當(dāng)當(dāng)賣身之惑：格局決定成敗

中國最早的電商企業(yè)即將賣身了。3月9日，海航系旗下天海投資發(fā)公告，正與當(dāng)當(dāng)談股權(quán)購買事宜，據(jù)說當(dāng)當(dāng)?shù)墓乐荡蟾旁?0億美元左右。

3月11日凌晨，當(dāng)當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人李國慶在微博上發(fā)布了當(dāng)當(dāng)過去的一些老照片，感慨：“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙！祝愿文化電商獨角獸當(dāng)當(dāng)網(wǎng)敢作敢當(dāng)當(dāng)！”

當(dāng)當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人李國慶

還記得2004年3月，老冀所在的媒體曾經(jīng)做過一期封面《卓越VS當(dāng)當(dāng)：誰會成為中國的亞馬遜？》，專門分析了兩家公司的商業(yè)模式。

要知道那個年代，淘寶網(wǎng)也才成立不到一年的時間，京東也剛轉(zhuǎn)型做電商還默默無聞。當(dāng)時中國最有名的B2C電商，就只有賣書的當(dāng)當(dāng)和卓越了。

當(dāng)時卓越的大股東是雷軍操盤的金山，總經(jīng)理則是后來創(chuàng)辦了凡客的陳年，當(dāng)當(dāng)?shù)漠?dāng)家人則一直都是李國慶和俞渝夫婦。

剛創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)不久的李國慶和俞渝夫婦

其實，當(dāng)時當(dāng)當(dāng)和卓越的經(jīng)營思路就已經(jīng)有很大的不同。那個時候的當(dāng)當(dāng)更看重規(guī)模，那一期封面中是這樣寫道：“當(dāng)當(dāng)目前在網(wǎng)上提供18萬種商品，只有4萬種左右有庫存。而卓越網(wǎng)上只有不到5000種商品，卻全部有庫存。去年（2003年）是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)增速最緩的一年，實現(xiàn)銷售增長120%的目標(biāo)并未實現(xiàn)?！?/span>

封面文中還提到了亞馬遜專門派人到中國，想要收購這兩家當(dāng)時中國領(lǐng)先的B2C電商：“5年以后，他們之中有沒有可能出現(xiàn)一個像亞馬遜那樣的中國網(wǎng)上零售巨頭？在這個過程中，這對‘雙胞胎’又將走出什么樣的軌跡？”

卓越很快就有了答案。2004年8月19日，亞馬遜宣布以7500萬美元收購了卓越網(wǎng)，最終將其重組為亞馬遜中國。創(chuàng)業(yè)成功的雷軍此后成了中國最成功的天使投資人，并在6年多以后創(chuàng)辦了小米，將硬件產(chǎn)品與電商實現(xiàn)了更好的結(jié)合。陳年則創(chuàng)辦了服裝類B2C電商凡客，也曾經(jīng)紅火一時。

當(dāng)當(dāng)則堅持自主經(jīng)營，而且多年來一直都深耕一個大品類，那就是圖書及音像制品——直到2010年，圖書及音像制品仍然占到當(dāng)當(dāng)總營收的81.7%。

老冀認(rèn)為，當(dāng)當(dāng)之所以最終賣身，恰恰與其過于專注有很大的關(guān)系。要知道，當(dāng)當(dāng)所在的這個行業(yè)也就只有300億元左右的規(guī)模，即使當(dāng)當(dāng)占到了50%以上的份額，也不可能做成大公司。

2010年京東突襲圖書市場，當(dāng)當(dāng)奮起應(yīng)戰(zhàn)，雖然讓京東掠走了不少市場，卻也沒落下風(fēng)。不過通過此戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)終于有了危機感，開始了多元化擴張，開始大規(guī)模地進入日用百貨、服裝等品類。

從現(xiàn)在看起來，這似乎是一場注定要失敗的擴張。

日用百貨當(dāng)當(dāng)主要采用自營模式，而這個品類的利潤率極低，直到今天京東和天貓仍然無法實現(xiàn)盈利，作為上市公司的當(dāng)當(dāng)當(dāng)然也無法忍受長期虧損。

對于服裝等其他品類，當(dāng)當(dāng)則采用了平臺招商模式，而這種模式必須與海量的新增流量相匹配。而從2011年開始，中國電商領(lǐng)域的流量逐漸從PC向手機遷移，并向阿里和正在迅速崛起的京東集中，其他B2C電商的獲客成本已經(jīng)越來越高。甚至就連京東，也只能在2014年引入騰訊作為第一大股東，以獲取更多的移動互聯(lián)網(wǎng)流量。也是在那一年，高傲的當(dāng)當(dāng)則拒絕了騰訊的投資。

擴張不利的當(dāng)當(dāng)一下子又縮回到圖書及音像制品領(lǐng)域，做文化領(lǐng)域的深耕，例如數(shù)字出版和電子書，以及影視制作和IP。雖然小有成就，但是由于這些市場同樣也屬于小眾，無助于當(dāng)當(dāng)?shù)耐粐?/p>

這其實也說明，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的馬太效應(yīng)有多么的強大，做小而美是多么的困難。

那么，當(dāng)當(dāng)突圍沒有成功的深層次原因又是什么呢？據(jù)老冀觀察，恐怕主要還是因為當(dāng)當(dāng)?shù)摹胺蚱薜辍蹦Ｊ健?/p>

從創(chuàng)業(yè)的第一天起，無論是在美國上市還是退市，當(dāng)當(dāng)一直就是李國慶和俞渝夫妻兩個人的公司。

老冀一直覺得，夫妻兩人都在公司中擁有很高的管理權(quán)重，其實不太利于公司的長遠發(fā)展。

先說經(jīng)營決策中經(jīng)常會出現(xiàn)的左右搖擺的情況。李國慶和俞渝是同齡人，工作中的摩擦是家常便飯，為了不影響生活，兩人曾制定下“回到臥室就不談工作”的原則，但是往往覺得氣鼓鼓的沒討論出個子丑寅卯，然后拉著對方去廚房繼續(xù)討論。公司開會，意見不統(tǒng)一更是痛苦。

再說吸引外部人才，也是個很大的難題。由于夫妻都在公司，即使有了明確規(guī)定，公司高管其實仍然不知道到底該向誰匯報、向誰負(fù)責(zé)，也就很難吸引到真正有個性的管理人才，而當(dāng)當(dāng)要擴展新品類，沒有這樣的“新物種”人才就很難成功。

夫妻店模式的公司通常還有個毛病，就是小賬算得很精，而大賬反而比較糊涂，也就是戰(zhàn)術(shù)上的精明掩蓋了戰(zhàn)略上的短視。很多朋友都跟老冀反映，當(dāng)當(dāng)?shù)闹С隹ǖ煤芫o，對于供應(yīng)商的賬期管理也非常到位，運營管理緊緊有條?？墒牵?dāng)需要建設(shè)物流體系、引進人才、做新品類營銷等戰(zhàn)略級別投資的時候，卻由于預(yù)算卡得太死而縮手縮腳，最終只能淺嘗而止。

從1999年11月創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)一直堅持到現(xiàn)在，如果這次李國慶夫婦能夠以10億美元將當(dāng)當(dāng)賣出去，確實不算是失敗者。不過，如果他們的格局更大一些，他們也許還能取得更大的成就。不信，看看如今的亞馬遜和京東。

如果希望與老冀有更多交流，請加老冀個人微信：rouqinghufa

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