沒有實體店的4S店，一年卻得到了1400萬用戶！

對于汽車維保這個具有萬億級別的市場，途虎養(yǎng)車、車享家、汽車之家，甚至是阿里、京東、滴滴這樣的巨頭，也虎視眈眈，想借助自身流量優(yōu)勢，分得其中的一杯羹。但是，養(yǎng)車這個市場，又是一門藏在城市毛細血管里的生意，鞭長卻不一定能及，賽道上也尸骸遍地。

有這么一個段子：

為什么不買車？

買的起，養(yǎng)不起…

剛買了車的小鄭算是真正理解到了這個段子的含義。3個月前，小鄭入手了一輛奧迪A4L。

原本以為每個月只要出幾百塊油費，但3個月下來，小鄭粗粗算了一下，平均每個月要在這輛車上花上小兩千。

除了每個月800塊左右的油費，第一次10000公里的保養(yǎng)花費1200元。新手司機的他第二天又出了一次全責小事故，連賠帶修損失3000元。

對于每位車主來說，怕和小鄭一樣，一提到維修保養(yǎng)費用，馬上痛上心頭。

4S店保養(yǎng)貴、價格不透明、等待時間長是許多像小鄭這樣車主的痛點。有痛點有市場。短短3年間，有900多家汽車后市場領(lǐng)域的新玩家，前仆后繼的跳入戰(zhàn)局，雄心勃勃地要用互聯(lián)網(wǎng)改造汽車后市場行業(yè)，要干掉4S店，但幸存者卻寥寥無幾。

鋅財經(jīng)記者專訪樂車邦CEO林金文

林金文，也是其中的一個玩家。2014年底，他從行業(yè)TOP12的大型經(jīng)銷集團長久汽車CEO職位辭職創(chuàng)業(yè)，殺入汽車后市場領(lǐng)域，但他不是干掉4S店，而是做起了4S店的生意，賦能4S店。

01

第一段：藍海，但并不賺錢

中國汽車年銷量已連續(xù) 9 年世界第一，2017我國汽車保有量有 2 億多輛，保有量占全球 20%，銷量占全球 30%。保有量增長超過10%，再加上這2億多輛車每年都在老化，汽車維修市場每年都保持20%以上的穩(wěn)定增長。

車并非是一次性的買斷品，像開篇所說的段子一樣，車是需要養(yǎng)的。而4S店看中的就是這后續(xù)的維保利潤。

普遍而言，汽車后續(xù)的維保利潤，一般都會超過40個點。林金文用“暴利”來形容汽車的維修保養(yǎng)行業(yè)。

但很難想象，這樣一片藍海市場之下的國內(nèi)近3萬家4S店，超過70%都不賺錢。

暴利，涌入。當人人都想進去撈金的時候，藍海也就成了紅海。

林金文給鋅財經(jīng)記者當場算了一筆賬。

目前國內(nèi)大概有大大小小29000家的汽車4S店及57萬家的快修店；

每家4S店每天至少能維修100臺次的車；

一天全國能修的車次大概就有300萬不到的車次；

而其它57萬家快修店，也至少能有200-300萬臺次的維修能力。

雙方面加起來，供給側(cè)至少能提供500萬次的維修能力。

但真正的需求側(cè)又怎樣呢？

有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)目前的汽車保有量大概在2億臺左右；

按一臺車平均每年修3次的頻率；

一年就是6億次；

平均到每天大概在170萬次左右；

供給側(cè)和需求側(cè)的比大概是3:1。

本該是一筆好做的生意，卻硬生生的成為了一門難做的生意。

鋅財經(jīng)記者轉(zhuǎn)了公司樓下的兩條街，步行距離都控制在20分鐘內(nèi)，在這短短的兩條街內(nèi)，就有4家的汽車快修店。

距離最短的兩家，就隔了一個轉(zhuǎn)彎，直線距離不到100米。

下午三點左右的時間，這4家快修店只有兩家正在進行維修作業(yè)，其余兩家都沒有可維修的車輛，一群維修人員甚至蹲在門口扎堆抽煙、玩手機。

目前看來，高利潤、高密度、高閑置率，這是整個行業(yè)的窘境。

根據(jù)艾瑞咨詢整理

但維保車是剛需，并且市場仍然在擴大，林金文并沒有因為目前行業(yè)的窘境，而否定這個市場。目前，整個汽車售后維保市場的規(guī)模，已經(jīng)接近萬億級別，更是會在數(shù)年內(nèi)翻倍。

這依然是一門好生意，只是更多的人不知道如何去做好它而已。

樂車邦瞄準的就是用移動互聯(lián)工具整合4S店資源。"可以理解成我們共享了4S店閑置的維修工位。4S店工作時間是從早上8點到晚上6點，但中間只有3、4個小時是繁忙的，即10點半到下午2點，其他兩個時段人很少。但它的毛利有40多個點，合作4S店就把閑置的工位降了30個點給我。"林金文說。

