雷軍的七字訣在什么情況下失效了？

（原標題：雷軍的七字訣在什么情況下失效了？）

在2014年互聯(lián)網(wǎng)思維最熱的時候，雷軍的七字訣——專注、極致、口碑、快——引起了無數(shù)的解讀。

那時候大家是把它當做成功的無上妙法來研究的，隨著手機行業(yè)的見頂以及小米手機銷量的不給力，對此持懷疑態(tài)度的人則越來越多了。我個人則覺得這七字訣的榮耀與黯淡其實折射了整個行業(yè)的本質(zhì)特征，可以往深談一談。

在那樣一個時間點雷軍是極其正確的

談論方法論的是非，首先要把它放回到特定的那個時空背景之下。

智能手機可以看成是電腦、通信技術(shù)的一次大融合。回退到2011年，這兩類技術(shù)不止各自發(fā)展了數(shù)十年，并且融合方案已經(jīng)初步成熟：硬件有高通的方案，操作系統(tǒng)則有Google的Android，這很像PC上已經(jīng)有了Windows和Intel。

也就是說，手機作為一個新品類最核心的技術(shù)難點已經(jīng)有人基本解決了，剩下的工作是把產(chǎn)品組裝起來并盡快的賣出去。事實上30多年前柳傳志帶著團隊做過一次，小米要干的是在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)大幅普及的前提下把聯(lián)想干過的事再干一次。

在那樣一個時間點，技術(shù)進展根本沒有被充分轉(zhuǎn)化為用戶體驗，這時候?qū)Ｗ⒃谔囟óa(chǎn)品上打造用戶體驗確實能夠收獲口碑，而快速迭代也有助于形成更好的技術(shù)體驗。形象來講就是，都是1.7GHz的芯片，那用心做的就確實能好用一些。這種產(chǎn)品上的差異化再加上口碑型營銷可以大幅拉低銷售成本，手機市場的大幅啟動，最終就造就了小米的迅速成功。不管小米想了多少手段，但這樣一種模式核心消耗的是過去累積的技術(shù)紅利，是技術(shù)進展與產(chǎn)品體驗之間的鴻溝。

如果這種解讀是對的，那就可以認為：“專注、極致、口碑、快”是一種產(chǎn)品的方法論，也是一種銷售的方法論，但并非是一種技術(shù)方法論。它嚴重依賴于技術(shù)形成的體驗紅利沒有消耗殆盡，并且市場處于啟動的前夜這樣的條件。

這并不難理解，那時候人們甚至是第一次聽說智能手機這東西，當然你怎么做怎么有理，并且越快，噱頭越足，價格越便宜越好。

這種前提條件在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上也是同時被滿足的，包括移動互聯(lián)網(wǎng)時代的工具、O2O等。這些產(chǎn)品的核心特征是其所需要的技術(shù)要素是成熟的，產(chǎn)品特征以及獲取用戶的速度對企業(yè)最為關(guān)鍵。

所以說在那樣一個時間點雷軍是極其正確的，因為那個時間點大量產(chǎn)品與七字訣背后的方法論相匹配。

那這種方法論在什么場合不起作用甚至有害呢？

硬科技需要另一種節(jié)奏

現(xiàn)在，亞馬遜Echo這個產(chǎn)品萬眾矚目，差不多每家知名企業(yè)都想嘗試推出一款自己的Echo，那在這個新品類上，七字訣是否適用呢？答案是非常不適用，不止不適用還很可能把做產(chǎn)品的團隊帶到溝里。

Echo大熱的同時讓很多人忽視了這樣一個基本事實：亞馬遜2010年就啟動了這產(chǎn)品，但直到2015年6月產(chǎn)品才正式上市，也就是說這產(chǎn)品在內(nèi)部至少開發(fā)了四年。正是這種積累才讓這產(chǎn)品勉強跨過了語音交互的某個臨界點，讓人覺得它可用了。

