“角色轉(zhuǎn)換+系統(tǒng)運維+科技輸出”或成金融科技子公司新出路

近日，中國平安旗下的壹賬通金融科技有限公司正式向SEC遞交了招股說明書，受到行業(yè)熱議。作為國內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)于金融機構(gòu)的金融科技平臺，金融壹賬通近年來發(fā)展迅速，但仍處于虧損狀態(tài)，從2017年到截止2019年前九個月，金融壹賬通累計虧損33.839億元。壹賬通面臨的商業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，也是目前銀行系金融科技子公司所面臨的共性問題。

商業(yè)銀行布局金融科技子公司早已有之，但進入2019年明顯加速，既有工行、中行兩家大行成立金融科技子公司，也有北京銀行這種城商行領(lǐng)頭羊開始布局金融科技子公司。11月15日，股份制序列的廣發(fā)銀行表示，也將成立金融科技子公司，方案已經(jīng)制定好了，目前正在行內(nèi)審批，研發(fā)團隊兩年將擴充到1200人。

商業(yè)銀行要在金融科技“下半場”中強勢回歸，打贏翻身仗，氣貫長虹，勢不可擋 。但金融科技子公司如何在激烈的市場競爭中差異發(fā)展，也是一個現(xiàn)實的問題，特別是金融科技子公司在脫離集團和母行后，如何實現(xiàn)商業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，考驗著銀行系金融科技子公司的智慧和能力。

一、銀行系金融科技子公司的使命與優(yōu)勢

伴隨著消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型升級，賦能B端、融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)成為金融科技公司的不二選擇。

作為我國金融體系中最重要組成部分的商業(yè)銀行，也乘勢而動，“大象起舞”，紛紛成立金融科技子公司，探索以獨立法人的靈活體制，運用市場化的激勵機制

，大膽創(chuàng)新，敢于試錯，謀求在區(qū)塊鏈、人工智能等金融科技的前沿技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重點突破。

同時發(fā)揮自身的資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、能力優(yōu)勢、合規(guī)優(yōu)勢等，探索“開放銀行”“數(shù)字銀行”“平臺經(jīng)濟”等新業(yè)態(tài)、新模式，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，以提升規(guī)模效益、經(jīng)濟效益和社會效益，這是銀行系金融科技子公司的成立重要使命。

筆者認為，商業(yè)銀行成立金融科技子公司，是順勢而生，前景可期；是商業(yè)銀行在金融科技發(fā)展浪潮中，由疲于被動應(yīng)對向積極主動出擊的重要轉(zhuǎn)折點；是商業(yè)銀行在金融科技發(fā)展中打贏“翻身仗”的重要抓手。

商業(yè)銀行成立金融科技子公司，使得商業(yè)銀行不僅成功堅守住了自己的金融陣地，而且更進一步，主動出擊

，依托自身所積累的豐富風(fēng)險管理經(jīng)驗、專業(yè)金融服務(wù)能力及科技人才資本集聚等優(yōu)勢，向著賦能中小金融機構(gòu)（F端）和助力社會公共治理（G端）等方面努力。

在跨界融合、開放銀行的大趨勢下，將金融服務(wù)能力、科技服務(wù)能力、風(fēng)險管理能力等，無感、無縫的嵌入社會生活的方方面面，形成風(fēng)險隔離下的金融服務(wù)與泛金融服務(wù)的有機結(jié)合，成為金融科技發(fā)展浪潮中的一道獨特風(fēng)景。

銀行系金融科技子公司具備諸多發(fā)展優(yōu)勢，譬如脫胎于母行，對銀行業(yè)務(wù)的理解更為深刻，對監(jiān)管合規(guī)要求更為審慎等，同時具備集團和母行強大的資本優(yōu)勢、人才優(yōu)勢及較強的技術(shù)實力等，能夠保持持續(xù)的科技高投入，且短期內(nèi)沒有盈利的考核壓力等。

