管理咨詢大師拉姆·查蘭:企業(yè)選擇CEO的4條秘笈

(原標(biāo)題:我用 30 年的時(shí)間,為企業(yè)選擇 CEO 總結(jié)出 4 條秘笈)

虎嗅注:出生于1939年的印裔美國人拉姆·查蘭,是當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師之一。迄今為止,他服務(wù)過包括通用、杜邦等在內(nèi)的多家全球一流企業(yè),而且還有20余部著作,其中最有影響力的有:《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》等。近日,他結(jié)合自己30余年的職業(yè)經(jīng)驗(yàn),專門撰文闡述了企業(yè)在選擇 CEO 時(shí)應(yīng)該把握哪些原則。

以下內(nèi)容來自hbr.org,原標(biāo)題為《The Secrets of Great CEO Selection》,作者拉姆·查蘭,虎嗅編譯。

對(duì)于任何一家公司而言,選錯(cuò)CEO 都意味著災(zāi)難的開始,其后患之大、危害之深,足令訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)和苦心匡扶的董事會(huì)費(fèi)盡心血也無法彌補(bǔ)。近幾十年來,這類反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、喬布斯回歸之前的蘋果,以及梅耶爾執(zhí)掌下的雅虎,都是活生生的例子。然而時(shí)至今日,還是有公司重蹈覆轍。

為什么有些董事會(huì)能慧眼識(shí)人,而有些卻不辨菽麥?在近30 年的職業(yè)生涯中,我曾以顧問或者選拔委員會(huì)成員的身份,參與過美、中、日、歐等地許多大公司換帥的過程。我曾親眼目睹過誰選擇了“下下簽”, 而誰又決斷英明。

這些年的觀察告訴我:正確的抉擇往往只出自一兩位德高望重的董事之手,他們是真正的伯樂(下文將這類董事統(tǒng)稱為“伯樂型董事”)。能與他們共事我很幸運(yùn),因?yàn)槲夷軓呐酝祹煛?/p>

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),伯樂型董事往往會(huì)走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的態(tài)度,這其中包括:

  1. 下苦功,徹底弄清本公司在目前狀況下所需CEO 的必備特質(zhì);

  2. 對(duì)候選人的出身(即從業(yè)經(jīng)歷)持開放態(tài)度;

  3. 對(duì)候選人進(jìn)行深入了解,以敲定最后人選;

  4. 容許當(dāng)選者不完美。

對(duì)選擇CEO 這件大事而言,嚴(yán)密的籌劃固然必不可少,但其效果非常有限。等篩選到只剩最后兩三位候選人時(shí),起關(guān)鍵作用的就是伯樂們的決斷力了。為了一擊中的,伯樂們往往會(huì):

一、量坑找蘿卜

中國有句老話叫“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”,反過來講,一個(gè)坑也只能有一個(gè)適合它的蘿卜。所以,先量坑(摸清公司的實(shí)際需要),再找蘿卜(列出新任CEO 的必備特質(zhì)并按圖索驥),是繞不開的首要環(huán)節(jié)。

董事會(huì)理應(yīng)常備一份CEO 候選人名單,以便公司在遭遇危機(jī)時(shí)能有備無患。不過事實(shí)是:萬一真有不測(cè)發(fā)生了,伯樂型董事往往會(huì)當(dāng)機(jī)立斷,徹底拋棄這份名單,只從公司的現(xiàn)況和未來出發(fā),判斷出能拯救公司的人,到底應(yīng)具備哪些特質(zhì)或能力。也就是說,他們不會(huì)眼睛一閉、大手一揮,列出一份成功 CEO 們普遍具備的特質(zhì),然后讓人照樣兒去找,而是會(huì)先徹底摸清公司的實(shí)際情況,并據(jù)此列出所需 CEO 的必備特質(zhì)(不要求全責(zé)備,抓關(guān)鍵即可),最后按圖索驥,直至找到那個(gè)最佳人選。

