420萬銀行員工，端著褪色的“金飯碗”

作者：蘇寧金融研究院，圖片來自“123RF”

本文系投稿稿件，作者薛洪言，來源蘇寧金融研究院，版權(quán)歸原作者（原出處）所有。

“你還愿意去銀行工作嗎？”大多數(shù)人的回答仍是“yes”，卻沒有了興奮感。

銀行人在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)點(diǎn)評(píng)“后浪”時(shí)，后浪們則在知乎上詢問“畢業(yè)后還應(yīng)不應(yīng)該去銀行？”

目前，仍有很多人擠破腦袋去銀行，圖個(gè)安穩(wěn)；也有很多人千方百計(jì)“逃離”，為了理想。

這依舊是一份好工作，卻不再承載激情和夢(mèng)想。

褪色的金飯碗

這兩年，不斷有銀行朋友向我吐槽，從畢業(yè)學(xué)?？?，新員工一年不如一年，尤其是分支行。

十年前還不是這樣。

記得2011年，我當(dāng)時(shí)所在的銀行組織了一次總分支聯(lián)動(dòng)的下基層運(yùn)動(dòng)，我被分配到山東某家支行，與支行客戶經(jīng)理共同工作3個(gè)月。同樣的年紀(jì)，看著他們?cè)诎菰L對(duì)公客戶時(shí)侃侃而談，事后又總能一針見血地指出客戶的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，讓我敬佩不已，對(duì)比之下，自己每天在總行寫各種通知、公文，真是不夠看。

一年之后，當(dāng)時(shí)我跟著的那位年輕客戶經(jīng)理已經(jīng)是分管公司業(yè)務(wù)的副行長（網(wǎng)點(diǎn)）。那個(gè)時(shí)候，在網(wǎng)點(diǎn)工作無疑是充滿誘惑力的，辛苦不假，心懷抱負(fù)的年輕人誰會(huì)怕苦呢？有發(fā)展空間才重要。

到了2016年，我已經(jīng)離開銀行，那位支行副行長某日找我訴苦，“最近辭職的同事很多，很多人留下這么一句話，這輩子都不會(huì)再做銀行”。他感慨這些話讓他壓力很大，我勸說道這只是大家長期壓抑下的情緒宣泄，不是在針對(duì)他。

就在那幾年，銀行基層職場(chǎng)環(huán)境明顯“惡化”：一邊是互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)蓬勃崛起，很多優(yōu)秀員工主動(dòng)離開；一邊是經(jīng)濟(jì)下行后的不良爆發(fā)和對(duì)公業(yè)務(wù)急劇萎縮，上上下下所有壓力傳導(dǎo)至基層，收入不斷下滑，壓力越來越大。

其實(shí)，壓力問題、不良問題甚至薪資問題，都還不是根本問題，壓倒駱駝的最后一根稻草，是成長空間的急劇萎縮。

基層網(wǎng)點(diǎn)最難熬的那幾年里，中小企業(yè)因相互擔(dān)保批量倒下，對(duì)公業(yè)務(wù)基本只剩下催收，后來雖有恢復(fù)，但朝氣不再；個(gè)人業(yè)務(wù)的重要性也被互聯(lián)網(wǎng)消解，隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，很多有技術(shù)含量的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上收，總行網(wǎng)絡(luò)金融部、個(gè)人金融部、信用卡事業(yè)部越來越貼近一線，而網(wǎng)點(diǎn)距離核心用戶越來越遠(yuǎn)，重要性下降，甚至不再能聽得到“互聯(lián)網(wǎng)”的炮聲。

當(dāng)基層慢慢被純操作性工作填滿，成長空間也被擠掉了，一些從業(yè)者開始自我調(diào)侃，“三四線城市談不上金融，我們只是在做一些低端的低技術(shù)含量工作，說好聽點(diǎn)叫金融?！?/p>

也是在那幾年，社交媒體中關(guān)于銀行基層員工“去能力化”的討論熱火朝天，銀行幾十年來積累的崗位光環(huán)，在這樣的討論中一點(diǎn)點(diǎn)消解，越來越多的員工灰心喪氣，那些原本可以承受的壓力，變得如山大。

