寧高寧：中國的大企業(yè)如何避免“大而不強”？

（原標題：寧高寧：中國的大企業(yè)如何避免“大而不強”？）

人們之所以建立企業(yè)這種組織形式，其原意是認為它可以把商業(yè)活動中相關的環(huán)節(jié)盡量綜合在一起，以減少交易成本，形成協(xié)同效應，提高效率和在市場上的競爭力。這也是大家通常認為大企業(yè)的優(yōu)勢所在。

可是，這種初始的美好用意很容易隨著企業(yè)越來越大而變成一種美好愿望。

企業(yè)這種人們創(chuàng)造起來的組織形式往往會隨著不斷變大、變復雜而難以駕馭。它像一只養(yǎng)大了的老虎，并不總是照人們的意愿而行動。大企業(yè)交易成本不一定低，效率不一定高，大企業(yè)的內(nèi)部很容易形成單元和部門之間的分割、松散、保護、官僚、甚至互相間的摩擦和矛盾。

因為位置、角度、利益、業(yè)務環(huán)節(jié)不同，甚至因為不同層面員工的認識水平不同，年齡不同，大企業(yè)在貌似強大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，在資產(chǎn)負債表上看起來規(guī)模很大，但在整體競爭力上會很弱。如果再加上公司的多元化，再加上并購，再加上國際化和不同地域的業(yè)務，企業(yè)就更面臨著大企業(yè)在龐雜組織架構下如何形成一體的競爭力的問題。

企業(yè)，特別是大企業(yè)的組織形式，起始的意愿雖好，但它與人們在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。

不要說一群來自四面八方的人組織在一起的企業(yè)，就是一個大家族中的幾個親兄弟，也往往會因矛盾而分家。人民公社的組織形式在理論上設計是很好的，可也不得不被新的土地政策所替代。

但企業(yè)因為競爭環(huán)境及內(nèi)部業(yè)務聯(lián)系的原因，現(xiàn)在好像還沒有要因為內(nèi)部不協(xié)調(diào)而分家的，相反，成功的大企業(yè)都在積極地、主動地找方法來解決內(nèi)部的組織協(xié)同性的問題。

IBM在很多年前因為企業(yè)經(jīng)營困難，部分怪罪于各地企業(yè)、各產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)太多，消耗了企業(yè)資源，曾研究過是否應該把IBM分拆成幾個不同的公司。但后來不但沒有分拆公司，反而大力推出“ON DEMAND BUSINESS”，主旨就是想讓IBM真正是一體的，隨時在各個業(yè)務層面上共同為客戶服務。

西門子也是一家產(chǎn)品多元化的企業(yè)，前些年也推行“SIEMENS ONE”，一個西門子，目的也是想讓不同產(chǎn)品、不同區(qū)域的業(yè)務形成共享，共同面對客戶的整體，而不是各自獨立作戰(zhàn)，來增強企業(yè)的整體競爭性：賣醫(yī)療儀器的，賣電力設備的，賣交通設備的，形成了在許多區(qū)域中的交叉營銷、采購、研發(fā)及財務層面上的協(xié)同。

通用電氣的“無邊界”更是這家巨型企業(yè)內(nèi)部組織設計和管理的核心理念。

看來，在今天的競爭環(huán)境下，大企業(yè)能否在統(tǒng)一戰(zhàn)略的引領下，形成協(xié)同一體的有機的組織來共同面對市場、面對客戶已是生存和發(fā)展的基礎問題了。

企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同首先是文化和理念上的，大家要目標一致，心要通，心通則萬事通，目標大了，心胸自然會大，看得會遠，會更深刻地理解到企業(yè)競爭的環(huán)境不僅要求人才的競爭，還要求人才合作、團隊、組織整體協(xié)同性的競爭，業(yè)務協(xié)同性的競爭。

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