其邏輯是樂車邦從4S店拿到低價的閑時工位，再加價分為閑暇時段和繁忙時段，兩種價格分發(fā)給車主，做O2O的供需對接。

02

第二段：蠻力，不如使巧勁

開局很順利。

但，競爭異常生猛?？v觀當時整個行業(yè)，基本都是燒錢的重資產(chǎn)模式。

大部分玩家，都會跟4S店采取預(yù)付費的模式。先自己掏錢向4S店購買一定數(shù)量的單量，然后加價賣出去。

預(yù)付款的模式，確實解決了4S店不賺錢的痛點和車主要低價的需求，但“重資產(chǎn)、不可預(yù)計的出單率”卻拖垮了平臺方。

而偏偏在這個時候，2015年的下半年迎來了資本寒冬。大部分的同類型的O2O企業(yè)都沒有活過這場寒冬，其中包括當時已經(jīng)做得很大的博湃養(yǎng)車。博湃養(yǎng)車的倒下也為正處在寒冬期的行業(yè)澆了一盆冰水，也讓資本失去了信心。

林金文深刻地認識到，燒錢和補貼都不是持續(xù)發(fā)展的打法，并且是能把自己玩死的打法。避開蠻力角斗，走一套借力打力的太極才能熬過資本寒冬、熬過O2O概念冷卻期。

林金文首先想到的辦法就是：逼死自己的BD團隊。

林金文要求自己的BD團隊跟4S店談合作時，不能用預(yù)付款的方式，并且要以比其它對手低的折扣拿到手。對手甚至是BAT拿到的是8、9折的折扣，樂車邦就要拿到6、7折的折扣力度。

相對來說，通過樂車邦去4S店維修保養(yǎng)，價格會優(yōu)惠很多。有用戶直言用樂車邦簡直是“路邊攤的價錢，做4S店的保養(yǎng)”。

同時，站在流量巨頭的肩膀上獲得流量?；谶@一價格優(yōu)勢，林金文率領(lǐng)團隊與大流量平臺進行談判，用比競爭對手更低的價格作為交換，獲取這些平臺的流量入口，從而將原本可能形成的競爭關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴糙A的關(guān)系。

目前，已有175家互聯(lián)網(wǎng)流量平臺與樂車邦達成了合作，為其提供流量入口。合作對象包括百度糯米、騰訊汽車、阿里巴巴、京東、大眾點評、五大銀行等。

在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司還在靠慣常的營銷打法，即依靠廣告、補貼賺取流量的時候，樂車邦反而停掉了廣告和補貼。

在樂車邦之后的發(fā)展歷程中，這種站在流量巨人的肩膀上，免費獲取流量的方式，其優(yōu)越性得到了無數(shù)次的印證。樂車邦輕且有效的方式也得到了資本的認可，在經(jīng)歷幾輪資本寒冬和O2O寒冬之后，依然保存著較強的實力。

燒錢，是大佬們掐架的方式，有時候也并非是最有效的方式。

03

第三段：單贏，不如共贏

2015年6月APP才正式上線運行的樂車邦，至今擁有注冊用戶1400多萬，合作4S店4000多家，涵蓋80個汽車品牌，覆蓋48個城市。

艾瑞汽車后市場白皮書顯示，通過流量賦能，樂車邦幫忙合作4S店實現(xiàn)了2倍以上的收益。

但對于大部分4S店而言，仍存在供大于求、入不敷出的現(xiàn)象。

一是，一直以來，4S店都服務(wù)單一品牌；二是，4S店零部件采購成本占比非常高。

根據(jù)艾瑞咨詢整理

"奧迪A6做一萬公里保養(yǎng)的費用，如果從樂車邦去奧迪店，用原廠備件就省了近30%，如果備件用國際大牌能省50%多，都是最好的品牌，機油也是殼牌、美孚的全合成機油，主流快修店背景友商的價格是560到570塊，樂車邦是470塊，而且硬件更好，可以選擇去寶馬、凱迪拉克的4S店。"林金文舉例。

按他的說法，所有4S店都希望能跨品牌維修，因為每家店都認為能為自己帶來業(yè)務(wù)增量，從其他4S店，甚至電商平臺鏈接的快修店那里搶生意。

平臺方為4S店帶來流量用戶，對C端消費者來說最重要的原因是便宜，便宜的原因不僅僅是前文說到的低價閑時工位，當用戶量逐漸累積得足夠大，以有競爭力的價格進貨供給它的客戶使用。

對4S店來說，客戶流量，尤其是跨品牌流量能帶來額外收入，外采零部件能賺取差價收入，如果兩端與樂車邦同時合作，收益能顯著提升，用戶也能獲得更低價格的服務(wù)。

04

第四段：托管，新的機會

林金文又給鋅財經(jīng)記者提供了一組數(shù)據(jù)：29000多家的4S店中，TOP100的品牌只占到6000家。也就說剩下的23000多家都是相對零散的4S店。