曾經(jīng)的金飯碗，褪色了。

更大的危機(jī)

遠(yuǎn)不止這些，更大的問題，正在襲來。

銀行員工對(duì)收入的吐槽，更多地集中在縱向?qū)Ρ鹊脑鏊傧禄希ㄒ?014年為界，前四年平均增速11.5%，后四年平均增速4.6%），在橫向跨行業(yè)對(duì)比中，銀行業(yè)仍是令人羨慕的高薪行業(yè)。

2018年，金融保險(xiǎn)行業(yè)年均工資收入近13萬元，略低于計(jì)算機(jī)相關(guān)行業(yè)，位居第二，相比其他行業(yè)，仍有明顯優(yōu)勢(shì)。問題是，在接下來的5-10年，這種相對(duì)優(yōu)勢(shì)會(huì)加速褪色。

1、渠道褪色

產(chǎn)品銷售提成，是銀行一線員工績(jī)效收入的重要來源。一直以來，銀行是當(dāng)之無愧的金融渠道之王，人們習(xí)慣于在網(wǎng)點(diǎn)購買一切金融產(chǎn)品——存款、貸款、基金、保險(xiǎn)。

但隨著金融業(yè)務(wù)線上化遷移，支付寶、微信、蘇寧金融等綜合金融平臺(tái)一站式購齊，體驗(yàn)更好，正不可逆地侵蝕銀行的渠道價(jià)值。同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)也在加速自建線上渠道，相比之下，網(wǎng)點(diǎn)渠道價(jià)值褪色，本是同根生，不得不相煎。

對(duì)銀行一線員工來講，這意味著網(wǎng)點(diǎn)的帶貨能力下降，“人在網(wǎng)點(diǎn)坐、客從外面來”的坐商銷售模式愈發(fā)艱難，收入停滯甚至下滑的時(shí)代加速到來。

2016年-2019年，六大國有銀行（工、農(nóng)、中、建、交、郵儲(chǔ)）代理委托業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入從939億元縮水至663億元，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代銀行渠道能力下降的佐證。以宇宙行工行為例，近五年，代理基金和代理保險(xiǎn)銷售額均呈下降趨勢(shì)。

2、對(duì)公褪色

七八年前，對(duì)公客戶經(jīng)理是很多柜員職業(yè)發(fā)展的理想目標(biāo)，收入高、空間大、壓力也可承受。2012年以來，對(duì)公業(yè)務(wù)開始走下坡路?？傂泻褪》中械闹攸c(diǎn)大客戶，還能抵御經(jīng)濟(jì)下行的影響；支行網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公客戶加速分化，好用戶不借錢、借錢的用戶有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公客戶經(jīng)理的日子難過起來。

對(duì)公輝煌時(shí)代，基層對(duì)公客戶經(jīng)理既能在銀行內(nèi)部拿高薪，信托機(jī)構(gòu)、小貸公司等也敞開大門歡迎他們。隨著消費(fèi)成為經(jīng)濟(jì)增長的主要驅(qū)動(dòng)力，零售業(yè)務(wù)崛起，金融行業(yè)對(duì)公司業(yè)務(wù)人才的需求下降，銀行內(nèi)部“對(duì)公條線”的相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，也一去不返了。

以農(nóng)商行、城商行為例，這兩類機(jī)構(gòu)均以對(duì)公業(yè)務(wù)為主，能很好地代表銀行基層對(duì)公業(yè)務(wù)的變遷。近十年來，農(nóng)商行、城商行的不良率持續(xù)攀升，高點(diǎn)分別達(dá)到4.29%和2.48%；同期，農(nóng)商行的凈息差低于3%，城商行的凈息差約為2%，不良率高于凈息差，表明貸款業(yè)務(wù)是虧錢的，基層對(duì)公神話的褪色可見一斑。

無論是渠道褪色還是對(duì)公褪色，都在“沒有最壞，只有更壞”地演變著。套用王興那句名言，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，既是過去十年中最壞的一年，也可能是未來十年里最好的一年。

