拍腦袋呀，但最后拍了很多腦袋說的目標(biāo)都沒實(shí)現(xiàn)。

然后我們進(jìn)入了另外一個(gè)極端——對(duì)目標(biāo)做精算。

我們對(duì)活躍目標(biāo)做過一次精算：不同行業(yè)的從業(yè)人群數(shù)、轉(zhuǎn)化率；我們對(duì)收入目標(biāo)也做過一次精算：銷售額、銷售的人效、你打算從事哪些行業(yè)、哪些行業(yè)的市場(chǎng)潛力大。

做完精算后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)很頭痛的問題：你在精算時(shí)，腦海中已經(jīng)形成了打法，但可能三個(gè)月后打法就變了，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)變了，跟你之前的認(rèn)知不一樣了，這時(shí)算出來的目標(biāo)天差地別。于是，團(tuán)隊(duì)要重新設(shè)定目標(biāo)。如果一個(gè)公司的目標(biāo)一年換了三次，那肯定就不知道該往哪走了。

②定目標(biāo)要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

如果在探索期的時(shí)候，我們還可以說今年目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)。沒關(guān)系，我們可以學(xué)，明年可以再來實(shí)現(xiàn)一個(gè)更好的目標(biāo)。但當(dāng)你進(jìn)到規(guī)模發(fā)展期，幾百號(hào)人、幾千號(hào)人在跟你打仗的時(shí)候，你跟大家說目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，士氣一下就散了。

所以，這個(gè)過程中對(duì)目標(biāo)的準(zhǔn)確判斷尤為重要。目標(biāo)的準(zhǔn)確性越高，企業(yè)在C輪、D輪往后走的態(tài)勢(shì)才會(huì)越好。

那目標(biāo)到底怎么定？還要看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如，脈脈今年招聘的收入增長(zhǎng)是270%，這個(gè)數(shù)字是完成的不錯(cuò)還是完成的不好？如果不看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話是不知道的。如果我們不知道這件事情本身有多難，對(duì)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知不夠清晰，就沒有辦法判斷這個(gè)目標(biāo)是好還是不好的。

另外，用什么樣的人也是關(guān)鍵點(diǎn)。我們用一個(gè)在招聘行業(yè)里面已經(jīng)做過20億收入的人和用一個(gè)從來沒有做過收入的人，目標(biāo)設(shè)定也是不一樣的。戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人事一定要跟目標(biāo)互相咬合，如果不把這三大流程研究清楚，拍腦袋設(shè)定的目標(biāo)就真的是在拍腦袋。

③復(fù)盤：重新審視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有變

每次事情結(jié)束后，我們都要復(fù)盤。復(fù)盤的方法論是從湖畔學(xué)的，就是怎么分析現(xiàn)象、怎么歸納原因、怎么形成to do，這個(gè)方法論本身不是最重要的，我相信所有人都會(huì)用各種形式在做這種總結(jié)和改進(jìn)，關(guān)鍵是復(fù)盤完之后。

我認(rèn)為，除了要分析現(xiàn)象、歸納原因，形成to do，還要重新審視你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不是還是原來那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的實(shí)現(xiàn)難度是不是還是用原來那種打法來打，以及未來的績(jī)效和獎(jiǎng)懲怎么去設(shè)定，這都要從復(fù)盤的方向跟其他幾個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)在一起。

我們以前經(jīng)常復(fù)盤，因?yàn)楸容^容易跟實(shí)現(xiàn)難度、跟戰(zhàn)略路徑去做掛鉤，但很多時(shí)候你經(jīng)過復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變了，或經(jīng)過復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)，你的績(jī)效獎(jiǎng)懲制度不合理。

比如，我們以前認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是boss直聘。投資人也說，你們應(yīng)該好好學(xué)習(xí)boss直聘的各種產(chǎn)品功能，各種銷售方式，各種市場(chǎng)推廣等等，但當(dāng)我們?nèi)グ菰L客戶時(shí)才發(fā)現(xiàn)，他們選擇脈脈的原因并不是為了招聘效率，是為了社交而來。

這個(gè)時(shí)候，我們非要去跟boss直聘競(jìng)爭(zhēng)，可能結(jié)果是死都不知道怎么死的。所以，復(fù)盤之后才發(fā)現(xiàn)，我們真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是獵聘。當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變，那戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)也都會(huì)跟著變。

3.人事：個(gè)人能力和業(yè)務(wù)需求匹配是基礎(chǔ)

說實(shí)話，我現(xiàn)在只對(duì)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有基本的認(rèn)知，對(duì)人事還是有點(diǎn)懵圈的。

