“管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規(guī)則。這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規(guī)則的方向拉。在這個過程中，我們一定要抵抗組織的重力，這會讓自己一直處在拉伸的狀態(tài)。”
近日，字節(jié)跳動聯合創(chuàng)始人兼CEO梁汝波應邀在源碼資本“2021碼會創(chuàng)業(yè)者年會”發(fā)表主題演講《保持伸展，避免僵化》，分享了字節(jié)跳動在保持組織活力、提高管理效率方面的探索與實踐。
目前字節(jié)跳動已有10萬員工，遍布在全球200多個城市。如何在一個大規(guī)模、多元業(yè)務且快速發(fā)展的全球化組織里，實行可延展并且有效的管理，無疑是一個挑戰(zhàn)。
梁汝波稱，字節(jié)跳動的做法包括：一，建立基本的管理制度來保證管理效率；二，重視文化建設、理念對齊，多增加共識，少細化規(guī)則；三，通過工具系統(tǒng)保障管理動作落地，并善用數據來輔助更好的決策；四，最終還是要讓管理者對管理決策負責，來保證管理有效性。
以下為演講全文： 大家好，我是梁汝波。 一鳴之前在碼會年會上分享過 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享過隨著組織復雜度的提升，應該通過提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加規(guī)則和流程來避免過度混亂。這些理念源自奈飛的《自由與責任》。今天，我想跟大家分享一些字節(jié)跳動的具體實踐和認知。 規(guī)則增加可能導致組織僵化 字節(jié)跳動現在已經是一個相當復雜的組織，我們有10萬員工，遍布在全球200多個城市。這些同事工作在不同的業(yè)務上，有今日頭條、抖音、TikTok 這類內容平臺，也有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業(yè)務，也有飛書、火山引擎這種面向企業(yè)客戶的服務，還有教育業(yè)務大力教育等等。這些業(yè)務都很復雜，需要很大規(guī)模的團隊支持，而且這些業(yè)務對團隊要求也很不一樣。在此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。字節(jié)跳動已經成為一個大規(guī)模、多元業(yè)務且快速發(fā)展的全球化組織。 一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織復雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規(guī)則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這樣會弱化探索最優(yōu)解的可能。 我們處于一個創(chuàng)新行業(yè)，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不愿意去找最優(yōu)解。一是因為面對規(guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則也會削弱大家對新機會的敏感度；二是因為各種規(guī)則實際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯、突破常規(guī)的門檻，久而久之，對創(chuàng)新的積極性有傷害。尤其當行業(yè)出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。 對我們來說，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關注管理效率，確保管理可以規(guī)?；?，不過度混亂；另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。 管理機制不做一刀切 我們是怎么做的呢？ 首先，注重文化建設。我們認為，通過文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細致的規(guī)則，大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。 我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應該建立一些規(guī)則：比如說，兩天之內如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應該上浮，在更上一級來決策。討論下來，我們認為，不應該定這么細致的規(guī)則。如果這么定下來，類似的規(guī)則會非常多，實際上就會失效。我們應該在文化上強調擔當，強調務實敢為，強調主動推動事情往前走。把更基本的點強調好，會比建立一些細致的規(guī)則更加有效。 在字節(jié)跳動，我們有基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規(guī)范、績效考核等等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導性、方向性的，相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。 因為缺乏一刀切的規(guī)則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉到規(guī)則上。我們認為，將管理壓力轉到規(guī)則上，可能會讓管理信號變形。 比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的同學溝通，可能會這么說：“其實你表現挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下?！鳖愃七@樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。 這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內落地的，特別是在一個很大規(guī)模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發(fā)現異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的數據。 比如，我們通過數據透明讓管理者更能意識到自己的管理責任，更加有責任感。因為數據透明，管理者的管理行為很方便地呈現出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時地淘汰人，考評是不是具有區(qū)分度。我們通過觀察數據，也能夠持續(xù)改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數據中找趨勢，去發(fā)現更多輔助管理者判斷的信息點。 字節(jié)跳動的一些管理實踐 這個做法具體怎么落到實踐呢？我拿幾個常見的管理動作展開說說。 第一個我想講序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發(fā)是一個序列，產品是一個序列，等等，每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。 相比標準，我們更關注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標準。