包銀消費(fèi)金融劉鑫：電信運(yùn)營(yíng)商的今天可能就是銀行的明天

8月5日，包銀消費(fèi)金融公司董事長(zhǎng)、包商銀行行長(zhǎng)助理劉鑫在“2017中國(guó)首屆信用科技與普惠金融論壇”上闡述了對(duì)銀行和金融科技的思考。

他認(rèn)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)有顛覆和融合兩大趨勢(shì)，銀行業(yè)也有兩大趨勢(shì)，一是非核心能力外包，二是業(yè)務(wù)拆分。他談到作為銀行申請(qǐng)消費(fèi)金融公司牌照的一大原因即是為未來業(yè)務(wù)拆分做好準(zhǔn)備。

劉鑫認(rèn)為，

——技術(shù)不是問題，需求才是；——持牌消費(fèi)金融公司天然沒有場(chǎng)景，但這不是缺點(diǎn)，只是特點(diǎn)；——銀行如果不主動(dòng)去適應(yīng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的顛覆和融合趨勢(shì)，未來可能會(huì)像電信運(yùn)營(yíng)商一樣被管道化；——要關(guān)注金融科技公司的杠桿率問題。

以下是劉鑫演講全文：

非常感謝有機(jī)會(huì)匯報(bào)，我也是從事具體工作的在包商銀行負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)金融，在這個(gè)過程中也有一些不太成熟的想法，我在行里管過幾年行報(bào)，我們有《包商時(shí)報(bào)》寫過一個(gè)小的系列文章，起這個(gè)題目"盲人摸象"，世界這么大我們不一定可以看的很清楚，看到什么也可以說出來，不一定對(duì)，有可能對(duì)大家有啟發(fā)，我們提供銀行業(yè)跨界融合和創(chuàng)新的思考，講幾個(gè)判斷和觀點(diǎn)。

第一我們看到的銀行業(yè)的趨勢(shì)，第二是實(shí)體產(chǎn)業(yè)兩個(gè)趨勢(shì)，第三是關(guān)于跨界融合與創(chuàng)新的觀點(diǎn)。

不管是做企業(yè)還是做商業(yè)模式，最簡(jiǎn)單的、也是唯一成功的方法就是順勢(shì)而為，有個(gè)最核心的判斷，只要大勢(shì)很清楚走的晚一些也并不怕，因?yàn)槌浞掷煤眠@個(gè)勢(shì)。

銀行業(yè)的趨勢(shì)，第一是非核心能力外包、第二是業(yè)務(wù)拆分。

非核心能力外包，20多年前我畢業(yè)的時(shí)候分到銀行，那時(shí)候國(guó)有銀行什么都自己做，從門衛(wèi)到保安到司機(jī)都是自己人來做，這么多年的發(fā)展隨著業(yè)務(wù)流程化和專業(yè)化逐漸的深入，銀行的很多非核心能力的業(yè)務(wù)和流程是大量的外包，包括押運(yùn)都包出去了，很多審單都要錄入、后臺(tái)出臺(tái)、客戶服務(wù)都是做了外包，整個(gè)銀行業(yè)整個(gè)服務(wù)流程在標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化以后，一段一段的切分，銀行把最核心的能力留下，非核心能力（在）平衡效率成本和安全幾個(gè)核心的原則以后，會(huì)采取大量的外包，這也會(huì)給很多創(chuàng)業(yè)公司和非持牌機(jī)構(gòu)創(chuàng)造大量業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)和市場(chǎng)的容量。

第二是業(yè)務(wù)拆分，包銀消費(fèi)金融公司是包商銀行發(fā)起設(shè)立并且控股的非銀行金融機(jī)構(gòu)，前段時(shí)間和監(jiān)管部門領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候他問，為什么要（單獨(dú)）申請(qǐng)消費(fèi)金融公司的牌照，其實(shí)消費(fèi)金融公司按照目前的管理辦法只能做個(gè)人的消費(fèi)類的20萬以下的信用類的貸款，這個(gè)牌照對(duì)我們的意義是什么？我跟領(lǐng)導(dǎo)溝通和匯報(bào)的時(shí)候提到了一個(gè)概念，未來隨著銀行越來越多的能夠申請(qǐng)到非銀行金融機(jī)構(gòu)的牌照，是會(huì)有業(yè)務(wù)拆分的機(jī)會(huì)和可能?，F(xiàn)在看所有上市銀行規(guī)模是差不多的，銀行的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，存貸匯，業(yè)務(wù)是金融業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)，大的龍頭（銀行）里面結(jié)構(gòu)稍微有不同區(qū)別并不大，最終在資本市場(chǎng)層面大家給的定價(jià)是一樣的，因?yàn)橘Y產(chǎn)負(fù)債表這幾塊業(yè)務(wù)最終反應(yīng)到資本市場(chǎng)和企業(yè)價(jià)值層面沒有特別直接的關(guān)系。