每個(gè)公司都有一本難念的經(jīng),因此對(duì)CEO 必備特質(zhì)的要求也各不相同——尤其在臨危之際,能快速羅列出所需特質(zhì)顯得尤為重要。

譬如一家傳統(tǒng)零售企業(yè),它需要的也許是能與亞馬遜的貝索斯對(duì)陣的CEO。這類 CEO 要有能力提升端到端的客戶體驗(yàn),諳熟數(shù)據(jù)創(chuàng)新(譬如能帶頭研發(fā)庫存跟蹤系統(tǒng),或者建立以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的物流系統(tǒng)等等),并且有能力塑造以供應(yīng)商和運(yùn)送服務(wù)為重心的零售生態(tài)系統(tǒng)。再譬如一家傳統(tǒng)娛樂公司,它需要的可能是能為自己積聚數(shù)字資產(chǎn)的 CEO,這類 CEO 能打造出專業(yè)團(tuán)隊(duì),利用數(shù)字技術(shù)和各種算法把公司推向前鋒,并對(duì)資源和人力做出必要變革。再譬如一家汽車零部件供應(yīng)商,它的 CEO 可能需要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí),能參與制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展方向,并有能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)先進(jìn)技術(shù),提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最后,還要有本事與以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的新生代公司合作。

所以,尋找完全吻合公司需求的CEO 絕對(duì)是項(xiàng)艱巨的任務(wù)。為了不負(fù)所托,伯樂型董事通常會(huì)花很多時(shí)間,徹底摸透公司面臨的挑戰(zhàn)和外部環(huán)境的變化——哪怕現(xiàn)狀是荊棘叢生、復(fù)雜多變,他們也會(huì)將其一一厘清,理出公司的實(shí)際所需并對(duì)其進(jìn)行反復(fù)論證;此外,他們還會(huì)閱讀專業(yè)報(bào)告、請(qǐng)教行家,并會(huì)咨詢外界專家以拓寬自己的思路等等。

總之,如果把尋找 CEO 比成一場(chǎng)探路的話,他們無疑要比董事會(huì)中的其他成員走得更深、更廣。

IBM 的換帥之路就是這方面的典范。上世紀(jì)八九十年代,在約翰·??怂沟腻e(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)下,該公司遭遇了前所未有的危機(jī),到了 1993 年,IBM 已經(jīng)走到了坍塌的邊緣。這時(shí),兩位董事會(huì)成員——Capital Cities/ABC的前任 CEO 湯姆·墨菲和強(qiáng)生的前 CEO 吉姆·伯克臨危受命,開始為 IBM 另覓掌門。他們花了一個(gè)月的時(shí)間,遍訪全球?qū)<液涂蛻?,利用他們給出的看法判斷外部情況。最終他們確認(rèn):公司的問題與其說是技術(shù)上的,不如說是商業(yè)模式上的。他們雖未貿(mào)然摒除那些技術(shù)出身的 CEO 人選,但卻斷明:是否擁有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不是某人能否勝任下屆 CEO 的決定性因素了。當(dāng)時(shí),整個(gè)行業(yè)的新聞界都在為該公司董事會(huì)該選擇哪位技術(shù)行家而爭(zhēng)論不休,甚至《紐約時(shí)報(bào)》還專門刊文給出了幾個(gè)看起來響當(dāng)當(dāng)?shù)娜诉x——時(shí)任蘋果 CEO 的約翰·斯卡利、康柏電腦的幕后老板本·羅森,以及時(shí)任摩托羅拉 CEO 的喬治·菲舍。但對(duì)這些人物,兩位董事統(tǒng)統(tǒng)不予理會(huì)。他們明白:IBM 需要的 CEO,應(yīng)該既具備有目共睹的商業(yè)頭腦,又能以客戶為導(dǎo)向,而且,他還有能力讓 IBM 這樣一個(gè)龐然大物在運(yùn)營上變得當(dāng)機(jī)立斷、權(quán)責(zé)分明。