我們看一個同學他應該是什么級別的時候，經常會討論這個同學可能跟某某類似，類似的點在哪里，為什么他們應該是相同的級別。同時，我們的團隊里面允許“跨級晉升”、“快速晉升”，在這個過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。 另外在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，會根據市場情況確定出一個薪酬范圍，但這個范圍也是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察溢價同學的后續(xù)績效表現，通過這種方式去觀察溢價的合理性。 我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。 我們的績效考核分兩種，一個是員工績效考核，另一個是針對團隊針對組織的績效考核?？冃Э己死餂]有強制分布，沒有末位淘汰，但我們有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規(guī)則去查看績效情況是不是合理。我們會看績效分布，和歷史、和其他組織進行對比。我們也會重點看需要關注的案例，比如持續(xù)高績效的同學，持續(xù)低績效的同學，績效波動大的同學，以及上面說的溢價案例等等。我們還會去看同一級別同一序列不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個同學實際業(yè)績比另外一個同學好，但績效結果卻是反著的。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。 在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。一個業(yè)務數據很好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定。我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務數據好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為之前打了一個很好的基礎。我們特別看重是否能創(chuàng)造勢能、在慣性的基礎上去創(chuàng)造勢能。整個組織績效基本上只有這個共識，至于整個過程怎么進行，主要是通過大家討論，在過程中對齊：“組織績效合理情況是什么”，“我們?yōu)槭裁凑f創(chuàng)造了額外的勢能”，或者“為什么這個數據好只是因為慣性”。我們會針對這些話題做一些討論，然后形成結論。 對于組織績效的結果，我們怎么去應用？我們確定了一個組織它的績效是好或者一般，會有什么影響呢？事實上，我們現在對于組織績效結果的應用其實沒有特別明確的規(guī)則，只有方向性的指導。如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。至于如何側重，比如說是只對這個組織里的關鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織里面表現比較好的同學普遍加大激勵，這些都由管理者來定。 系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有一些異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什么有這些異常。只要有合理解釋，都是可以的。我們之前也討論過，如果你把邏輯規(guī)則非常明確地定出來，大家的關注點可能會轉移到為自己的團隊爭取最大利益上來。這樣會導致后面難以忠于事實來對業(yè)務勢能進行客觀討論。 抵抗組織重力，保持拉伸 當然，我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰(zhàn)。 我前一陣子和一個研發(fā)同事聊天，他提到說自己的團隊里有個非常優(yōu)秀的校招生，表現非常好，成長也很快。但在我們這邊工作兩年后，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非常可惜。我問他：你對這個同學有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統(tǒng)推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。 我當時聽了挺意外的，這個管理者在公司已經呆了好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠了解，實踐上跟不上。這也讓我意識到，在一個大規(guī)模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念，有工具，但是在具體落地實踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是一個理想和現實之間的挑戰(zhàn)。如何能夠讓理念在現實更好地落地，是我們面臨的一大難題。 另一個挑戰(zhàn)是，由于規(guī)則少，特別是明確的規(guī)則很少，大家在做決策時就要做很多考慮，要根據具體情況來進行決策。大家要為這些決策負責，經常需要通過討論、會議，在更大范圍內對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。這也讓很多人在管理活動中一直處在一個不舒適的狀態(tài)里。管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規(guī)則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規(guī)則的方向上拉。 但另外一方面，我們在現實世界遇到的管理問題復雜度很高，我們沒有辦法通過一組規(guī)則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的復雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。這個度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，我覺得這也是我們一直在面臨的挑戰(zhàn)。 最后我想總結一下，我們面對的問題是，在一個大規(guī)模的、多元業(yè)務且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。 目前我們的做法是：通過文化來增加共識，減少規(guī)則；通過基本管理機制來實現管理效率；通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性；通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代；通過工具系統(tǒng)來支撐這些的實現。在這個過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態(tài)。我們還有很多挑戰(zhàn)，我們還在摸索求解。 這就是我今天的分享，謝謝大家！(來源：獵云網) 免責聲明：本網站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網站出現的信息，均僅供參考。本網站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網站中的網頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時，應及時向本網站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。
