從跨境第一到線上Costco，網(wǎng)易考拉正成為中國(guó)電商第三極

在幾天前的美好生活聯(lián)盟發(fā)布會(huì)上，網(wǎng)易考拉提出了一個(gè)新的方向，成為依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成長(zhǎng)起來(lái)的Costco，并將其形容為“考拉模式”。

從時(shí)間上來(lái)看，網(wǎng)易考拉并非是第一家對(duì)標(biāo)Costco的電商平臺(tái)，去年直言效仿Costco的電商平臺(tái)就有Jet.com、崔永元的食品公司、雷軍眼中的“小米商城”……到了今年又新增了每日優(yōu)鮮、環(huán)球捕手等垂直電商平臺(tái)，甚至于在兩個(gè)月前的時(shí)候，Costco官方公布了在上海開(kāi)設(shè)首家超市的計(jì)劃，試圖以攪局者的身份進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)。

不過(guò)，網(wǎng)易考拉并沒(méi)有將自身限定為線上的Costco，而是結(jié)合Costco的思路，完成對(duì)國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)的占領(lǐng)。

Costco在中國(guó)被復(fù)制的那些“彎路”

大多數(shù)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)Costco并不熟悉，但這并不妨礙Costco成為僅次于沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，多次入選《財(cái)富》雜志全球最受贊賞50家全明星公司名單，擁有巴菲特、雷軍、查理·芒格、布拉德·皮特、傅盛等諸多粉絲。

而Costco引得中國(guó)電商從業(yè)者借鑒或模仿的原因則在于，一家僅有不到4000SKU的零售企業(yè)，在利潤(rùn)率低于14%的情況下，竟然在銷(xiāo)售額上可以比肩沃爾瑪之類(lèi)的“龐然大物”。換到中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境里，阿里和京東何嘗不是電商領(lǐng)域的“沃爾瑪”和“家樂(lè)?！?，在電商紅利期已過(guò)，甚至連人口紅利都不復(fù)存在的時(shí)候，Costco模式自然成了后來(lái)者躋身電商“第三極”的神奇抓手。

在網(wǎng)易考拉之前，國(guó)內(nèi)不缺少Costco模式的研究者，也不乏一整套的理論和法則，但在實(shí)踐的過(guò)程中，又往往出現(xiàn)了一些“誤區(qū)”。

在小米風(fēng)頭正盛的2016年，雷軍在年會(huì)上擺正了一個(gè)事實(shí)，即“小米模仿的不是蘋(píng)果，而是Costco?！睊亝s雷軍個(gè)人對(duì)Costco的好惡，小米在模式上確實(shí)深得Costco的低價(jià)精髓，憑借極具殺傷力的性?xún)r(jià)比模式，小米手機(jī)在極短的時(shí)間內(nèi)便殺進(jìn)市場(chǎng)前五，小米網(wǎng)也如愿躋身國(guó)內(nèi)第三大電商平臺(tái)。

所不同的是，幾乎所有延續(xù)性?xún)r(jià)比風(fēng)格的電商平臺(tái)，都在講一個(gè)類(lèi)似的故事，利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)去除中間環(huán)節(jié)，減少了分銷(xiāo)商的利潤(rùn)，價(jià)格自然就降了下來(lái)。但Costco做法卻是盡可能的幫顧客“省錢(qián)”，如果一家供應(yīng)商在其他地方的定價(jià)比Costco還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)在Costco的貨架上。此外Costco的貨架上也不乏一些“奢侈品”，諸如GUCCI、 COACH，只是在外觀包裝上要顯得更廉價(jià)一些。

一個(gè)是聚焦在價(jià)格的性?xún)r(jià)比，一個(gè)是專(zhuān)注于品質(zhì)的質(zhì)價(jià)比，結(jié)果自然要有所不同。在國(guó)內(nèi)的一些電商平臺(tái)瘋狂追逐性?xún)r(jià)比的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)與Costco漸行漸遠(yuǎn)，要知道純粹的廉價(jià)吸引來(lái)的大多是“羊毛黨”，想要抓住中產(chǎn)階級(jí)，還需要基于品質(zhì)保障的廉價(jià)。

此外，會(huì)員制是Costco與沃爾瑪最大的差別，后者一直在延續(xù)“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績(jī)，家電賺利潤(rùn)”的理論，但Costco的低價(jià)策略決定了在商品利潤(rùn)上的局限性，會(huì)員費(fèi)又恰好彌補(bǔ)了這個(gè)不足。在Costco發(fā)布的2016年財(cái)報(bào)中，凈銷(xiāo)售額為1261.7億美元，同比增長(zhǎng)8.7%；會(huì)員費(fèi)收入28.5億美元，同比增長(zhǎng)7.5%；凈收入為26.8億美元，同比增長(zhǎng)14%。會(huì)員費(fèi)對(duì)Costco營(yíng)收的影響不言而喻。

只是在國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)效仿的會(huì)員制中，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到Costco的高度。

一方面，按照零售業(yè)法則，只有當(dāng)一個(gè)地區(qū)的人均GDP達(dá)到或超過(guò)3000美元，消費(fèi)者才基本具備會(huì)員制消費(fèi)的能力。這個(gè)法則在過(guò)去的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，被解釋為Costco模式未能在中國(guó)大行其道的原因。但Jet.com在會(huì)員付費(fèi)上線三個(gè)月后便取消的嘗試，卻道出了會(huì)員模式的誘因：消費(fèi)者從Jet買(mǎi)東西的動(dòng)機(jī)就是省錢(qián)，取消會(huì)員費(fèi)制度而繼續(xù)相對(duì)便宜的定價(jià)策略，無(wú)疑更有利于用戶數(shù)量的增長(zhǎng)，何必自我設(shè)限呢？