這兩位董事先是相中了當(dāng)時(shí)通用電氣鼎鼎大名的 CEO 杰克·韋爾奇,結(jié)果被拒了;后來他們又問通用能否收購 IBM,當(dāng)然也被拒了。然后他們又找到韋爾奇的弟子——聯(lián)合信號(hào)公司(AlliedSignal)的大當(dāng)家拉里·勃西迪,沒想到也無功而返。最后,他們終于找到了路易斯·郭士納。當(dāng)時(shí)正在為煙草公司雷諾·納比斯科效力的郭士納,曾經(jīng)在美國運(yùn)通有過20年不敗的輝煌業(yè)績。由于不滿于自己在那比思科的境遇,郭士納最終接受了 IBM 的任命。后來的歷史證明,郭士納成了 IBM 的救世主。

IBM 前 CEO 郭士納 圖片來自Quotesgram

郭士納上任后,幾周內(nèi)便給 IBM 號(hào)準(zhǔn)了脈:1、大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)猶可繼續(xù);2、企業(yè)開支過于龐大;3、產(chǎn)品定價(jià)亟待更正;4、IBM 無需分拆,相反,能夠給客戶提供全方位的產(chǎn)品組合正是其優(yōu)勢(shì)所在。同時(shí),他還斷定 IBM 應(yīng)該從硬件向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型,與對(duì)手們的產(chǎn)品兼容,并且還要打擊官僚主義以提高企業(yè)的運(yùn)作效率。

雷厲風(fēng)行的郭士納很快宣布產(chǎn)品平均降價(jià) 30%,同時(shí)削減了大約 70 億美元的開支。效果是立竿見影的。截至 1993 年第三季度,IBM 已經(jīng)可以輕松償債;1994 年,80 億美元的年虧損已經(jīng)轉(zhuǎn)變成 30 億美元的年利潤;1996 年,IBM 的股價(jià)較三年前翻了一番多。此后,該公司的市場(chǎng)表現(xiàn)年年翻新。憑借創(chuàng)造的巨大價(jià)值,IBM 最終再次成為美國乃至全球的業(yè)界領(lǐng)袖。

除了IBM 外,蘋果在這方面的經(jīng)歷也很值得一提。1997 年的一天清晨,我接到了時(shí)任蘋果首席董事的愛德·伍拉德的電話。那時(shí)喬布斯離開蘋果已有12年之久,在這期間,該公司連換了三任 CEO,但其業(yè)績卻連年衰退,市場(chǎng)份額也逐年縮水。破產(chǎn)的厄運(yùn)似乎正在不遠(yuǎn)處等著蘋果。伍拉德曾與我共事多年,他希望我能在這時(shí)出手相助,看看他們當(dāng)時(shí)敲定的人選——米歇爾·戴爾是否有興趣收購蘋果。

結(jié)果,我們結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地碰了個(gè)釘子。戴爾不但拒絕了我們,還在不久后的ITxpo97 大會(huì)上向一干技術(shù)專家們大張旗鼓地宣揚(yáng):蘋果應(yīng)該關(guān)門大吉,把錢全部還給股東。

是的,當(dāng)時(shí)包括康柏、AT&T 和IBM 在內(nèi),沒有任何人打算收下蘋果這個(gè)爛攤子。

所以,只有孤注一擲,換CEO 了。伍拉德開始沉下心來琢磨這份工作對(duì)人選的特殊要求。毫無疑問,蘋果公司是有靈魂的。它的品牌特立獨(dú)行,它的擁躉死心塌地——雖然價(jià)格偏高,但因其易用性和獨(dú)特的科技之美,蘋果已經(jīng)成為大批用戶的專寵。

因此,伍拉德最后斷定:蘋果所需的 CEO 應(yīng)該天賦異稟,能異想天開般地為客戶創(chuàng)造獨(dú)一無二的用戶體驗(yàn)。這位 CEO 應(yīng)該是創(chuàng)新者,也是游戲規(guī)則的制定者。按照這一標(biāo)準(zhǔn),伍拉德又給我打了電話:“你認(rèn)識(shí)這樣的人嗎?”“不,不認(rèn)識(shí)?!薄澳阌X得把史蒂夫·喬布斯請(qǐng)回來怎么樣?”