縱觀已經(jīng)成立的金融科技子公司，其誕生與發(fā)展，離不開集團和母行的支持、帶動，如興業(yè)數(shù)金，源于興業(yè)銀行的銀銀合作平臺，而興業(yè)銀行素有“同業(yè)之王”的美譽。

再比如壹賬通，依托于平安集團以及“中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融聯(lián)盟”等組織，借助于聯(lián)盟合作平臺，將平安的業(yè)務(wù)及技術(shù)實力輸出給會員銀行；光大科技則離不開光大集團和光大銀行的服務(wù)平臺。

以及南京銀行（雖然南京銀行并未成立科技子公司，但服務(wù)模式相似），牽頭成立的“紫金山鑫合金融家俱樂部”，借助南京銀行傳統(tǒng)的“債券銀行”優(yōu)勢，進一步將合作范圍延伸至金融科技、聯(lián)合貸款等領(lǐng)域，通過聯(lián)合螞蟻金服打造“鑫云+”互金開放平臺，向俱樂部會員銀行輸出業(yè)務(wù)、技術(shù)及場景等。

二、銀行系金融科技子公司面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)然，銀行系科技子公司也面臨一些挑戰(zhàn)，比如競爭對手多樣、互聯(lián)網(wǎng)運營能力薄弱以及商業(yè)可持續(xù)困難等方面。

譬如在金融科技領(lǐng)域，并未實行牌照制，因而金融科技子公司沒有像理財子公司那般，“含著金鑰匙出生”。

同樣，因為沒有實行牌照制，所以競技場中擁有形形色色的參與者，各路英雄大展拳腳，各顯神通。從傳統(tǒng)的IT軟件服務(wù)公司，如主打銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的神州數(shù)碼、長亮科技及文思海輝等；到主打互聯(lián)網(wǎng)金融（電子銀行、理財資管等）的科藍軟件、恒生電子等；以及主打企業(yè)財務(wù)軟件的用友網(wǎng)科等，均成為金融科技領(lǐng)域的重要供給方。

除了傳統(tǒng)的IT軟件服務(wù)商外，還有新興的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，如京東數(shù)科，依托京東集團的流量、技術(shù)等優(yōu)勢，向中小銀行輸出場景、技術(shù)等能力。

阿里系的螞蟻金服、阿里云等，更堪稱行業(yè)翹楚；近年來騰訊也成立了騰訊金融科技，騰訊剛剛發(fā)布的
Q3財報中，云服務(wù)成為最大亮點，一方面，騰訊云在頭部云計算廠商中增速處于領(lǐng)先位置，另一方面，從絕對值上看，其與阿里云的差距也有較大幅度縮小。

除此之外，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融綜合整治的深入，P2P備案無望，不少P2P也轉(zhuǎn)型為金融科技公司，比如中國第一家網(wǎng)貸平臺 -拍拍貸，近日也更名為“信也金科”，通過去金融屬性，將主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)向金融科技。

在開放合作的潮流下，傳統(tǒng)的IT軟件服務(wù)公司與新興的互聯(lián)網(wǎng)科技公司也展開聯(lián)姻，比如2018年騰訊入股長亮科技，京東入股神州數(shù)碼，螞蟻金服考慮從海航集團手中接手文思海輝等。傳統(tǒng)的IT軟件服務(wù)公司與新興的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，通過優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，共同為中小銀行提供更豐富、更有競爭力的服務(wù)。

金融科技是一片廣闊藍海，除了傳統(tǒng)的IT軟件服務(wù)公司、新興的互聯(lián)網(wǎng)巨頭外，也吸引了諸如中國金融電子化公司（金電公司，央行直屬高科技企業(yè)）、農(nóng)信銀資金清算中心（央行批準的特許清算組織）及山東城商行聯(lián)盟（原銀監(jiān)會批準的、山東銀監(jiān)局直接監(jiān)管的持牌金融機構(gòu)）等單位的參與。