另一方面，在一切都在尋求“快”的時(shí)代，留給電商平臺(tái)的機(jī)會(huì)并不多，照搬Costco模式便意味著：將倉(cāng)儲(chǔ)物流做到極致、將用戶體驗(yàn)做到極致、將產(chǎn)品定價(jià)做到極致，同時(shí)還要花上足夠的時(shí)間在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)用戶習(xí)慣、積累品牌美譽(yù)度、影響顧客的價(jià)值觀……恐怕沒(méi)有任何一家電商平臺(tái)愿意為此殊死一搏，只是妥協(xié)的代價(jià)也非常直白。

當(dāng)消費(fèi)升級(jí)成為主旋律，“考拉模式”或許找對(duì)了方向

如果是在五年前的話，沒(méi)有人想要在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)上催生出類(lèi)似Costco的公司，那時(shí)候流行的是“免費(fèi)模式”和“屌絲經(jīng)濟(jì)”，依賴(lài)低價(jià)來(lái)統(tǒng)治市場(chǎng)，趁機(jī)擠垮當(dāng)前的市場(chǎng)，并以此占領(lǐng)用戶心智。

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的變換顯然超出了很多人的想象，兩年前“橫空出世”的消費(fèi)升級(jí)成為新階段的主旋律。遺憾的是，在“免費(fèi)模式”和性?xún)r(jià)比的加持下，中國(guó)市場(chǎng)未能出現(xiàn)第二個(gè)小米，導(dǎo)致很多人在努力試探中產(chǎn)階級(jí)崛起的新機(jī)會(huì)，而Costco也就再度成為外界關(guān)注的焦點(diǎn)。

除了不計(jì)其數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，丁磊無(wú)疑是走在最前面的互聯(lián)網(wǎng)大佬。早在網(wǎng)易考拉上線之初，丁磊就對(duì)外喊出了“在電商領(lǐng)域再造一個(gè)網(wǎng)易”的口號(hào)，且在電商業(yè)務(wù)的整體布局上也是和Costco最接近的。不同的是，網(wǎng)易并沒(méi)有照搬Costco的運(yùn)營(yíng)模式，而是在其基礎(chǔ)上孕育出了“考拉模式”。

網(wǎng)易考拉的精選策略對(duì)應(yīng)了Costco的精選模式，平臺(tái)上每一個(gè)商品都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)挑選出來(lái)的，不以SKU的數(shù)量取勝；用品質(zhì)來(lái)對(duì)標(biāo)Costco的性?xún)r(jià)比，采用更重的自營(yíng)模式來(lái)保證正品和品質(zhì)，規(guī)避了低質(zhì)低價(jià)的錯(cuò)誤；甚至在Costco的會(huì)員模式上，網(wǎng)易考拉也推出了會(huì)員模塊，只是并非盈利的目的，而是以用戶忠誠(chéng)度的目標(biāo)，幫助用戶和平臺(tái)建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系。

此外，Costco恐怕不只商超那么簡(jiǎn)單，許多分店還設(shè)置輪胎維修服務(wù)、藥局、眼科診所、照片沖洗服務(wù)、加油站、烘焙屋等，甚至還有自有品牌Kirkland和自建的養(yǎng)雞場(chǎng)……丁磊也在經(jīng)營(yíng)自家的“養(yǎng)豬事業(yè)”，無(wú)論是網(wǎng)易嚴(yán)選還是考拉的工廠店，都有著朝自有品牌或幫助工廠建立自有品牌發(fā)展的痕跡，這恐怕很難用偶然或巧合來(lái)解釋了。

誠(chéng)然，“考拉模式”寄托了網(wǎng)易成為中國(guó)電商第三極的希望，而其中的一個(gè)利好因素便是中產(chǎn)階級(jí)的崛起。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)已經(jīng)達(dá)到2.25億，馬云估計(jì)這個(gè)數(shù)量是3億人，國(guó)內(nèi)的一些咨詢(xún)機(jī)構(gòu)甚至給出了更為大膽的預(yù)測(cè)：到了2020年，中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)將達(dá)到7億人。單從數(shù)量上來(lái)看，相比于美國(guó)5000萬(wàn)的中產(chǎn)階級(jí)，中國(guó)的這片土壤上足以誕生四五個(gè)Costco，網(wǎng)易考拉們沖擊電商第三陣營(yíng)的目標(biāo)也無(wú)可厚非。

當(dāng)然，鼓吹數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)似乎沒(méi)有太大的意義，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)大多存在著這樣的處境：每個(gè)月要從工資里扣除掉車(chē)貸、房貸等固定支出，為孩子的教育預(yù)存一大筆費(fèi)用，還要留出一部分錢(qián)來(lái)贍養(yǎng)老人……與其從中產(chǎn)階級(jí)的規(guī)模引入，倒不如像網(wǎng)易考拉那樣從“中產(chǎn)階級(jí)”的消費(fèi)心理入手，“讓自己過(guò)得好一點(diǎn)”或許更符合現(xiàn)在人的消費(fèi)觀，而非押注于中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)能力和類(lèi)似美國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣。

結(jié)語(yǔ)

Costco模式的獨(dú)特之處在于，為國(guó)內(nèi)的電商平臺(tái)帶來(lái)了新思維，專(zhuān)注于用戶體驗(yàn)和商品本身，結(jié)合中國(guó)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，形成適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的商業(yè)模式。從這個(gè)角度來(lái)看，已經(jīng)成為跨境電商市場(chǎng)第一、國(guó)內(nèi)綜合電商品牌前七的網(wǎng)易考拉，在“考拉模式”出現(xiàn)的同時(shí)，也在加速?zèng)_刺中國(guó)電商的第三極。

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