如果把人與人的交互定位為100分的話，那我個人的主觀判斷是，Echo在速度和精度上能達到80分，屬于能用了，但還達不到聰明的程度。

國內(nèi)公司要推出這產(chǎn)品的時候顯然有兩種思路：

一種是打磨自己的80分產(chǎn)品。如果走這條路，亞馬遜用了四年，我們假設自己可以快一點，那2~3年還是要的；

一種則仍是“專注、極致、口碑、快”的思路。但這時候技術(shù)成熟度上的顯著差異就會帶來完全不同的后果：手機的時候是技術(shù)紅利已經(jīng)形成，考驗的是怎么把技術(shù)紅利轉(zhuǎn)化為體驗，這是可以快的。而對于Echo這產(chǎn)品根本沒有技術(shù)紅利，既沒有高通的方案（類比就是聲智科技做的麥克風陣列方案和遠場語音識別）也沒有Android（類比就是三角獸、驀然認知做的NLU）。

這雖然給創(chuàng)業(yè)公司提供了足夠的機會，但也意味著沒有任何一家可以像亞馬遜那樣完整的擁有所有技術(shù)，這會延長使技術(shù)提升轉(zhuǎn)化為用戶體驗的周期，也就是說即使聲智科技這樣的公司在單點上超過了亞馬遜，產(chǎn)品體驗趕超Echo也還需要數(shù)家公司的緊密配合和打磨才行，根本沒辦法一蹴而就。這是對物靈這樣做產(chǎn)品的公司最大的挑戰(zhàn)。

這時候如果產(chǎn)品公司按七字訣走那會怎樣？并不會做不出產(chǎn)品，但肯定會不斷拉低分數(shù)的下限。

我們必須承認的一個事實是，國內(nèi)并非沒有同類產(chǎn)品，而是沒有一款產(chǎn)品能達到Echo那樣的80分。如果說國內(nèi)眼下做的最好的產(chǎn)品也還在75分以下徘徊，那么可以斷言：任何嘗試用快速組裝思路打造Echo這樣一款產(chǎn)品的人都注定會失敗。

而很不幸的是，快速尋找供貨商迅速進行組裝這樣一種思路幾乎貫穿在各個已有產(chǎn)品品類之中。

總結(jié)下，我們可以這樣講：凡是需要硬科技提升來改善用戶體驗的新品類上都不適合“專注、極致、口碑、快”，比如Echo、AR、無人駕駛等。那樣只可能導致在體驗上差那么一點點，而對于這些產(chǎn)品而言，差的這么一點點其實是致命的。

技術(shù)紅利與用戶體驗的雙極

我們可以更抽象一點看上面說的兩個個案，先把把產(chǎn)品所處的技術(shù)時期分為兩類：

一類是技術(shù)紅利存在，應用和體驗不足；

一類是技術(shù)紅利不存在需要累積。

在前一個時期更需要的是模式以及產(chǎn)品的創(chuàng)新，后一個時期則更需要技術(shù)上的改善和創(chuàng)新。

這就好比當電腦的計算能力注定會提升，那這時候就需要Word、Photoshop這樣的大型應用出現(xiàn)；當移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)出現(xiàn)，那就需要各種App來填充使用上的空白。

國內(nèi)的絕大部分企業(yè)其實是這種屬性的，這種企業(yè)的尷尬在于，如果你不能創(chuàng)造屬于自己的技術(shù)紅利，那就只能等待別人的新技術(shù)紅利出現(xiàn)并嘗試捕捉到它，一旦技術(shù)紅利耗盡，公司就會迅速進入瓶頸期。電視、電腦、手機都是如此，這時候會比誰的規(guī)模效應好、誰的銷售成本低等這些極為傳統(tǒng)的商業(yè)運作手段。

小米今天的困境其實與此有極大關(guān)系，正因為最核心的紅利沒了，但還需要新的故事，所以小米才會開始自己的花樣類比（Costco、無印良品、百貨公司等）。

但這并非是小米這個公司的問題，而確實像雷軍說的是高速成長的一種調(diào)整。你很難要求一個公司既要賣得好還要累積技術(shù)紅利。

OPPO、vivo等的崛起唯一能說明的就是市場正在回歸傳統(tǒng)的競爭模式，比如規(guī)模效應、渠道、品牌等。

從任正非的各種講話來看，華為對此是有深度洞察的，比如：

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