逼仄的成長空間

所謂“時(shí)代的一?；?，落在個(gè)人頭上就是一座山”，行業(yè)的微小變遷，對(duì)員工的影響成倍放大。

銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的褪色，反映到員工層面，就是越來越多的抱怨吐槽、越來越多的無力感。個(gè)別人勇敢跳出來，多數(shù)人則變得“成熟”，失去朝氣和活力。

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中曾如此評(píng)價(jià)員工的“成熟”過程：

“年輕的知識(shí)工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請(qǐng)離職，便是很快變成‘老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會(huì)一個(gè)接一個(gè)消沉下去。其實(shí)這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結(jié)了年輕人的熱情，他們將職位設(shè)計(jì)得涵蓋范圍太窄了?！?/p>

看不到成長空間，年輕人進(jìn)入銀行后，很快變成“老油條”，并美其名曰“成熟”，從業(yè)者的這個(gè)“成熟”，對(duì)應(yīng)到組織層面，就是活力的喪失，以及各種轉(zhuǎn)型策略的執(zhí)行難。

此時(shí)，很多銀行力推執(zhí)行力管理，卻是南轅北轍。因?yàn)榇藭r(shí)組織目標(biāo)（利潤、市場(chǎng)份額）的實(shí)現(xiàn)，并不能同步帶來個(gè)人目標(biāo)（成長空間、薪資增長等）的達(dá)成。員工缺乏熱情和動(dòng)力，執(zhí)行力管理的結(jié)果是死氣沉沉，缺乏靈活性和創(chuàng)新性，無法適應(yīng)求變求新的市場(chǎng)環(huán)境。詳細(xì)見《銀行還是你大爺》一文。

面對(duì)外部環(huán)境變化，銀行通常希望找到“天才”來解決問題。但六十年前的德魯克就已經(jīng)告誡管理者此路不通：

“我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者（這里的管理者，指的知識(shí)工作者，本文作者注）的績(jī)效，更不能期望萬能的天才來達(dá)成績(jī)效。我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該寄望于人的能力突然提高?！?/p>

怎么改進(jìn)工作手段呢？德魯克給出的建議之一就是以“合作者”的方式管理雇員。合作者需要被說服，不再是機(jī)械地執(zhí)行命令。所以，管理工作變成銷售工作，“在銷售的過程中，我們不會(huì)首先問‘我們想要什么’，而是會(huì)問‘對(duì)方想要什么，他們有什么樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，他們的目標(biāo)是什么，他們需要什么樣的結(jié)果’”。

中國420萬銀行業(yè)員工，絕大多數(shù)都在基層。面對(duì)基層業(yè)務(wù)“褪色”的現(xiàn)狀，不能在內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效管理機(jī)制、員工發(fā)展機(jī)制等方面做出適應(yīng)性改變，銀行業(yè)的零售轉(zhuǎn)型，就不可能成功。

向用戶看齊

行業(yè)變遷給出的答卷，需要銀行與員工共同完成?？梢哉f，與歷史上任何一個(gè)階段相比，銀行從來沒有像現(xiàn)在這樣需要與員工共贏。

銀行在機(jī)構(gòu)層面著眼于內(nèi)部變革與轉(zhuǎn)型，員工則應(yīng)著眼于職業(yè)技能的升級(jí)迭代。這種變革與升級(jí)，需圍繞用戶展開：用戶在哪里，就去哪里找用戶；用戶有什么需求，就創(chuàng)新性地提供什么服務(wù)。

機(jī)構(gòu)層面，主要圍繞APP建設(shè)、場(chǎng)景合作、開放銀行等手段獲取用戶；在員工層面，則需要結(jié)合零售用戶社群化、圈層化的特點(diǎn)改變營銷策略，習(xí)得新的技能。

這個(gè)時(shí)候，一味地埋頭苦干很危險(xiǎn)，因?yàn)樵谛袠I(yè)變革期，“把事情做對(duì)”固然重要，但只有“做對(duì)的事情”，才能跨過鴻溝，把握明天！

參考資料：

1、（美）彼得·德魯克，《卓有成效的管理者》，機(jī)械工業(yè)出版社，2018.

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