如果把資產(chǎn)負(fù)債表其中一部分業(yè)務(wù)，比如消費(fèi)類的金融業(yè)務(wù)中對(duì)個(gè)人的業(yè)務(wù)單獨(dú)拆分，新成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)牌照會(huì)在資本市場(chǎng)有單獨(dú)的記價(jià)和單獨(dú)發(fā)展計(jì)劃，對(duì)銀行未來從事很多業(yè)務(wù)，尤其是零售業(yè)務(wù)有兩個(gè)收益，第一是業(yè)務(wù)層面收益，對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，第二是對(duì)企業(yè)整體價(jià)值和資本市場(chǎng)運(yùn)作層面的貢獻(xiàn)，所以這兩個(gè)趨勢(shì)是非核心能力外包和業(yè)務(wù)拆分的趨勢(shì)。

實(shí)體產(chǎn)業(yè)兩個(gè)趨勢(shì)：顛覆和融合

顛覆是產(chǎn)業(yè)鏈條的重構(gòu)，小米科技的同事也講了小米做手機(jī)的時(shí)候只是沒有工廠，從顛覆的角度來說舉個(gè)例子更合適，特斯拉的例子，幾年前我們研究互聯(lián)網(wǎng)金融的時(shí)候，當(dāng)時(shí)覺得未來應(yīng)該是四屏的世界，1+3，首先是手機(jī)，手機(jī)是核心，通過手機(jī)可以連接到電腦、連接到電視、連接到PAD，特斯拉出來以后當(dāng)時(shí)也看了，我覺得最核心不是有兩個(gè)后備廂，也不是電池的發(fā)動(dòng)機(jī)，我覺得印象最深得是車上大塊大的屏幕，特斯拉不是一個(gè)汽車的概念，原來說的汽車不是開就是坐，但是特斯拉出來以后如果延續(xù)星巴克的定位，星巴克的定位是除了家庭和工作場(chǎng)所以外的一個(gè)社區(qū)的咖啡廳，特斯拉造出來的汽車不僅僅是開的或坐的汽車，更多的是第四空間，就是人的移動(dòng)生活和工作的空間，這個(gè)角度來說特斯拉這種產(chǎn)品出現(xiàn)以后是對(duì)原來汽車產(chǎn)業(yè)的顛覆，因?yàn)榘哑囎隽酥匦碌亩x。

第二是融合，我們可以看到現(xiàn)在對(duì)客戶服務(wù)商業(yè)服務(wù)流程的簡(jiǎn)化，可以舉兩個(gè)例子，第一是亞馬遜有一個(gè)無人超市，進(jìn)去以后也不用走過什么入口，人進(jìn)去以后自然就會(huì)登記，拿什么商品出門自然會(huì)結(jié)帳，這個(gè)過程中不會(huì)感受到什么更多的服務(wù)，刷卡的排隊(duì)等等，但是實(shí)現(xiàn)的前提是把客戶的識(shí)別、商品的識(shí)別融入到商業(yè)流程服務(wù)中去，服務(wù)流程一體化讓我們深刻的感受到客戶體驗(yàn)的形式（變化）。

現(xiàn)在很多飯館進(jìn)去桌子上有個(gè)二維碼，掃出來以后會(huì)出來菜單，而且還可以點(diǎn)最多的菜品，點(diǎn)了以后服務(wù)員會(huì)把菜送來，這個(gè)過程中明顯的感受不到營(yíng)銷。

我們金融行業(yè)還是要服務(wù)于實(shí)體產(chǎn)業(yè)，我們要做的是順勢(shì)而為，要符合實(shí)體產(chǎn)業(yè)兩大趨勢(shì)。

與其被動(dòng)的適應(yīng)不如主動(dòng)的改變，包商銀行2003年的時(shí)候提出現(xiàn)代化、國(guó)際化、好銀行，當(dāng)時(shí)有很多同行也問，原來是包頭市商業(yè)銀行，2004年在包頭有總行和52家支行，后來說在內(nèi)蒙都不在一個(gè)省會(huì)城市還國(guó)際化，包括四大行都完成的戰(zhàn)略重組，原來是建行質(zhì)量效率部，引入美國(guó)銀行一系列的先進(jìn)管理理念和管理的方法，對(duì)自己的流程、網(wǎng)點(diǎn)做了改造和升級(jí)，當(dāng)時(shí)的判斷雖然是在包頭，我們處在同一城市的各家銀行總行是國(guó)際化，分支行自然要國(guó)際化，我們不是主動(dòng)適應(yīng)其實(shí)是被動(dòng)適應(yīng)的過程，我們也給自己提了很好的理由，與其被動(dòng)國(guó)際化不如主動(dòng)國(guó)際化，后來很多同行認(rèn)可包商銀行現(xiàn)代化國(guó)際化的總體發(fā)展思路。

