依托金融科技推動商業(yè)銀行“四新轉(zhuǎn)型”

“互聯(lián)網(wǎng)金融”這一名詞已連續(xù)四年在政府工作報告中被提及，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛深度應用早已上升到我國培育經(jīng)濟發(fā)展新引擎、推動經(jīng)濟升級轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略高度。當前，在杠桿高企、錯配嚴重、套利過度的經(jīng)營模式難以為繼的情況下，我國商業(yè)銀行更須創(chuàng)新思路、發(fā)揮優(yōu)勢，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用好大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等金融科技手段，做好“加減乘除四則運算”，實現(xiàn)“四新轉(zhuǎn)型”——用新技術(shù)升級傳統(tǒng)業(yè)務、用新模式優(yōu)化服務體驗、用新思維搭建開放平臺、用新機制落實轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

做好“加法”：以金融科技提升傳統(tǒng)銀行業(yè)務質(zhì)效

如果把“互聯(lián)網(wǎng)+”理解為“加法”的話，那么傳統(tǒng)銀行業(yè)務就是其中的“被加數(shù)”?！白黾臃ā本褪且坝眯录夹g(shù)升級傳統(tǒng)業(yè)務”。

開展金融科技創(chuàng)新，提高服務效率。例如，手機銀行APP的廣泛應用將大量業(yè)務轉(zhuǎn)移到線上辦理，可顯著減少去網(wǎng)點路上和在網(wǎng)點排隊等候的時間耗費，并擴大服務客群的覆蓋范圍。

再造網(wǎng)點流程，升級服務模式，實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和全渠道協(xié)同。比如，花旗銀行在美國的零售網(wǎng)點收縮到六個重點城市，但同時以Eco-System(生態(tài)圈)渠道戰(zhàn)略對現(xiàn)有網(wǎng)點進行流程再造和服務升級。CITI Gold(“花旗金”，花旗私人銀行及財富管理客戶服務中心)的客戶經(jīng)理手持pad與客戶友好攀談，廳堂的自主服務設備標準化擺放，高端客戶服務區(qū)更像是咖啡館或書吧，保證網(wǎng)銀、手機銀行、平板終端與網(wǎng)點之間實現(xiàn)無縫銜接服務，讓客戶在旗艦店、全功能網(wǎng)點、簡易型網(wǎng)點、ATM和電子銀行間自由穿梭。

做好“乘法”：以內(nèi)部協(xié)同共享和外部融合創(chuàng)新延展服務場景

進一步看，“互聯(lián)網(wǎng)+”其實不僅是傳統(tǒng)業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的簡單相加，更是把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，實現(xiàn)銀行服務的乘數(shù)效應。所謂“做乘法”，是“用新模式優(yōu)化服務體驗”。借助互聯(lián)網(wǎng)的思維、模式、方法和技術(shù)，助力銀行強化內(nèi)部協(xié)同共享，打破部門間壁壘形成集團合力；大力探索外部融合創(chuàng)新，通過跨界合作延展服務場景，在獲取新客戶的同時，提供金融服務與非金融服務，打造生態(tài)化的綜合服務體系。

“做乘法”比“做加法”更有必要、更有價值。一方面，傳統(tǒng)銀行不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其核心業(yè)務體量大且基礎(chǔ)好，是銀行安身立命的根本，絕不能容忍被不斷侵蝕，更不可能輕言放棄；另一方面，吸收融合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新理念、新業(yè)態(tài)和新技術(shù)，有利于銀行充分發(fā)揮雄厚的資本實力、卓越的品牌聲譽、廣泛的線下渠道、龐大的客戶基礎(chǔ)、完善的風控體系、嚴格的牌照壁壘等一系列核心優(yōu)勢和要素資源。商業(yè)銀行重點應做好以下兩方面的“乘法”。

強化內(nèi)部協(xié)同共享，形成集團轉(zhuǎn)型合力。鼓勵與集團內(nèi)各機構(gòu)之間廣泛開展合作，發(fā)揮聯(lián)動協(xié)同業(yè)務優(yōu)勢。通過增設聯(lián)動考核指標，促使部門間業(yè)務協(xié)作和資源共享主動化和常態(tài)化。依循集團化模式發(fā)展的典型代表是日本SBI控股集團，被稱為全能互聯(lián)網(wǎng)金融的領(lǐng)頭羊。SBI提倡“一張清單”、“一站式服務”和“一對一服務”的服務模式，注重集團內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)鏈的打造，形成了一站式提供證券、銀行、保險、房貸等各種金融服務組成的獨特“金融生態(tài)體系”。