曾被趕出自己公司的喬幫主 圖片來自cphdox.dk

喬布斯是個(gè)不可捉摸的傳奇人物。當(dāng)時(shí)他創(chuàng)辦的NeXT 電腦公司正在掙扎求生,而同樣出自其手的皮克斯動(dòng)畫卻已成功 IPO,活得甚是春風(fēng)得意。在與伍拉德的談話過程中我發(fā)現(xiàn),他的直覺是對(duì)的:?jiǎn)滩妓沟拇_具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望、征服客戶的野心。

后來,伍拉德與董事會(huì)成員頻頻碰頭,并以詳實(shí)的數(shù)據(jù)告訴他們:蘋果正在迅速衰退。最后,董事們?nèi)w同意:換掉現(xiàn)任CEO,請(qǐng)喬布斯歸山。為了確保過渡的順利完成,伍拉德?lián)?dāng)起喬布斯的親身指導(dǎo),甚至在喬布斯致電到他家時(shí),他妻子都會(huì)這樣喊他:“愛德,你兒子的電話!”

后來,我們都知道喬布斯回歸后的結(jié)果了:iPhone 和 iPad 橫掃千軍,而蘋果也成了全球最值錢的公司。

對(duì)于這一結(jié)果,伍拉德這位首席董事功不可沒。因?yàn)樗跊Q定換帥時(shí),認(rèn)準(zhǔn)了蘋果在靈魂上的需要。

反面例證

如果一開始就按照自己的臆想去挑選CEO 會(huì)怎樣?恕我直言,中國一家大型房地產(chǎn)公司就這樣做過。當(dāng)時(shí),該公司的董事長雄心勃勃,急于快速擴(kuò)張。他借重貸買了大片土地,快速興建了許多公寓和辦公樓。結(jié)果,樓盤的質(zhì)量參差不齊,空置率也越積越高,最后,現(xiàn)金流的表現(xiàn)日益低迷,整個(gè)公司都感到壓力重重。

終于,這位董事長決定請(qǐng)一位CEO??芍钡侥菚r(shí)他都一心認(rèn)為:公司應(yīng)該快速擴(kuò)張,應(yīng)該從香港獲取大量融資,然后在兩年內(nèi)就 IPO。在這種心態(tài)的左右下,他請(qǐng)來了一位在香港業(yè)界業(yè)績斐然的領(lǐng)袖級(jí)人物,而對(duì)方也做出了承諾,說將盡快融到資,盡快準(zhǔn)備 IPO。

四個(gè)月后,這位CEO 證明自己失敗了。與此同時(shí),該房地產(chǎn)公司內(nèi)部的問題也是日益嚴(yán)重。最終,董事長辭退了自己親自挑選的 CEO,同時(shí)認(rèn)清了公司的真正所需:下任 CEO 要能盡快賣掉積壓的房產(chǎn)、削減企業(yè)開支,并且有能力號(hào)令所有的項(xiàng)目經(jīng)理與總部合作,盡快增加現(xiàn)金——至于 IPO,可以往后擱一擱。很快,符合這一要求的 CEO 上任了。幾個(gè)月后,公司在各方面的執(zhí)行力大幅提升,而現(xiàn)金持有量也大幅增加了。

二、保持頭腦開放

在擬定最后候選人名單時(shí),伯樂型董事都會(huì)清空自己的成見。他們明白,在這個(gè)飛速發(fā)展的商業(yè)世界,公司的需求有可能一夜之間徹底改變。這種情況下,他們常備的那份候選人名單就可能成為廢紙一張。所以,摒棄固有的偏見并保持頭腦開放至關(guān)重要。他們會(huì)擊退隱藏的臆測(cè)和偏見——包括自己的和別人的,在這種前提下不斷縮小選擇范圍,直至最終圈定那個(gè)Only One。