集中度很低，長尾很長。

廣匯等頭部公司的業(yè)績越來越好，單店或者小型經(jīng)銷商卻日子難熬。

對于中小型經(jīng)銷商，面對強者毫無競爭力：沒有強大的人才團隊，沒有供應(yīng)鏈集中采購優(yōu)勢，沒有強大的信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)，融資渠道匱乏、融資成本高。

根據(jù)艾瑞咨詢整理

"這是行業(yè)的巨大痛點，也是巨大的商機。如果我變成一家希爾頓酒店管理公司，小集團的老板退出管理，只擁有所有權(quán)、分紅權(quán)，4S店日常經(jīng)營管理交給我的團隊集團化管理，它的所有劣勢都能變成優(yōu)勢。"林金文說。

從2017年9月開拓第一筆托管業(yè)務(wù)到收購人和島時，樂車邦已托管20家4S店，加上人和島的100家，兩家合計托管120家，計劃在年內(nèi)拓展至300家。其中包括一汽-大眾4s店，以及上汽大眾／東風本田，甚至寶馬、奧迪等國內(nèi)外知名4s店。

賺錢的店為什么還交給別人托管？林金文解釋，”如果你是一汽-大眾店的老版，別的一汽-大眾店一年賺500萬，你的店一年賺50萬，你會平衡嗎？既然你經(jīng)營不好，就交給我，我?guī)湍憬?jīng)營到行業(yè)中比較好的水平。"

根據(jù)艾瑞咨詢整理

其實，很多的4s店能夠有很好的盈利能力，只是被傳統(tǒng)的營銷模式限制了。

艾瑞分析認為，中國汽車后市場在線服務(wù)，未來的趨勢將會是：

? 進一步整合資源，豐富服務(wù)內(nèi)容，尤其要立足垂直領(lǐng)域，橫向拓展上下游資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動；

? 強化線下能力，打造高品質(zhì)服務(wù)體系，尤其要加速網(wǎng)點布局，建立統(tǒng)一服務(wù)標準，塑造服務(wù)品牌；

? 重視數(shù)據(jù)、技術(shù)能力，實現(xiàn)精細化運營，尤其要發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢，加快人工智能技術(shù)深度應(yīng)用。

長遠來看，這依然是一個保持高速增長的市場。要在這條賽道上跑的持久長遠，要的不是“蠻力”，而是“巧勁”。

問答

Q：樂車邦會是純線上平臺嗎？

A：不完全是線上模式。

樂車邦三塊業(yè)務(wù)：汽車售后服務(wù)電商、4S店托管以及4S店B2B零部件交易，為合作4S店提供流量賦能、供應(yīng)鏈賦能和管理賦能。

我們最開始以汽車售后服務(wù)電商這種新模式，切入汽車后市場，把線下的4S店服務(wù)搬到線上?；ヂ?lián)網(wǎng)的模式輕快，進攻性很強，對于4S店這種服務(wù)非常傳統(tǒng)的行業(yè)形成很大的沖擊波，能夠快速獲得用戶流量，特別是對相對零散、弱小的4S店，幫助他們實現(xiàn)平臺化、互聯(lián)網(wǎng)化。

之后啟動的4S店托管，我們會輸出團隊、管理系統(tǒng)、資金等，我們又把線上流量的優(yōu)勢帶到線下。未來，我們希望搭建一個自循環(huán)的生態(tài)，線上和線下能夠無縫對接。

Q：目前的中小型4S店管理痛點有哪些？

A：1. 管理團隊：中小經(jīng)銷商只有三兩個4S店，規(guī)模太少，行業(yè)最牛逼的人都想去大的公司，所以這些小店找不到最強的管理團隊，這是第一個最核心的痛點。

2. 金融能力：中小經(jīng)銷商融資成本沒有優(yōu)勢，大型經(jīng)銷商的利息可能是6%到7%，它的利息可能要8%到12%。

3. 管理系統(tǒng)：沒有錢、沒有人，管理不成體系，也不會采購信息管理系統(tǒng)。

4. 采購成本：小的4S店往往會經(jīng)過好幾級的采購商才能拿到部件，價格要比大集團貴上好幾百，在價格上也不具優(yōu)勢。

飛議

? 燒錢，是中國商戰(zhàn)慣用的戰(zhàn)術(shù)，但是否是最有效的還不能說的很肯定。

?互聯(lián)網(wǎng)大潮之下，依然有許多的領(lǐng)域未曾被滲透。

文章|單一

編輯∣精衛(wèi)

攝影∣黃碩

手繪|精衛(wèi)

?本文版權(quán)歸“鋅財經(jīng)”所有

部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)

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