每日優(yōu)鮮如何轉(zhuǎn)型脫困？砍掉電商業(yè)務(wù)方能海闊天空

近來關(guān)于每日優(yōu)鮮商業(yè)模式的討論屢屢見諸媒體，“前置倉+2小時(shí)速達(dá)”這一種每日優(yōu)鮮賴以發(fā)家的“優(yōu)勢”模式，被曝出存在成本高、耗損大、效率低下等諸多弊病，其所宣稱的“一線城市整體盈利”也受到質(zhì)疑。媒體計(jì)算的數(shù)據(jù)或有夸張之處，但每日優(yōu)鮮成立至今已三年有余，前置倉模式并未助其步入健康良性發(fā)展的軌道，反而令它困局纏身，這就令人不得不重新審視它的戰(zhàn)略選擇了。

事實(shí)上，前置倉模式對于每日優(yōu)鮮而言，固然是一個(gè)很好的故事開頭，但在講述故事的過程中，它所帶來的一系列負(fù)面影響卻令每日優(yōu)鮮疲于奔命。為了補(bǔ)上前置倉帶來的漏洞，每日優(yōu)鮮不斷推出各種補(bǔ)救措施，卻在治標(biāo)不治本的道路上越滑越遠(yuǎn)?？梢哉f，今日呈現(xiàn)在資本和用戶面前的每日優(yōu)鮮，正是棋錯(cuò)一著、積重難返的生鮮B2C電商的縮影。如果不當(dāng)機(jī)立斷，從根源上切除病灶，市場留給它的時(shí)間恐怕就不多了。

做“精選品類”正是為前置倉所迫

每日優(yōu)鮮的“精選品類”，或曰“全品類精選”，亦是它的一塊金字招牌。每日優(yōu)鮮對所謂“精選”的解釋是：把SKU的總值壓縮到極致，精簡每個(gè)標(biāo)簽下面的商品選項(xiàng)，只向用戶提供最優(yōu)選擇。在每日優(yōu)鮮的相關(guān)報(bào)道中，“精選品類” SKU數(shù)從200-500不等，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，其真實(shí)的SKU數(shù)在300上下是比較客觀的判斷。

無需贅言，300個(gè)SKU相對于每日優(yōu)鮮想要覆蓋家庭廚房、白領(lǐng)下午茶等多人群、多場景的野心而言，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。大型商超的SKU數(shù)在2萬左右，天貓、京東生鮮的SKU數(shù)均在4000量級，要滿足家庭下廚所需，1500個(gè)SKU都是底限，想要覆蓋更多用戶場景，SKU數(shù)還得增加。很難想象每日生鮮能用300個(gè)SKU圈定它想要的用戶群體。畢竟，市場競爭如此激烈，用戶的需求一旦無法被滿足，他們就會用腳投票。

這一點(diǎn)，專注生鮮電商的每日優(yōu)鮮不會不明白，但為何不增加SKU數(shù)量以補(bǔ)齊短板呢？原因其實(shí)很簡單——因?yàn)榉稚⒌男∶娣e前置倉容納不下。

日前，每日優(yōu)鮮的聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌接受專訪時(shí)，部分回應(yīng)了媒體對于前置倉成本高的質(zhì)疑。據(jù)他表示，每日優(yōu)鮮的前置倉平均面積在100平方米左右，面積不大，又位于“陰鋪”、“暗鋪”中，因而成本不高。100平方米的小倉，所能容納的SKU就是200-300個(gè)左右，因?yàn)樾}分揀問題至今都沒有特別成熟的解決方案，超過這個(gè)數(shù)量的SKU，在小倉之中是分揀不出來的。

就這樣，每日優(yōu)鮮的SKU數(shù)量被前置倉模式牢牢捆死。這無疑會成為它在激烈市場競爭之中難以忽視的短板，不過，在由前置倉模式帶來的惡性循環(huán)鏈條上，SKU數(shù)量限制還只是第一環(huán)。

打不完的補(bǔ)丁，脫不開的困境

為了匹配前置倉的容納能力，每日優(yōu)鮮推出“精選品類”，但無法滿足用戶需求的SKU數(shù)量，必然導(dǎo)致用戶的高流失、低留存。在這一困局面前，每日優(yōu)鮮不得不承擔(dān)天價(jià)的用戶激活成本，用高額補(bǔ)貼、高減高折挽留老客、開辟新客，以維持其MAU和訂單量。

從每日優(yōu)鮮屢屢推出的“99減80”、“59減50”等高額優(yōu)惠券來看，這一筆拉新和老客喚醒的成本絕非小數(shù)。最近有媒體算出月拉新賬單4800萬的驚人數(shù)字，雖然未可盡信，但每日優(yōu)鮮深陷用戶留存率問題的泥沼，不得不燒錢獲客的窘境，由此可見一斑。