值得肯定的是,許多公司在未雨綢繆(即制備CEO 候選人名單)時(shí)還是相當(dāng)仔細(xì)的。董事們都特別重視對(duì)公司各部門領(lǐng)隊(duì)的長期摸底。他們會(huì)在開會(huì)期間觀察這些領(lǐng)隊(duì)的演示與講話,會(huì)在雞尾酒會(huì)或餐會(huì)上與之交談,也會(huì)不時(shí)拜訪他們的工位,看他們?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)共事。但在這一過程中,董事們往往會(huì)形成自己的偏好——尤其是當(dāng)他們與被觀察者有師徒關(guān)系時(shí)。而這種心理偏好往往很難被打破。

我曾目睹過某些董事在“一面之緣”后,就對(duì)某人形成了根深蒂固的看法——盡管后來的事實(shí)多次證明其看法是錯(cuò)的;我也曾目睹過某些董事格外追捧某位顯然不夠格的候選人——只因?yàn)榇巳嗽陂_會(huì)時(shí)做過非常成功的報(bào)告。

所以,董事會(huì)實(shí)在應(yīng)該沉下心來,扎扎實(shí)實(shí)地摒棄偏見。

所幸,伯樂型董事們總是力求客觀。他們不認(rèn)為元老級(jí)人物或現(xiàn)任CEO 的舉薦就一定正確,也不認(rèn)為最佳人選就一定要是“自家人”或一定要是“外來戶”。許多董事出于盡職,往往會(huì)參考獵頭公司的意見,這本是無可厚非的。不過首先,對(duì)于獵頭公司的舉薦董事會(huì)不可不謹(jǐn)慎,而獵頭公司本身也應(yīng)該先摸透某公司對(duì)CEO 應(yīng)有的要求,才不致給出一串兒“好卻不合用”的人選。其次,在考慮獵頭公司舉薦的外援時(shí),董事會(huì)要謹(jǐn)記:切不可被這些人曾經(jīng)的光輝履歷蒙蔽雙眼。

眾所周知,Verizon 的前任 CEO 伊萬·塞登伯格是多家公司的元老級(jí)人物,此人尤以擅長挑選 CEO 而著稱。他注意到,現(xiàn)今有一種趨勢(shì),就是很多人都認(rèn)為只有“外來戶”才能當(dāng)好 CEO(當(dāng)然據(jù)我看來,也有一些人完全相反,總偏愛自家人)。塞登博格很聰明,他總能不受控于所謂的“先見之明”。這個(gè)聰明人在退休前,曾經(jīng)讓董事會(huì)有機(jī)會(huì)充分了解手頭上那一打來自Verizon 內(nèi)部的候選人。“我的秘訣是:讓董事會(huì)有充分的選擇權(quán)”,不久前他告訴我說:“這樣董事會(huì)在做選擇時(shí)心里就不會(huì)起疙瘩——不管他們最終是選擇‘自家人’還是‘外來戶’??傊視?huì)盡力讓這一過程充滿彈性。”

Verizon 前任 CEO 伊萬·塞登伯格 圖片來自 richestnetworth.org

此外,伯樂型董事還不會(huì)把眼光只局限在高層人士身上,有時(shí),那些比CEO 低好幾級(jí)的小頭頭們也是他們的考慮對(duì)象。因?yàn)樗麄兩钪涸谌缃襁@個(gè)數(shù)碼時(shí)代,擁有數(shù)年經(jīng)驗(yàn)有時(shí)不但不是優(yōu)勢(shì),反而是一種障礙。再說,我們不是已經(jīng)見過許多年青有為者了么?他們年齡不過 35 歲上下,卻能一邊大力發(fā)展公司,一邊快速提升自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格和拉里·佩奇等,他們不都是這方面的翹楚么?

