滴滴警示錄：曾經(jīng)讓用戶“哇”的公司是如何淪落的

4月20日，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯對外發(fā)布“致股東信”。在這一年一度的信件中，貝索斯將過去一年亞馬遜所取得的成績進行了梳理，其中涉及了詳細(xì)的管理論和未來發(fā)展方向。

其中，貝索斯特別強調(diào)了一點，亞馬遜第八年蟬聯(lián)美國顧客滿意度指數(shù)第一。換句話說，亞馬遜連續(xù)多年贏得了用戶的認(rèn)可，客戶至上已經(jīng)成為其企業(yè)核心文化。

客戶是上帝，對于所有的公司來說，這句話說得容易，真正落實具有相當(dāng)?shù)碾y度。大洋彼岸的那邊，亞馬遜不斷獲得了用戶的尊敬，而大洋此岸，滴滴確實一個非常典型的反例。

這兩家公司雖然不是同一業(yè)務(wù)，卻有著不少相似的核心特征：譬如都是從一個復(fù)雜的市場環(huán)境中廝殺出來，面向的是一個龐大的C端市場等。不同的是，亞馬遜不斷得到用戶的認(rèn)可，滴滴目前卻是被司機和乘客兩大用戶群體集體討伐，陷于水深火熱之中。別的不說，當(dāng)新的玩家進軍打車領(lǐng)域之后，原本滴滴大量司機和乘客拍手稱快，便可看出滴滴確實積壓著不小的民憤。

亞馬遜長期經(jīng)受著虧損和質(zhì)疑，但以用戶至上穩(wěn)扎穩(wěn)打走到今天。這無疑是所有創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一大榜樣。而滴滴，高舉高打拿下市場份額，從一個新興獨角獸公司一步步淪落被用戶拋棄。亞馬遜這種用戶至上、客戶至上的理論，值得滴滴以及所有創(chuàng)業(yè)者深入思考。而從滴滴這個反面案例來看，卻能讓人們有所警示。

滴滴的警示：成也資本，敗也資本

2012年9月，滴滴打車正式上線?；仡^看來，彼時滴滴確實存在很好的市場機遇，大量用戶打不到車，幾乎每個司機的空車率高，乘客和司機這買賣雙方繼續(xù)一個撮合平臺來提高效率。當(dāng)然，我們也知道，巨大的機遇必然伴隨與之同樣級別的嚴(yán)峻，數(shù)十款打車APP都在搶奪這個市場。

滴滴一開始很不容易的，俗話說萬事開頭難，但是滴滴開頭特別難。據(jù)說當(dāng)時北京有189家出租車公司，只有1家出租車愿意與滴滴合作。那個時期，可以說是網(wǎng)約車市場的“西部拓荒期”，可能很多用戶已經(jīng)忘記當(dāng)初滴滴的付出。在這里，筆者想提醒各位，一開始滴滴的表現(xiàn)確實是可圈可點的，足以肯定的，不能對其進行全盤否定。

沒有早期滴滴付出的努力，就沒有后來成長迅速的滴滴。就比如說，一開始大多數(shù)的出租車公司不愿接入滴滴，但滴滴卻能迅速轉(zhuǎn)變策略，用地推的方式直接向司機推廣安裝。重點是，早期滴滴還是相當(dāng)重視用戶體驗的，在技術(shù)能力還未能跟進得上的時候，滴滴的APP經(jīng)常出現(xiàn)問題，滴滴都會積極去配合司機和乘客對產(chǎn)品進行改進。

程維是產(chǎn)品經(jīng)理出身，一開始這也是一家產(chǎn)品主導(dǎo)型公司。經(jīng)歷了這段時間的發(fā)展，相比于其他家的打車APP，滴滴產(chǎn)品上的穩(wěn)定性等方面都帶給用戶良好的體驗，這也是其早期競爭力之一。強大的地推能力，以及苦心耕耘的用戶口碑，滴滴逐漸贏得了市場的認(rèn)可。