①人才配置：個(gè)人能力要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展

你在選人、用人時(shí)要想清楚這個(gè)人的能力是否能匹配業(yè)務(wù)發(fā)展。比如，今天你要做產(chǎn)品突破型業(yè)務(wù)，你總不能派一個(gè)銷售去管這個(gè)業(yè)務(wù)部門，那樣的話就很難把業(yè)務(wù)帶到正軌，你只有派一個(gè)擅長(zhǎng)產(chǎn)品研發(fā)的人，業(yè)務(wù)才有可能帶起來，這是對(duì)于人才配置最基礎(chǔ)的一個(gè)認(rèn)知和理解。

②績(jī)效獎(jiǎng)懲：責(zé)權(quán)利清晰，優(yōu)勝劣汰

這個(gè)其實(shí)不用過多展開，大家做CEO這么長(zhǎng)時(shí)間，都應(yīng)該非常清楚績(jī)效獎(jiǎng)懲背后的價(jià)值和作用。

③組織活力：組織文化和價(jià)值觀等

我這10億元教訓(xùn)最核心的事情是：CEO都是愿意學(xué)習(xí)的人，但往往學(xué)一個(gè)課回去就推動(dòng)一個(gè)事，又學(xué)了一個(gè)課又推動(dòng)了一個(gè)事，推來推去導(dǎo)致組織一團(tuán)亂麻，亂哄哄的。

所以我覺得最深刻的認(rèn)知就是：所有事情都是互相連接的，它是一個(gè)有機(jī)的整體，如果戰(zhàn)略脫離了運(yùn)營(yíng)、人事，談戰(zhàn)略是沒有任何意義的；如果運(yùn)營(yíng)脫離了人事流程，脫離了戰(zhàn)略流程，也是沒有任何意義的。

03 案例解析：三大流程與目標(biāo)的咬合

1.搜索引擎之戰(zhàn)：搜狗艱難追趕、360卻能異軍突起

我之前在搜狗經(jīng)歷過搜索的戰(zhàn)國時(shí)代。當(dāng)時(shí)，搜索引擎是PC時(shí)代的商業(yè)模式的王者，是最賺錢的商業(yè)模式。10年前，百度絕對(duì)是在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面最壟斷的一家公司，最賺錢的一家公司。

所以在2003年的時(shí)候，搜狐也開始做搜索引擎。搜索引擎對(duì)技術(shù)要求特別高，所以我們?cè)谝荒臧霑r(shí)間里，從清華計(jì)算機(jī)系招了將近100個(gè)人，選擇用技術(shù)突破來做搜索競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)。

2005年，我們差不多能做到盲測(cè)。什么叫盲測(cè)？就是我們把百度搜索和搜狗搜索都去掉樣式，把樣式變成一模一樣，讓大家來搜索，最后讓他們選左邊好還是右邊好。我們每一次的盲側(cè)都是60%以上的勝出率，也就是說，大部分人在多次搜索以后都會(huì)覺得搜狗的搜索結(jié)果比百度的搜索結(jié)果好。

但很悲催的是，在接下來的四年時(shí)間里，我們的UV（獨(dú)立訪客量）、收入?yún)s持續(xù)下降，為什么會(huì)這樣？這背后就跟實(shí)現(xiàn)難度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是有很大關(guān)系的。

第一，百度在2005年上市后，有極大的資本在推動(dòng)他們?nèi)ゲ少徸銐蚨嗟牧髁孔龈嗟氖袌?chǎng)推廣，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)。

第二，我們自認(rèn)為搜索結(jié)果有50%的勝出已經(jīng)很牛了，但實(shí)際觀察了用戶的行為后，發(fā)現(xiàn)用戶如果用了搜狗搜索，覺得搜索效果不好時(shí)，就會(huì)想起用百度再搜一遍。

雖然我們勝出率有50%多一點(diǎn)，但用戶還是有很大概率能在百度搜到好結(jié)果，所以用戶就會(huì)有一個(gè)想法“還是百度好用”，這就是品牌的認(rèn)知?；ヂ?lián)網(wǎng)要靠技術(shù)和產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)比別人好，就一定要好一個(gè)量級(jí)，不然就是先出來的人先占領(lǐng)心智。

當(dāng)時(shí)，國內(nèi)有很多搜索都掛了，比如中國搜索、新浪搜索、網(wǎng)易搜索等，但是360搜索卻突然崛起了，為什么？因?yàn)楫?dāng)時(shí)搜索的入口主要是瀏覽器的搜索框和網(wǎng)頁導(dǎo)航的搜索欄，360用安全衛(wèi)士的優(yōu)勢(shì)改了用戶的搜索入口。