三、深入了解,找到最合適的人

當(dāng)名單上只剩下幾位精華時(shí),最考驗(yàn)?zāi)托缘淖詈筮^濾階段就開始了。經(jīng)驗(yàn)老道的董事會(huì)成員會(huì)顯示出超凡的耐心,他們會(huì)深入摸底,弄清每個(gè)人與公司所需之間的匹配度,然后給每個(gè)人勾勒出一幅客觀、精確而完整的畫像。最后,他們會(huì)選中那個(gè)不一定最完美、但卻最合適的人。

跟這些人面談是一道必經(jīng)流程,但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),最出人意料的變數(shù)往往就發(fā)生在面談深入到一定程度之后。

我曾目睹過美國一家保險(xiǎn)公司的做法,覺得很值得參考。換帥之前,他們先是成立了一個(gè)六人選拔小組,然后確立了公司對(duì)未來CEO 的特殊要求。最后,進(jìn)入決賽名單的總共有五人。這時(shí),這個(gè)六人小組又決定一分為二,選擇一個(gè)周末對(duì)這五人進(jìn)行輪番面談。

面談結(jié)束后,兩個(gè)小組碰頭交流看法。幸運(yùn)的是,雖然之前兩個(gè)小組采取了不同的提問角度,但后來,他們都形成了基本一致的看法:一位外部候選人挺有想法,但不一定有執(zhí)行力;另外一位過去主持過多起成功的收購,但卻缺乏幫助企業(yè)成長的經(jīng)驗(yàn)……總之,每個(gè)候選人都有軟肋。當(dāng)然,他們今后可以靠 COO 從旁輔助,但除他們之外就沒有更好的選擇了嗎?這六個(gè)人不甘心,又繼續(xù)聚頭琢磨。結(jié)果越琢磨越覺得這五人都不行。本來他們認(rèn)為,未來的 CEO 應(yīng)該有能力發(fā)展旁支行業(yè),結(jié)果經(jīng)過面談后他們反而發(fā)現(xiàn),公司原來的主業(yè)務(wù)仍有成長空間。這樣一來,公司對(duì)未來 CEO 的要求就要改變了。最終,這個(gè)六人小組否定了原來的人選,修正了尋找目標(biāo),最后重啟面談過程,最終發(fā)現(xiàn)了一位名副其實(shí)的Mr.Right。

這里還要提醒大家:讓每位董事在選擇CEO 的過程中都能自如地發(fā)表自己的意見,這一點(diǎn)很重要。塞登博格曾說過:“我覺得董事會(huì)在開會(huì)時(shí),很有必要讓在座的每一位都參與權(quán)衡。董事們的發(fā)言與提醒——不管是積極的還是消極的,總能給人啟發(fā),即便最有經(jīng)驗(yàn)的首席董事也能從中受益?!?/p>

收集參考意見也不可忽視。在這一點(diǎn)上,精明的董事常常會(huì)親力親為。獵頭公司固然會(huì)主動(dòng)向董事會(huì)提供候選人的大量背景資料,但我也聽說,如果董事能親自與獵頭溝通,后者往往會(huì)奉上更多信息。

杜邦的前任 CEO 杰克·克羅爾曾親手選拔過十多個(gè) CEO,他的成功秘訣是:詢問那些掌握候選人一手資料的人,或者直面候選人,弄明白他們?cè)诤畏N條件下做出過何等成就,并且弄明白他們是如何造就身邊人的。董事會(huì)成員如果浮于表面,或者輕易就被候選人的膚淺才能所打動(dòng)(譬如高超的談話技巧或演講才能等),就無法探聽到多少實(shí)底。只有善于洞察者才能無視這些可有可無的點(diǎn)綴,直奔要害。人們?cè)陟乓^去時(shí)總會(huì)不遺余力,所以你能很快發(fā)現(xiàn)他們真正的才干。而這,是判斷其人是否堪用的最佳方式。

四、接受最佳人選的不完美

剛才說了,每個(gè)CEO 都有軟肋。面對(duì)他們,我們最慣常的做法就是將其大毛小病都一一陳列出來。不過,真正聰明的抉擇者會(huì)懂得取舍,會(huì)接受這些不完美。譬如,許多財(cái)經(jīng)類出身的 CEO 都缺乏運(yùn)營技巧和人事管理技巧,而許多數(shù)字技術(shù)類出身的 CEO 偏偏又對(duì)財(cái)務(wù)管理很不感冒。