他們也面向中小銀行提供包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子銀行系統(tǒng)、支付云平臺等系統(tǒng)和產(chǎn)品。從上述的單位的成立背景，不難看出，他們在各自的服務(wù)領(lǐng)域具有獨特的影響力。

此外，隨著網(wǎng)絡(luò)金融的深入發(fā)展，一些互聯(lián)網(wǎng)銀行，如網(wǎng)商銀行、微眾銀行、新網(wǎng)銀行及百信銀行等，借助自身的數(shù)據(jù)、流量及技術(shù)資源，形成完善的風(fēng)控模型和風(fēng)控能力，與中小銀行開展聯(lián)合貸款等業(yè)務(wù)，并向中小銀行輸出風(fēng)控能力、解決方案等，也成為金融科技競技場中的重要力量。

銀行系金融科技子公司在發(fā)展中，除了面臨各種類型的競爭對手外，也需要格外關(guān)注產(chǎn)品的客戶體驗、研發(fā)效率、迭代周期及互聯(lián)網(wǎng)運營等方面。

銀行系金融科技子公司脫胎于母行，這如同硬幣的兩面，既有理解銀行業(yè)務(wù)、重視監(jiān)管合規(guī)的優(yōu)勢，也面臨著母行所固有的場景缺乏、體驗不佳、研發(fā)效率較慢、迭代周期較長、薪酬激勵缺乏競爭力、互聯(lián)網(wǎng)運營能力較低等短板。

特別是在當(dāng)前金融科技、互聯(lián)網(wǎng)金融等重塑銀行生態(tài)的時代，場景為王，傳統(tǒng)的打法或許已經(jīng)不再適用，與傳統(tǒng)科技公司及互聯(lián)網(wǎng)公司等相比，銀行系金融科技子公司的場景建設(shè)、迭代能力、對客戶體驗的重視程度及互聯(lián)網(wǎng)運營能力等均面臨一定挑戰(zhàn)，因而需要格外重視，補足短板。

此外，便是銀行系金融科技子公司的商業(yè)可持續(xù)運營的問題。科技本身是高投入行業(yè)，特別是前期基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，需要大量持續(xù)的投入，科技部也一直是商業(yè)銀行的成本中心，比如招行今年中報顯示，上半年信息科技投入達36.33億元，同比增長63.87%，占營業(yè)收入的2.81%。

因此，銀行系金融科技子公司前期必然會面臨著持續(xù)高投入、短期凈虧損的業(yè)績壓力，比如最早成立的興業(yè)數(shù)金，之前曾曝出凈利潤虧損1.67億元，而本次壹賬通的公告顯示，從2017年到截止2019年前九個月，金融壹賬通累計虧損33.839億元。

短期的虧損，是不可避免，但從長遠來看，需要趟出一條商業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路子，這就需要平衡好服務(wù)集團母行與對外輸出的關(guān)系，過去服務(wù)集團和母行，是不涉及收費等商務(wù)問題的，但如果后續(xù)脫離集團和母行后，子公司如何持續(xù)運營？從后續(xù)商業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度，未來子公司的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品定價、商務(wù)回款及激勵考核等方面，都需要做出一些調(diào)整，這考驗著集團母行和子公司的智慧。

三、銀行系金融科技子公司發(fā)展的建議與前景

人民銀行發(fā)布的《金融科技發(fā)展規(guī)劃》中明確提出：要著力解決利用金融科技實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級過程中的體制機制問題，積極穩(wěn)妥推進治理結(jié)構(gòu)、管理模式、組織方式的調(diào)整優(yōu)化，依法合規(guī)探索設(shè)立金融科技子公司等創(chuàng)新模式，切實發(fā)揮科技引領(lǐng)驅(qū)動作用，構(gòu)建系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行有效的制度體系?！兑?guī)劃》為銀行系金融科技子公司的發(fā)展指明了方向。