通過這個(gè)案例可以看出，我們?cè)诙繕?biāo)的時(shí)候，除了要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要考慮用什么樣的戰(zhàn)略打法跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK，選擇什么的核心切入點(diǎn)PK，這會(huì)使目標(biāo)的差異性變得極其巨大。

這就是搜狗連續(xù)四年市場(chǎng)份額下滑，跟360一個(gè)月就把PC市場(chǎng)占領(lǐng)到25%的原因。

2.阿里vs美團(tuán)：組織部與反組織部

2018年，大家都在講阿里的組織部特別牛。我們以前的想法是人才從外面招，但阿里不是，阿里是從組織內(nèi)部培養(yǎng)，這種組織內(nèi)部培養(yǎng)人才的方式叫輪崗。

但我們跟美團(tuán)的人聊，他們完全不認(rèn)同人才應(yīng)該組織內(nèi)部培養(yǎng)的方式。他們把人才分了5個(gè)層次：

第一個(gè)層次，能打仗；第二個(gè)層次，愿意打仗，有勇氣去打仗，有決心能打贏這場(chǎng)仗；第三個(gè)層次，能打硬仗；比如美團(tuán)剛做酒店業(yè)務(wù)的時(shí)候，攜程已經(jīng)上市十年了，這時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一家標(biāo)桿上市公司，這時(shí)你要跟它打仗，就是場(chǎng)硬仗；第四個(gè)層次，能打贏硬仗；第五個(gè)層次，能連續(xù)打贏硬仗。

這在他們看來是人才的不同階段。美團(tuán)的人解釋說，阿里組織部的人才之所以能調(diào)來調(diào)去，是因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲀?nèi)容比較相似，所以在前10~15年都比較成功，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候阿里沒有大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但這幾年阿里打的就有點(diǎn)辛苦了，電商要跟拼多多、京東打；外賣方面，餓了么要跟美團(tuán)正面硬打；金融方面，螞蟻金服要跟微信支付打。在打這種硬仗的時(shí)候，組織部那套運(yùn)作方式就不那么可行了。

因?yàn)榘⒗锝M織部的打法是有時(shí)代背景的，2000~2010年，中國互聯(lián)網(wǎng)遍地黃金，那個(gè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)跟今天的競(jìng)爭(zhēng)完全不在一個(gè)位面上，只要你有一些優(yōu)勢(shì)就可以勝出，但今天的競(jìng)爭(zhēng)太慘烈了，是全方位的競(jìng)爭(zhēng)，用組織的打法一定會(huì)降低效率，而用關(guān)鍵人才、能夠連續(xù)打贏硬仗的人可能是最有效率的。

所以，CEO要在公司的效率和未來的成長(zhǎng)性上不斷做取舍。如果你現(xiàn)在要跟市值千億美金的公司打仗，這場(chǎng)仗怎么打，跟你現(xiàn)在用什么樣的人有很大關(guān)系，你到底用的是內(nèi)部組織培養(yǎng)出來的人，還是從市場(chǎng)上面挖到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手里最牛的人，還是你跳出整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)域挖到的全行業(yè)最牛逼的人，這是完全不同的人才配置的思路。

3.脈脈三次失敗的創(chuàng)新

2019年，我們?cè)诿}脈內(nèi)部轟轟烈烈搞了三個(gè)創(chuàng)新：

第一、內(nèi)容社區(qū)。脈脈實(shí)際上是一個(gè)資產(chǎn)社交平臺(tái)，有很大的內(nèi)容社區(qū)，所以我們就想把同行業(yè)的圈子交流在我們平臺(tái)上做起來。簡(jiǎn)單來講，就是微信群模式。

我們經(jīng)常有各種各樣的行業(yè)群，每個(gè)群的痛點(diǎn)是什么：一，只能有幾百個(gè)人；二，文件七天后自動(dòng)過期，信息的沉淀非常低。我作為產(chǎn)品經(jīng)理出身，特別擅長(zhǎng)找各種各樣的痛點(diǎn)。我就想，怎么設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品讓成千上萬的人討論一些事情？能討論得開、能沉淀得好，這絕對(duì)是一個(gè)需求。

我們當(dāng)時(shí)還頭腦風(fēng)暴了幾天幾夜，想到了一些很有意思的點(diǎn)，跟做這件事情的人反復(fù)交流、反復(fù)討論，最后我確認(rèn)他跟我的想法是一模一樣的，然后把這事交給他干了。