燒錢始終不是長久之計(jì)。雖然每日優(yōu)鮮C輪和C+輪共計(jì)融資3.3億美金，但業(yè)內(nèi)人士估算，其每月僅用戶激活可能就得花去數(shù)千萬的燒錢速度，其中的危機(jī)和焦慮也是不言而喻的。為了盡快提高留存率和銷售額，每日優(yōu)鮮又打出了“會員制”的牌，號稱會員商品的毛利不超過13.9%，試圖用這種方式挽留用戶的心。

姑且不論其所推出的“會員價(jià)”是否真的實(shí)惠——多方用戶表示，即使加上了七七八八的折扣，“會員價(jià)”仍普遍要略高于實(shí)體店或同類生鮮電商——明眼人一看便知，會員制的本質(zhì)仍是以優(yōu)惠補(bǔ)貼留客，邏輯也仍然是給它一以貫之的錯(cuò)誤模式打補(bǔ)丁，能否解一時(shí)的燃眉之急尚不好說，更不用說治標(biāo)治本。

至此，由前置倉引起的惡性循環(huán)就首尾相連成閉環(huán)了：為了要講2小時(shí)速達(dá)的故事而建前置倉——小倉面積所限只能做300個(gè)SKU的 “精選”——用戶體驗(yàn)受影響——留存率復(fù)購率受影響——為了激活用戶不得不高額補(bǔ)貼——難以承擔(dān)長期補(bǔ)貼成本而在價(jià)格上做手腳——進(jìn)一步影響用戶體驗(yàn)和復(fù)購率。每日優(yōu)鮮因?yàn)榈谝徊阶咤e(cuò)，此后不斷打補(bǔ)丁都無濟(jì)于事，反而在困境的漩渦之中越陷越深。正如一幢房子，如果地基不穩(wěn)固的話，任何表面的維護(hù)和裝修都是徒勞。

頑疾如何根除？全面以新零售取代電商業(yè)務(wù)

每日優(yōu)鮮的痼疾始于前置倉模式，其治療之道也必須先斬?cái)嗲爸脗}這一根源。生鮮電商99%都死在路上，每日優(yōu)鮮一直以1%自居，但它的困境也再次表明，電商B2C模式無法給生鮮問題提供最為有效的解決方案，如果不全面轉(zhuǎn)型，自己革自己的命，每日優(yōu)鮮的前景恐怕并不光明。

轉(zhuǎn)型要轉(zhuǎn)向何方？其實(shí)，每日優(yōu)鮮內(nèi)部已經(jīng)有一部分人洞察了問題所在，并且正在做出積極的嘗試。其內(nèi)部孵化的“便利購”項(xiàng)目，抓住無人貨架的風(fēng)口，從根本上顛覆了傳統(tǒng)生鮮電商的思路，順應(yīng)線上線下一體化的新零售浪潮，另辟蹊徑尋求生鮮的解決方案。而從家庭和辦公室等多場景“眉毛胡子一把抓”，轉(zhuǎn)向了用無人貨架集中進(jìn)攻辦公室場景，也可說是每日優(yōu)鮮近期來最為及時(shí)和明智的一次轉(zhuǎn)身。

那么，每日優(yōu)鮮是否有能力在B2C電商和新零售無人貨架這兩個(gè)方向上“兩手抓、兩手都要硬”呢？

在資金和資源有限的情況下，即使是每日優(yōu)鮮這樣的融資大戶，也很難做到二者兼顧。分散精力、多頭發(fā)展本就是大忌，更何況，每日優(yōu)鮮面臨的并非“兩種模式均有前景”的境況；而是負(fù)擔(dān)沉重的舊模式已成拖累，順應(yīng)時(shí)勢的新模式卻亟待培育澆灌的局面，應(yīng)當(dāng)如何抉擇已是一目了然，唯一的阻礙，可能僅僅來自于每日優(yōu)鮮管理團(tuán)隊(duì)的魄力。

2017年即將步入尾聲，今年是新零售的全面崛起之年，生鮮領(lǐng)域新零售范本盒馬鮮生，在阿里資本的有力支持下，風(fēng)頭之勁可謂有目共睹。作為一家從出生就是全新的物種，盒馬比趟過純電商之路的每日優(yōu)鮮更能“輕裝上陣”，不用背負(fù)既往模式的包袱。反過來說，每日優(yōu)鮮如果能當(dāng)機(jī)立斷切除肌體中病變的部分，那么也還來得及在新零售的賽道上同步起跑，一決高下；但要還是舉棋不定猶豫不決，留給它的時(shí)間恐怕所剩無幾了。

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