一個特別值得回味的現象是，中國B2B賽道的明星企業(yè)，都把轉型路徑，從撮合交易變成了供應鏈服務。

時間很巧，都是發(fā)生在近兩年內,值得回味。無論是鋅財經曾經深度報道的賣好車也好，還是今天要說的網筑集團也罷。

網筑集團，它內部完成了一場悄無聲息的轉型，正是中國B2B電商領域自我變革中的典型案例。有激情，有無奈，有重生。

當初宓建棟、賴偉央、錢晟磊三人，帶著改變建材行業(yè)的大愿，在聚焦的鎂光燈下，像支付寶一樣，憑借綠城品牌以企二代的名頭開始創(chuàng)業(yè)。

網筑旗下的三家戰(zhàn)略閉環(huán)公司：綠城電商、仟金頂、屋牛家裝，都有機會簡化中間環(huán)節(jié)。他們一度被業(yè)內相信，這事別人干不了，只有這個豪華陣容才能干。

但在短暫的意氣風發(fā)之后，卻遭遇了收不回應收帳款、人員冗余、以及面對行業(yè)利益鏈的無奈。

這樣的無奈不是網筑專有的，雖然表面上，上千個B2B創(chuàng)業(yè)在中國已風生水起，但按頂級投資圈的說法，“2B的巨獸一直沒出現?！?/p>

而如今，網筑縮減了自營B2B電商的業(yè)務，以建材綜合供應鏈服務商的身份，用供應鏈金融扎根建材領域，由沖鋒槍轉型為軍火服務商。

在錢晟磊看來，這叫回歸商業(yè)本質：選擇在做出一家偉大的公司之前，先做一家好公司。

01房地產老板都喜歡我們，但這事兒就是做不成

做綠城電商建材B2B平臺，還是宋衛(wèi)平的構想。

建材采購一直是所有房地產商的痛點，同樣綠城也有。宋衛(wèi)平一直追求精致完美，綠城也是以高品質的產品營造和生活服務占據行業(yè)領先地位。這也導致了綠城項目在建材采購上成本管控的難點。

在宋衛(wèi)平的支持下，宓建棟、賴偉央、錢晟磊三個跨界者，攢起了這個局，搖著行軍大旗就闖進了建材行業(yè)。

“我倒覺得挺好，就是這樣無知者無畏的殺入，我們也的確給這個行業(yè)帶來了一股清流?！卞X晟磊哈哈笑著說。

網筑團隊的初衷是：要縮短建材采購產業(yè)鏈條、縮短經銷環(huán)節(jié)，讓建材行業(yè)更有效。

“那用什么樣的方式？”他中指和大拇指在空中輕輕一捻，清脆的響指叭地一聲，“我們自己能干，用互聯網的方式去解決這一系列的問題?！?/p>

替代掉經銷商，就意味著，網筑要去承擔起相應的職能：物流、庫存、服務、資金。如果可行，網筑將會迅速的占領巨大的市場份額。

說著，錢晟磊舉起自己的手機：“但是B2B這個東西，它不可能像賣個手機一樣，僅僅送個快遞盒這么標準的動作。建材切入的是工程領域，本身是個半成品，后面還涉及到加工、安裝等?！?/p>

經過一年的運營，網筑創(chuàng)始團隊不得不反思一個問題：建材行業(yè)的B2B電商平臺這條路是否真的能走通？因為他們發(fā)現建材供應鏈條盤根錯節(jié)，除了復雜外，行業(yè)固有模式所帶來的阻力也是一大障礙。

找鋼網的張浩（化名）對鋅財經說：“To B的業(yè)務，大部分是強關系，一方面是企業(yè)之間的強關系，另一方面其實是企業(yè)人之間的強關系。這個灰色利益鏈是很難打破的?！?/p>

這一點錢晟磊有深刻的感受?！霸诤褪┕て髽I(yè)合作時，如果相關利益沒到位，工程現場會出現一系列問題，最終導致工程延后又無法界責任?！卞X晟磊顯出了一臉無奈的表情。

這就是B端與C端不一樣的地方，B的決策鏈條很長，決策鏈條長就意味著利益鏈條長，很難撼動。

“我們要干的事情是革經銷商的命，去破壞原來的一些利益結構和關系，但是B2B實際上就是人性，涉及到人就太復雜?！?/p>

02應收帳款風險，成為了公司的絆腳石

講到這時，錢晟磊斜坐在沙發(fā)上，略昏暗的辦公室內百葉窗半拉著，透過的陽光斑駁顯得有些晃眼。他拿起茶桌上的馬克杯，說：“在考慮是否要轉型那段時間一直很懊惱。”

馬克杯還沒碰到嘴，就被啪一聲放回了茶幾上。

因為，當時網筑面臨一個巨大的問題：應收帳款收不回來。網筑2014年做了近30個億的合同額，但是有幾億應收帳款的風險。

“這壓力是巨大的，房地產受政策影響又特別大，如果政策收緊，那應收賬款風險就更高了。”靠在沙發(fā)上的錢晟磊邊說著，邊向前架起了身子。

“本來2015年的目標，我們計劃要提高50%的營收增長，但后來發(fā)現，按照原來的業(yè)務模式，如果做到了，我們也就死了。因為在這個模式下，墊資成本太高，管理上也痛苦，難以持續(xù)發(fā)展?！?/p>

這背后是建材B2B模式的特點，應收帳款時間長、數額大，又因為房地產商有支付周期的不確定性，首付款、到貨款相對及時，但尾款有很強的不確定性?！?/p>

瓶頸期，當時整個公司員工全部服務于自營業(yè)務。決定轉型后，砍掉了將近50%的自營業(yè)務員工編制，業(yè)務由原來的自營業(yè)務轉向了供應鏈金融服務。