剛才講的是顛覆和融合，對(duì)金融我們是比較痛苦，說到底是存貸匯，金融的本質(zhì)沒變，我們關(guān)注第一是流動(dòng)性、第二是杠桿率，雖然金融本質(zhì)沒變，我們也不可能創(chuàng)造新的模式出來，主動(dòng)改變是做流程和運(yùn)營(yíng)的再造，金融的本質(zhì)是沒有變化的，但是所謂的運(yùn)營(yíng)是要再造、流程是需要再造。

去年一個(gè)記者采訪我小銀行想做互聯(lián)網(wǎng)金融，如何實(shí)現(xiàn)迭代開發(fā)，當(dāng)時(shí)我反問了一個(gè)問題，迭代開發(fā)是一個(gè)方法論，我能不能做迭代開發(fā)取決于我需要不需要，如果是按原來的總行、分支行加手機(jī)和電子銀行，是不是需要真的需要迭代開發(fā)，不一定真的需要，如果是我所面臨的客戶和市場(chǎng)環(huán)境變了，真的主動(dòng)適應(yīng)到了實(shí)體產(chǎn)業(yè)的顛覆和融合過程中我需要迭代開發(fā)，就必須要做到迭代開發(fā)，所以迭代不是問題，需要是問題。

當(dāng)時(shí)做直銷銀行的時(shí)候也討論過，用集中式的系統(tǒng)還是分布式系統(tǒng)，請(qǐng)教了很多人，理念大家也并不一樣，集中式有好處也有壞處，其實(shí)我覺得并不復(fù)雜，我們的消費(fèi)金融公司去年成立的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)有很多公司在用這個(gè)模式了，我們第一時(shí)間引入分布式的系統(tǒng)，其實(shí)技術(shù)確實(shí)不是問題，需求才是問題，只要我們需要，技術(shù)只能是為我所用。

沒有場(chǎng)景不是缺點(diǎn)而是特點(diǎn)，這是在做互聯(lián)網(wǎng)不管是做直銷銀行還是消費(fèi)金融公司過程中，很多同行和朋友都在問，你們也沒有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的股東，也沒做過互聯(lián)網(wǎng)，你們這怎么辦？很發(fā)愁，這間我也糾結(jié)很長(zhǎng)時(shí)間，后來我也想明白了，沒有場(chǎng)景可能是像我們持牌消費(fèi)金融公司的特點(diǎn)，天然就是沒有場(chǎng)景，我的能力是努力適應(yīng)各類的場(chǎng)景這才是核心，我們也不糾結(jié)于找互聯(lián)網(wǎng)，不會(huì)把它作為未來是否能夠成功的必要條件。

警惕被管道化，微信出來以后確實(shí)對(duì)移動(dòng)、聯(lián)通、電信造成很大的困擾，未來電信運(yùn)營(yíng)商的今天就可能成為以后我們的明天，包頭有一個(gè)電信大樓，原來業(yè)務(wù)非常熱鬧，現(xiàn)在去了以后一樓基本上沒有什么人了，所以未來的銀行如果沒有主動(dòng)的去適應(yīng)實(shí)體產(chǎn)業(yè)的顛覆和融合趨勢(shì)，我們也可能被管道化，在基礎(chǔ)設(shè)施之上增值和商業(yè)模式有可能變化。

互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技公司與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)合作很多，這么長(zhǎng)的業(yè)務(wù)合作過程中，我一直在思考如何看金融科技公司，市場(chǎng)上比較活躍的金融科技公司，想來想去，銀行看兩個(gè)，一個(gè)是流動(dòng)性另一個(gè)是杠桿率，對(duì)金融科技公司杠桿率確實(shí)非常的核心，在市場(chǎng)上還沒有把它放到特別重要的位置，任何有金融常識(shí)的人只要承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)杠桿率是核心的風(fēng)險(xiǎn)，這是今天要講的幾個(gè)關(guān)于跨界融合的話題，不對(duì)之處請(qǐng)大家多少批評(píng)指正，謝謝大家！

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