文 | 莊帥
作為一名零售業(yè)和電商行業(yè)的老兵，無論是以職業(yè)經(jīng)理人為東方家園、王府井百貨的電商制定發(fā)展戰(zhàn)略，還是根據(jù)天貓、京東的發(fā)展思考其戰(zhàn)略規(guī)劃，深刻感受到平臺型零售和電商企業(yè)隨著市場和技術(shù)發(fā)展帶來的競爭和對應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。
昨天參加完京東雙11的發(fā)布會(huì)之后，結(jié)合近期京東和天貓?jiān)陔p11的硝煙和戰(zhàn)火，試圖梳理出天貓和京東在爭奪女性用戶背后的戰(zhàn)略野心。
首先，先看一組數(shù)據(jù)：
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，618期間，首次在京東進(jìn)行消費(fèi)的用戶中女性用戶數(shù)量達(dá)到了去年同期的2倍，而相較于女性用戶數(shù)量的增長，女性用戶的需求更是呈現(xiàn)出幾何級的增長，在服裝、個(gè)護(hù)、美妝等方面女性的高頻和關(guān)聯(lián)消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了男性。在10月9日京東集團(tuán)剛剛發(fā)布的近五年京東大數(shù)據(jù)里同樣顯示，網(wǎng)購女性用戶5年復(fù)合增長超200%。
京東2017年第2季度財(cái)報(bào)顯示，京東年度活躍用戶達(dá)到2.583億，同比增長了37%。但更重要的是，京東在女性用戶和中高端用戶上的特色。2012年5月份，女性注冊用戶比例第一次超過男性，劉強(qiáng)東表示京東結(jié)束“男人世界”，用戶結(jié)構(gòu)走向均衡，2017年“618”的數(shù)據(jù)顯示，首次在京東進(jìn)行消費(fèi)的用戶中女性用戶數(shù)量已達(dá)到去年同期的2倍。
這些亮眼的數(shù)據(jù)卻無法掩蓋雙11到來前44家服飾品牌被天貓“脅迫”退出京東平臺的事實(shí)，根據(jù)韓都衣舍披露的2016年業(yè)績報(bào)告，2016年公司營收為14.3億元，主要營收由天貓商城、唯品會(huì)、京東商城三家大平臺貢獻(xiàn)，其中天貓商城以9.33億元占比65.19％，唯品會(huì)占比25.47%，京東占比僅5.64%。正因如此，盡管京東待韓都衣舍不薄，今年春天還給包括韓都衣舍、海瀾之家、GXG等品牌頒發(fā)了2016年京東服飾“年度冠王”的大獎(jiǎng)，但面對平臺施壓造成的利益抉擇，這些品牌依然舍京東而去。
天貓的這個(gè)做法不得不讓京東在雙11正式宣戰(zhàn)爭奪女性用戶，這是市場競爭決定的，更是在壟斷市場中為了能讓品牌商有個(gè)更為公平的競爭環(huán)境決定的，更是京東背后的戰(zhàn)略野心所決定的。
對平臺建設(shè)和運(yùn)營有了解或者學(xué)習(xí)過、甚至是深度實(shí)踐過的就明白，在開放平臺的戰(zhàn)略上，有兩種模式已經(jīng)顯現(xiàn)出來的。一種來自于天貓的“由外向內(nèi)的開放型平臺”，也就是說構(gòu)建平臺系統(tǒng)和規(guī)則之外，吸引商家入駐和用戶來購買，形成平臺。
天貓脫胎于淘寶，早期叫做“淘寶商城”，而淘寶則以所謂的“外貿(mào)尾貨”的服飾個(gè)人賣家為重點(diǎn)發(fā)展對象，通過低價(jià)吸引買家嘗試進(jìn)行網(wǎng)購，以支付寶擔(dān)保交易提高信任度。然后砸錢在市場初期瘋狂推廣，獲取巨大的流量之后，通過淘寶直通車的競價(jià)排名模式盈利。
這期間女性用戶的購買習(xí)慣使得淘寶的銷售額得到快速提升，隨著80后女性用戶成為消費(fèi)主力，淘寶無法滿足女性用戶在商品品質(zhì)和客服標(biāo)準(zhǔn)化方面的要求，于是在2008年正式上線“淘寶商城”，后更名為現(xiàn)在的“天貓”。這個(gè)過程的戰(zhàn)略變化就是從個(gè)人賣家轉(zhuǎn)型為品牌賣家；而隨著90后女性用戶逐漸成為消費(fèi)主力，天貓?jiān)谖锪骱褪酆蟮姆?wù)依然無法滿足需求。
雖然天貓?zhí)崆皢?dòng)“菜鳥”的物流平臺，戰(zhàn)略調(diào)整為電商服務(wù)平臺，隨之再提出與線下深度結(jié)合的“新零售”戰(zhàn)略，但是在與用戶服務(wù)見長的強(qiáng)大競爭對手——京東的壓力下，收效并不明顯，加上京東在快消品和時(shí)尚戰(zhàn)場的不斷加大投入，女性用戶開始快速向京東遷移。
從2015年起，京東開始聯(lián)合品牌征戰(zhàn)時(shí)尚戰(zhàn)場，紐約、米蘭、巴黎、倫敦，并大力扶持年輕設(shè)計(jì)師品牌。而針對設(shè)計(jì)師品牌非標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，京東還借助于其金融平臺引入了眾籌模式，幫助設(shè)計(jì)師對接資金、生產(chǎn)、營銷、銷售、法務(wù)以及審計(jì)等各個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速落地。
據(jù)媒體公開數(shù)據(jù)顯示，今年京東618都市麗人銷售額同比去年增長3.5倍；國際服裝品牌PORTS 2016年1月環(huán)比增長150%，2016年下半年環(huán)比上半年增長160%，2017年618期間全月同比增長達(dá)200%，2017年上半年銷售同比2016年增長超過300%。在今年5月18日的阿迪達(dá)斯超級品牌日，當(dāng)天銷售額達(dá)到去年618的11倍。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，大約40%的京東新增用戶都是被京東平臺上以服飾為主的女性相關(guān)品類吸引而來。