03轉型做供應鏈金融，放棄性感模式，選擇務實

轉型做供應鏈金融，放棄性感模式，選擇務實

“現在的自營業(yè)務，就不求規(guī)模了?！卞X晟磊端著馬克杯，窩在沙發(fā)里，揚了揚手說。

少了那份講到“要革經銷商命”時的慷慨激昂。

在網筑集團的辦公室入口，銀色的98號字體寫著：讓建材貿易供應鏈更高效。這句話倒是一直沒變過。網筑圍著這個目標，從原來的做沖鋒槍轉型做了軍火商：供應鏈金融。

“這是生死存亡，當發(fā)現這條路走不順或者走不通時，得革自己的命，必須轉型?！?/p>

現在的網筑一扭身，把原來的競爭對手變成了和合作伙伴。

網筑選擇了從供應鏈金融方向切入，讓經銷商的生意永遠都不缺資金的支持。在傳統模式下，經銷商向廠家采購，基本上需要支付100%的貨款，而房地產商僅向經銷商支付不高于30%左右的首付款，中小型經銷商經常因為資金周轉問題而無法承接好項目。

而網筑則用應收帳款質押的方式，對符合網筑風控要求的經銷商做授信，在100%真實的建材貿易鏈條上嫁接金融服務方案，幫助經銷商解決資金難點，擴大業(yè)務規(guī)模。

“一來可以囤貨，第二個能夠加速經銷商的資金周轉，比如說經銷商原來只有500萬的資金，一年轉四次最多只能做2000萬的生意。那加了杠桿后，就能做更多的生意，廠家和經銷商都愿意?！?/p>

由沖鋒槍轉型做了軍火商

今年網筑的交易額和去年差不多，也是三十個億。但是收入結構完全不同，自營的板塊只剩下30%-40%。而且，由中交建控股的綠城今年也追加投資了數千萬美金，背后是看好網筑的建材供應鏈金融方向。

網筑的模式，終于跑通了。

“像我們身在過程中，感知不到一定用了什么方式會對，當時團隊就整天不斷地研究研究研究，一天16個小時?！卞X晟磊將這些過程總結了三個字：交學費。

講到這里時，錢晟磊感慨地說：“我們接觸到了行業(yè)的本質，B2B的公司有一個特點，它沒有C公司那么快，得有耐心，要沉淀。明年我們希望能夠做到40億到50億的銷售規(guī)模?！?/p>

與網筑集團類似，做汽車B2B的賣好車也把供應鏈金融作為了切入口。賣好車創(chuàng)始人胡斐說：B2B一定是是中國互聯網的下一個浪潮。

“你看阿里這4年來持續(xù)做的事情，第一件事是做了阿里云，第二件是做了菜鳥，第三件是支付寶升級成螞蟻金服。

這三件事情的布局，分別是未來的信息流、物流跟資金流，沒有一個是服務C端的，全部是toB的。但是為什么中國的B2B做不起來？因為以前的玩法是錯的。

十幾年前，阿里巴巴的廣告詞是“賣家買家輕松找對方”，由于信息嚴重不對稱，買家和賣家很難找到對方，因此信息平臺就能起到很大的作用。

但是這種方式只能收“會員費”，因為買家和賣家的交易跟網站沒啥關系。這種方式對交易行為的介入程度，非常淺，甚至是“只說媒，不介入”。

信息來自易觀

后來又誕生了第二種模式“撮合交易”，讓交易在線上生成。這種方式對交易的介入程度，看著非常深，因為買賣都在線上成交了，實際卻是“特別淺”。因為這個方式常常只在交易形成的時刻介入，后面幾乎所有事情都是買賣雙方自己完成，主要的交易過程，跟平臺沒有任何關系。

買賣雙方常常是勉強在線上“走個流程”，交易流程，賣家、買家、網站方只有第三個有需求，別人都沒利益，所以這事兒不對。

所以，他認為B2B創(chuàng)業(yè)未來的方向應該是：

“必須深度介入交易，介入的時間越久，環(huán)節(jié)越多越好。必須有效縮短信息流、物流、資金流，并且從中不是增加環(huán)節(jié)，而是減少環(huán)節(jié)。”

網筑的轉型顯然與胡斐的思考殊途同歸。

錢晟磊總結到：“在這么幾輪調整中，我們會更加發(fā)自內心尊重這一個市場，從一個無知的改革者、革命者，慢慢沉下心來，介入資金流，去做一個賦能者。”

QA

Q：業(yè)務調整背后的是怎樣的一個思考？

A：創(chuàng)始人團隊和整個大團隊，對整個行業(yè)的認知實際上是在逐步加深的。我們創(chuàng)業(yè)這幾年房地產市場最變化無常的幾年。國家政策對房地產的影響，實際上對我們的影響是比較大的。

Q：怎么控制供應鏈風險？

A：B2B的這個核心的一個邏輯在風控里面是證明交易的真實性，要證明這個交易點是真的，并且符合標準。

如果貿易是真實，那風控風險控制第一，我證明你的貿易的真實性，第二個我有分散的原則，我給每個經銷商的授信都是有一定額度限制的。

議

1、建材依托地產，地產需要資金，資金是供應鏈的關鍵。

2、B2B是優(yōu)化效率，而不是革命，如果一定要革命，就要想想為什么是你了。

文∣袁玥

編輯∣強強

攝影∣黃碩

?本文版權歸“鋅財經”所有

部分圖片來自網絡

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