第二、內(nèi)推。我們知道招聘中高端人才的時(shí)候，50%以上的人才都是靠朋友推薦的，但今天沒有有效的朋友推薦流程，這也是個(gè)痛點(diǎn)，也是個(gè)需求。

然后，我們想了一個(gè)很牛的產(chǎn)品形態(tài)，也交給了另外一個(gè)人干，但這個(gè)人不是跟我的想法不一樣。于是，為了盯住他，我決定自己跳到這個(gè)項(xiàng)目里，跟他一起做這個(gè)事情。

第三、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。我就不展開講了。最終得結(jié)果是這三個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新全部失敗了，全都沒探索出來。

那個(gè)時(shí)候，我覺得是人用錯(cuò)了，我們需要的是創(chuàng)新人才，而創(chuàng)新人才需要具備兩個(gè)特質(zhì)：堅(jiān)持。

第一個(gè)做內(nèi)容社區(qū)的人特別理解我的意思，他沖進(jìn)去后失敗了幾次，他就覺得這玩意兒不太可行，就放棄了。人一旦放棄了，你再想讓他全身心的去想這件事情就很難。

第二個(gè)內(nèi)推項(xiàng)目，我直接跳進(jìn)項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)：如果CEO跳到一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)去，所有人都是打手，都只能聽“我”的，他自己不能有自己的想法。

脈脈今年能慢慢走出來，就是堅(jiān)持做一件確定性的事。因?yàn)榇_定性的事比較容易有小的勝利，而小的勝利會(huì)讓團(tuán)隊(duì)慢慢進(jìn)入一個(gè)士氣高昂的打仗狀態(tài)。但在2019年的時(shí)候，把全公司的力量都?jí)旱搅诉@種具有創(chuàng)新的、不確定性的事情后，失敗后整個(gè)公司的狀態(tài)就會(huì)特別低落。

我想提醒大家的是，如果要做不確定性的事情，在人才配置上就必須想清楚配什么樣的人進(jìn)到那個(gè)地方去，而這些東西跟目標(biāo)直接相關(guān)。如果你想要追求10倍增長(zhǎng)，就一定要靠創(chuàng)新；如果你想要確定性，就一定要把目標(biāo)設(shè)成30%~50%。

所以在定目標(biāo)的時(shí)候，要先想一想自己有沒有研究清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、人才配置、關(guān)鍵的突破路徑。

4.自生長(zhǎng)的職言社區(qū)和高難度的實(shí)名內(nèi)容

脈脈是做內(nèi)容社區(qū)的，我們應(yīng)該以實(shí)名的社交為核心去做內(nèi)容社區(qū)，但在這幾年時(shí)間里面碰到了一個(gè)很具體、很鮮明的問題——中高端人才不太愿意發(fā)內(nèi)容。我們看內(nèi)容的人是想看中高端人才在企業(yè)摸爬滾打5~10年的人在經(jīng)驗(yàn)上面、在成長(zhǎng)上面有什么收獲。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)內(nèi)容的人和看內(nèi)容的人怎么都連不到一起去。

但另外一個(gè)事情是我們的匿名社區(qū)——職言，從創(chuàng)立脈脈開始就有這個(gè)板塊，到現(xiàn)在從來都沒有投入超過5個(gè)人去做這個(gè)功能，但這個(gè)功能一直很火。這是一個(gè)很有意思的產(chǎn)品形態(tài)，就是你沒投入多大力量，它也會(huì)自行成長(zhǎng)。

所以我們今天就一直在思考一件事情：要不要投入一點(diǎn)力量做職言，把它改造的好一點(diǎn)，把它改造的對(duì)CEO更友好一點(diǎn)，但對(duì)員工又是一個(gè)很好的討論場(chǎng)。我們今年就做了一個(gè)“同事圈”，成長(zhǎng)的特別快。

通過復(fù)盤，通過用戶的反饋，你會(huì)發(fā)現(xiàn)到底選擇的是一條特別難的路還是一條容易一點(diǎn)的路，這個(gè)事情還是挺有講究的，所以這個(gè)可能是復(fù)盤去撬動(dòng)實(shí)現(xiàn)難度的。

通過以上這幾個(gè)案例，其實(shí)我想講的就是一件事：戰(zhàn)略、人事、運(yùn)營(yíng)之間是互相關(guān)聯(lián)的，千萬不要孤立的用一個(gè)維度思考，而是應(yīng)該以互相之間有依賴關(guān)系的去思考。

為此，我畫了很細(xì)的全景圖，它有很多地方是互相依賴和互相咬合的，我們千萬不要孤立的去學(xué)。(來源：獵云網(wǎng))

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