京東近來在女性時(shí)尚領(lǐng)域頻頻發(fā)力，不僅在雙十一前憑借主打美妝和女裝的“妝裝節(jié)”大放異彩、大量吸睛外，此次雙十一更是將主戰(zhàn)場直接瞄準(zhǔn)女性用戶和創(chuàng)新消費(fèi)服務(wù)，特別面向女性用戶推出“女神日”營銷活動(dòng)和“時(shí)尚的另一面”創(chuàng)新產(chǎn)品，這是正式跟天貓搶用戶的節(jié)奏?。「蠵LUS會(huì)員日和“京東放心購”等多項(xiàng)創(chuàng)新消費(fèi)服務(wù)舉措加碼雙十一，這背后是京東對于女性用戶市場的野心和戰(zhàn)略，對于創(chuàng)新消費(fèi)的深度理解。
那么京東的戰(zhàn)略野心又是什么？引用京東CMO徐雷總在雙11發(fā)布會(huì)的一句總結(jié)：“京東從一個(gè)零售平臺向零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商轉(zhuǎn)型的開始，我們將以開放姿態(tài)輸出多年累積的自營經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)、物流、金融能力，賦能品牌商、回饋消費(fèi)者，與整個(gè)行業(yè)一起共創(chuàng)、共享價(jià)值?！?/strong>
我來簡單翻譯這句話，或許對京東爭奪女性用戶背后的戰(zhàn)略野心能理解得更清晰一些。
相對于淘寶和天貓一開始通過技術(shù)能力和運(yùn)營能力搭建的“由外向內(nèi)的開放型平臺”，京東則是在擁有自營采銷構(gòu)建起來的強(qiáng)大供應(yīng)鏈能力和自營的倉儲(chǔ)及配送的物流服務(wù)能力，將在用戶性別從男性主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費(fèi)和服務(wù)需求更為多樣化的女性用戶之后，建立“由內(nèi)向外的開放型平臺”，也就是說將自己的強(qiáng)大電商能力向品牌商、消費(fèi)者和整個(gè)行業(yè)開放。
簡單理解就是淘寶和天貓雖然稱之為開放平臺，實(shí)際上在提出“新零售”戰(zhàn)略之后，反而變得越來越封閉，才會(huì)出現(xiàn)更多的投資控股行為和每年在618和雙11都會(huì)出現(xiàn)的“二選一”站隊(duì)”事件，如果是真開放，根本不用擔(dān)心市場的競爭變化帶來的用戶和品牌商家流失。
不用采取資本控股和“流量或技術(shù)脅迫”手段構(gòu)建所謂的“護(hù)城河”，應(yīng)該是通過強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)能力形成真正堅(jiān)固的競爭壁壘，如蘋果的硬件及操作系統(tǒng)、騰訊的產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營能力、京東的自營采銷和物流等這些擁有強(qiáng)大核心業(yè)務(wù)能力的平臺一樣，根本不需要用這樣的手段脅迫用戶和商家站隊(duì)。
京東的戰(zhàn)略野心已經(jīng)很直白地說出來了，就是“向零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商轉(zhuǎn)型”，不斷把自己的業(yè)務(wù)能力開放出去，你不懂采購體系，我開放幫助你一起構(gòu)建；你不用在京東開店也可以用京東物流；你不是京東投資控股的公司，也一樣可以用京東金融；你用著支付寶的花唄，同樣可以在線上和線下用上京東白條……
這種真正的“由內(nèi)向外的開放模式”構(gòu)建的平臺，更加多樣化和豐富，最終更能吸引在消費(fèi)需求多樣化和不斷變化的女性用戶，天貓深感壓力也是情理之中，如果新零售戰(zhàn)略能夠改變一直以來賴以成功的“由外向內(nèi)的開放模式”，重新構(gòu)建核心的業(yè)務(wù)能力，例如也學(xué)學(xué)京東自建倉儲(chǔ)配送？或者建立采購隊(duì)伍自采商品？或者自有品牌？……
其實(shí)這個(gè)部分天貓也意識到了，只是轉(zhuǎn)型確實(shí)很痛苦，習(xí)慣了臟活累活讓平臺上的商家自己做的天貓，組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、系統(tǒng)架構(gòu)等等都短時(shí)內(nèi)都無法調(diào)整為擁有核心業(yè)務(wù)能力的“由內(nèi)向外的開放模式”。
于是通過投資策略來重新構(gòu)建，只是對于阿里投資的這些新老企業(yè)來說，也只能是天貓大開放平臺上的“第三方”罷了，是否能形成整體的作戰(zhàn)能力，對于本身沒有強(qiáng)大業(yè)務(wù)能力的阿里來說，這是被嚴(yán)重質(zhì)疑的。
對于京東昭然若揭的戰(zhàn)略野心，也同樣存在著開放轉(zhuǎn)型路上的“陣痛”，這些方面會(huì)表現(xiàn)在如何在開放后更有效率地服務(wù)于體制外的商家和用戶？平臺的規(guī)則如何制定？平臺的多邊共贏如何保障？利益如何平衡？……
京東轉(zhuǎn)型開放面臨的問題和困難雖多，方向卻是明確的。電商的戰(zhàn)爭已經(jīng)從熱兵器時(shí)代進(jìn)入信息化、無人化、智能化的時(shí)代……
京東無懼，天貓已慌！
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