筆者認為，隨著金融行業(yè)嚴監(jiān)管趨勢的持續(xù)加強，包括開放銀行、數(shù)字銀行等在內(nèi)的統(tǒng)一規(guī)范，也會出臺，銀行系金融科技子公司在監(jiān)管合規(guī)方面具有天然優(yōu)勢，因而要把握住嚴監(jiān)管時代機遇，盡管完成金融科技子公司的籌建和獨立運營，盡快形成成熟穩(wěn)定、可輸出的金融科技能力。

同時，銀行系金融科技子公司也要明確自己能做什么，如何來做等問題，找準定位，差異競爭，與集團母行有效溝通協(xié)同，確立符合自身長遠發(fā)展戰(zhàn)略的商業(yè)可持續(xù)之路。

筆者認為，銀行系金融科技子公司可以從以下三個方面入手：

（一）從角色轉(zhuǎn)換到量身定制

銀行系金融科技子公司首先要做好從傳統(tǒng)甲方到乙方的角色轉(zhuǎn)換，這看似簡單的一種思路轉(zhuǎn)換，其實卻是最難做到的。商業(yè)銀行作為金融體系中最重要的組成部分，一直處于“甲方”的地位，養(yǎng)尊處優(yōu)，習(xí)以為常，科技部門也多使用外包合作的方式，行內(nèi)科技人員作為甲方人員，也在潛移默化中形成了高高在上的甲方習(xí)氣。

當(dāng)成立子公司后，從甲方轉(zhuǎn)換為乙方，需要去主動尋找市場，主動服務(wù)甲方客戶，接受客戶批評，服務(wù)客戶需求，從高高在上的甲方，到主動服務(wù)的乙方，這種轉(zhuǎn)換，不論是對子公司整體還是對于每一個員工，都是一種艱難的轉(zhuǎn)化。

其次，隨著金融科技的發(fā)展，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式正在被顛覆，“零售業(yè)務(wù)批量化”“公司業(yè)務(wù)定制化”成為重要趨勢，對于銀行系金融科技子公司而言，也要把握住這種趨勢，為B端客戶提供量身定制的個性化服務(wù)，特別是對于中小銀而言，服務(wù)區(qū)域的個性化、特色化需求比較多，但當(dāng)前不論是傳統(tǒng)IT軟件服務(wù)公司，亦或是互聯(lián)網(wǎng)公司等。

出于成本價值（投入產(chǎn)出比等）和系統(tǒng)穩(wěn)定等因素考量，為中小銀行提供的更多是統(tǒng)一的、標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，對于中小銀行所提出的特色化、個性化、差異化的業(yè)務(wù)需求，比較難以滿足，或者能夠滿足，但是產(chǎn)品定價過高，使得中小銀行只能望而卻步，甚至可能另尋合作伙伴。

對于銀行系金融科技子公司而言，如果要在眾多金融科技服務(wù)商的激烈競爭中脫穎而出，必須要站在B端客戶的角度，從甲方視角切換到乙方視角，擺正服務(wù)商心態(tài)，找準突破口，做到人無我有、人有我優(yōu)，主動為B端客戶提供精準的、定制化、參數(shù)化的綜合解決方案。

（二）從系統(tǒng)運維到業(yè)務(wù)運營

銀行系金融科技子公司脫胎于集團和母行，同樣也面臨著母行所面臨的場景缺失、互聯(lián)網(wǎng)運營能力不足等問題，而互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢在于場景、流量和用戶，已經(jīng)形成了自身的生態(tài)體系。當(dāng)前B端客戶特別是中小銀行，已經(jīng)不能滿足于傳統(tǒng)的系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用運維，而是更需要有業(yè)務(wù)場景和流量的支撐。

換言之，中小銀行不單單需要一個系統(tǒng)，更需要把系統(tǒng)與行內(nèi)業(yè)務(wù)有機結(jié)合，讓系統(tǒng)真正的用起來、跑起來，讓行內(nèi)真正看到系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值，而不是淪為一堆廢銅爛鐵。無疑，相比于互聯(lián)網(wǎng)公司，銀行系金融科技子公司在場景和互聯(lián)網(wǎng)運營等方面還要走較長的路要走。