曾經(jīng)有一家全球規(guī)模最大的技術(shù)公司,他們也經(jīng)歷過選擇CEO 的痛苦。一開始,他們從 20 位候選人中圈定了旗鼓相當(dāng)?shù)膬晌?,一位是“自家人”,懂技術(shù),把研發(fā)中心搞得有聲有色,一位是“外來戶”,把兩家非技術(shù)類公司經(jīng)營得有模有樣。這時(shí)就有問題了:如果選擇“外來戶”,那么當(dāng)公司面臨生死攸關(guān)的技術(shù)抉擇時(shí),他有足夠的膽識(shí)拍板兒?jiǎn)??如果選擇“自家人”——一個(gè)沒經(jīng)過歷練的高管,他有本事運(yùn)籌帷幄嗎?最后,他們還是把寶押在了懂技術(shù)的“自家人”身上,結(jié)果還真賭贏了。

我也曾見過這樣一個(gè)董事會(huì)。他們相信自己選對(duì)了CEO,不過也明白這位新官兒在搞收購時(shí)容易出手太大方。于是他們決定:先接受這一點(diǎn)。后來,這位 CEO 果然在一筆重要收購上故態(tài)復(fù)萌。這時(shí)一位董事出面相勸,建議他在對(duì)方出價(jià)大幅跳水時(shí)再出手,結(jié)果,皆大歡喜。

所以,有時(shí)CEO 身上的短處是很容易彌補(bǔ)的。而為其配備相應(yīng)的輔助人才(譬如COO或PR專家)不失為明智之選。在這方面,不少風(fēng)投都非常熱心。譬如 Andreessen Horowitz,他們的做法就很值得稱道。據(jù)我了解,他們會(huì)根據(jù) CEO 身上的短處為其配備企劃人才或商略人才什么的。反正,為了確保被投者取得成功,風(fēng)投們總會(huì)不遺余力。

2009 年,德爾福曾經(jīng)經(jīng)歷過一場(chǎng)生死危機(jī)。當(dāng)時(shí)該企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn),而董事會(huì)也已經(jīng)改組,進(jìn)來了一批來自對(duì)沖基金的人。時(shí)任董事長的約翰·克羅爾后來回憶道,當(dāng)時(shí)這些董事建議他直接炒掉現(xiàn)任 CEO,因?yàn)樗麤]有跟華爾街搞好對(duì)話。

克羅爾相信,要選對(duì) CEO 就必須從公司當(dāng)前最大的需要出發(fā)。經(jīng)過一番詳查后他斷定:新任 CEO 不但要有能耐與投資機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系,而且還要精通運(yùn)營、專注技術(shù)。除此之外,他還要與原始設(shè)備商通力合作以擴(kuò)大德爾福的用戶基礎(chǔ),最后,這位 CEO 還得有能耐調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

這些觀點(diǎn)得到了董事會(huì)成員的一致同意。很快,一位巨匠級(jí)人物史蒂夫·米勒就走馬上任了(建議大家讀讀他的自傳:《扭轉(zhuǎn)乾坤:我如何拯救美國深陷危機(jī)的企業(yè)》)??墒撬灿卸贪?。怎么辦呢?董事會(huì)請(qǐng)了一位很有能耐的 CFO,結(jié)果他倆配合得天衣無縫。直至 2015 年卸任,米勒都干得相當(dāng)出色。曾經(jīng)一度垂死的德爾福,如今早已成為全球最大的汽車線束系統(tǒng)制造商,其財(cái)報(bào)年年都很光彩奪目。而這一結(jié)果,跟當(dāng)年董事會(huì)慧眼識(shí)人、取長補(bǔ)短不無關(guān)系。

德爾福前任 CEO 史蒂夫·米勒 圖片來自 ainonline.com

讓董事會(huì)的領(lǐng)頭羊來擔(dān)此重任

極客網(wǎng)企業(yè)會(huì)員

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2016-12-05
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