密切開展跨界合作，實現(xiàn)外部融合創(chuàng)新，聚積金融生態(tài)資源。以跨界合作創(chuàng)新推進零售業(yè)務批發(fā)化，尋求與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及垂直細分行業(yè)的優(yōu)勢平臺緊密合作，實現(xiàn)交叉引流、場景滲透以及綜合金融服務能力的輸出。

例如，面對利率市場化所造成的吸存難度加大、存款穩(wěn)定度下降、負債成本上升的態(tài)勢，銀行加強對吸收低成本核心負債的考核力度，比較有效地解決了吸引低成本核心存款的動力問題，但切實創(chuàng)新舉措、豐富吸存的方法和工具也同樣重要。

商業(yè)銀行可優(yōu)先選擇產(chǎn)業(yè)鏈、小微業(yè)務、財富管理、消費信貸等領(lǐng)域，運用互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務的經(jīng)營模式，搭建開放式的新型業(yè)務經(jīng)營平臺，打通上下游，推動銀行服務與客戶生產(chǎn)、生活場景的深度融合，實現(xiàn)批量獲取客戶、提高客戶黏性與提升風險定價三者之間的有機統(tǒng)一，帶動核心負債、資產(chǎn)業(yè)務和中間業(yè)務的協(xié)同高效發(fā)展。

做好“除法”：以理念除舊鼎新和資源配置平臺化實現(xiàn)運營模式革新

所謂“除法”，就是“用新思維搭建開放平臺”，可以從兩方面理解。

一是理念除舊鼎新，平衡好傳統(tǒng)金融業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務之間的關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展是大勢所趨，不能糾結(jié)于可能對現(xiàn)有業(yè)務形成沖擊，而是應該順應發(fā)展趨勢，秉承開放式、平臺化的思維，讓互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務和傳統(tǒng)銀行業(yè)務之間的“互補效應”大于前者對后者的“替代效應”。通過做強互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務，既更好地服務存量客戶，又以特色化服務在競爭格局搶占有利位勢。

二是資源配置平臺化，創(chuàng)新思路舉措壓降經(jīng)營成本。過去只能在一個平臺或渠道獲取的資源，現(xiàn)在可以在多平臺多頻次使用。隨著分母逐步增大，經(jīng)營成本亦顯著縮減。例如，如果進一步做好線上線下融合工作，并研究采用遠程授權(quán)技術(shù)，就可以更好地實現(xiàn)營運人員和柜面客戶的進一步分流，進而顯著提高客戶經(jīng)理占比(據(jù)悉，國內(nèi)某銀行以前每個網(wǎng)點都配一到兩個主管，現(xiàn)在實施遠程授權(quán)，一百多個主管由后臺直接集中管理，覆蓋全國近千個網(wǎng)點，大大節(jié)約了成本)。

做好“減法”：以戰(zhàn)略取舍和簡約管理保障轉(zhuǎn)型成果最大化

為使“加法”、“乘法”、“除法”的效果最大化，做好“減法”也十分必要。甚至可以說，“減法”是傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)銀行的必要條件，是“四則運算”有效推進的保障與基礎(chǔ)。所謂“減法”，就是“用新機制落實轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”，具體有以下兩層含義。

首先是經(jīng)營策略層面的減法，即在金融互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融的布局上有取有舍，形成特色和亮點，避免“大而全”，堅持“小而美”。而一旦看準轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略方向，就要有“壯士斷腕”、“破釜沉舟”的勇氣，削減某些傳統(tǒng)領(lǐng)域的存量資源配置，確保重點新興領(lǐng)域的增量資源投入。

其次是內(nèi)部管理層面的減法，營造獨立且靈活的體制機制，給予一定的試錯容錯空間?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務在發(fā)展路徑、盈利模式、見效時間等方面與傳統(tǒng)業(yè)務的差異較大，故其經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、核心團隊、評價體系應更加市場化、彈性化、獨立化，有別于其他內(nèi)部經(jīng)營單位。商業(yè)銀行應簡政放權(quán)、簡化流程、精簡考核，著重做好互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的頂層設計和方向把控，不過多干預具體業(yè)務，不過度看重短期盈利。用內(nèi)部管理的“減法”換取改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的“加法”和“乘法”。

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