銀行系金融科技子公司，需要為中小銀行等B端客戶提供從系統(tǒng)運維到業(yè)務(wù)運營等全方位的、端到端的服務(wù)能力，真正幫助中小銀行提效避險、增收節(jié)支，增強中小銀行的科技能力和互聯(lián)網(wǎng)運營能力。

金融壹賬通在助力中小銀行互聯(lián)網(wǎng)運營方面做出了一點的探索和嘗試，其依托“中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融聯(lián)盟”平臺，已經(jīng)成為中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)（如直銷銀行等）的重要服務(wù)商和運營合作伙伴。

（三）從科技輸出到多元服務(wù)

目前銀行系金融科技子公司主要服務(wù)于集團和行內(nèi)，成熟的子公司開始對外輸出自身的科技能力，但如前所述，銀行系金融科技子公司長于系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用運維，但短于場景建設(shè)、流量經(jīng)營和業(yè)務(wù)運營，因此在科技輸出的過程中，也面臨著一定的市場壓力。

其實，銀行系金融科技子公司所提供的服務(wù)，不僅有科技輸出，還可依托自身所積累的風(fēng)險管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗等，對外提供包括咨詢服務(wù)等在內(nèi)的多元化服務(wù)。

比如，銀行系金融科技子公司可對外提供包括數(shù)據(jù)治理咨詢、數(shù)據(jù)合規(guī)咨詢及IT治理咨詢等服務(wù)。金融科技的發(fā)展，也帶來了包括數(shù)據(jù)泄露等問題，前期的大數(shù)據(jù)行業(yè)整頓就是鮮明的案例，中小銀行的對業(yè)務(wù)的合規(guī)開展有強烈的訴求，而銀行系金融科技子公司可借助于母行的業(yè)務(wù)合規(guī)經(jīng)驗，為中小銀行的業(yè)務(wù)合規(guī)提供咨詢。

再比如，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為中小銀行的共識，但如何轉(zhuǎn)、怎么轉(zhuǎn)的問題，始終困擾著中小銀行的管理層，看得見彼岸（數(shù)字化轉(zhuǎn)型），卻看不到碼頭（不知道從何處出發(fā)）。

其實目前包括南京銀行、光大銀行、中國銀行等在內(nèi)的商業(yè)銀行，已經(jīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中探索出了一條道路，比如南京銀行在業(yè)內(nèi)率先成立了數(shù)字銀行部，光大銀行率先成立了數(shù)字金融部，中國銀行也成立了個人數(shù)字金融部，均對數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出了重要嘗試。

這種轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，正是中小銀行所渴求的，完全可以通過金融科技子公司對外輸出，而這種經(jīng)驗，是傳統(tǒng)IT服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)公司等所不具備的，是銀行系金融科技子公司所具備的獨特優(yōu)勢。

多元服務(wù)也是銀行系金融科技子公司探索商業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要方法，改變單一的科技產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造更多利潤增長點，實現(xiàn)差異化競爭。

著眼未來，開放與合作已經(jīng)成為時代的潮流，傳統(tǒng)的IT軟件服務(wù)公司與新興的互聯(lián)網(wǎng)科技公司已經(jīng)廣泛開展合作，而傳統(tǒng)的商業(yè)銀行也與BATJ等互聯(lián)網(wǎng)巨頭牽手聯(lián)姻。

這是一個變幻莫測的時代，唯變不變，因而，適應(yīng)金融科技發(fā)展潮流而生的銀行系金融科技子公司，也要順應(yīng)時代潮流，積極思變謀變，轉(zhuǎn)換角色，揚長避短，通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，改善定價和合作模式，尋找自身的價值創(chuàng)造點和核心競爭力，逐步走出一條符合自身實際的、商業(yè)可持續(xù)的發(fā)展之路。

編輯：馬曉龍

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