但是，隨著2013年4月，騰訊入股滴滴，阿里入股快的，而百度隨即也投資了Uber中國，網(wǎng)約車競爭瞬間變成了“神仙打架”，所有參賽者開始瘋狂拼補貼。最后，在騰訊的支持下，滴滴并購?fù)炅丝斓拇蜍?、Uber兩家之后，國內(nèi)這場網(wǎng)約車之戰(zhàn)基本告一段落，滴滴獲勝，占據(jù)了大部分的市場份額，表面上形成了壟斷的格局。注意，這是資本促成合并后的市場壟斷局面。

這個時候，卻也是滴滴淪落的開始。滴滴通過燒錢補貼而打下的江山，獲得了市場支配權(quán)之后，取消了所有的補貼，開始對司機的收入進行抽成，用戶端停止補貼。

單純從財務(wù)的角度來看，滴滴燒了投資人這么多錢，需要賺錢需要回血，這是符合邏輯的。但是，滴滴被資本綁架得太嚴(yán)重了，這個回血速度過于急功近利。

網(wǎng)上有篇文章一針見血地點出了這個時候出現(xiàn)的關(guān)鍵性問題。這篇文章說道：“柳青和朱景士進董事會后帶來了大批投行和咨詢背景出身的人。比如，快捷出行事業(yè)群的陳熙，品質(zhì)出行事業(yè)群總經(jīng)理仇廣宇，汽車金融業(yè)務(wù)的劉曉宇，資本市場高級總監(jiān)Joan Ho，國際業(yè)務(wù)團隊的王海琛。他們接管了滴滴絕大部分的關(guān)鍵業(yè)務(wù)?！?strong>這其實就意味著，滴滴這家公司從曾經(jīng)的產(chǎn)品主導(dǎo)，逐漸變成了資本主導(dǎo)、財務(wù)主導(dǎo)。

貝索斯說，亞馬遜沒有止步于原始狩獵時期，對更好的追求從未止息，昨天的“哇”很快變成了今天的“稀松平常”。而滴滴在原始狩獵期得到第一階段的勝利后，開始對司機和用戶雙向欺瞞時，其曾經(jīng)的“哇”就變成稀松平常，甚至開始淪落。

也許程維在當(dāng)時已經(jīng)無力挽回，畢竟這是一個補貼至上的市場，這是一個資本綁架的市場。這是一個重要的警示。

滴滴的自甘墮落

在明面上取得壟斷地位之后的滴滴，開始成為一家財務(wù)主導(dǎo)型公司之后，實際上一直在暴露很多問題。但是，一家壟斷的公司，似乎對于他們來說，也沒有什么必要去解決這些問題，“我解決還是不解決，這個市場都是我的，那我何必去折騰呢？”。

貝索斯說，亞馬遜的改進周期比以往任何時候都短，在這個世界上，你不能坐以待斃，因為客戶不答應(yīng)。而相比之下，滴滴明明知道這些問題的存在，并沒有對越來越差的體驗和服務(wù)做出任何的改變，放任其發(fā)酵，因為司機和乘客都沒有其他選擇。

回過頭來看滴滴。在乘客已經(jīng)完全沒有任何福利了，而且已經(jīng)因為價格越來越高、打車難等問題，乘客又沒有別的選擇，積怨越來越深。而司機更不必說了，大量司機都在抱怨滴滴的抽成太高，讓他們沒辦法生存，并且派單規(guī)則也是問題重重。這兩年，面對司機和乘客的抱怨，甚至發(fā)生過一系列的公共事件，滴滴仍然沒有做出改變。

知乎上一位滴滴前員工“wtydd”，道出了滴滴存在的本質(zhì)問題。因為通過補貼打下來的市場，“司機和乘客忠誠度很低，用多數(shù)乘客和司機的話說，現(xiàn)在滴滴一家獨大，我沒有別的選擇，即使體驗不好，也只能用滴滴?！睙o論是乘客還是司機，都已經(jīng)和滴滴產(chǎn)生了巨大的矛盾。

壟斷市場的目的，滴滴已經(jīng)達(dá)到了，但是筆者一直強調(diào)的是這是“表面”的壟斷，是因為滴滴根本沒有建立自己的城墻，只是構(gòu)建了一條誰都能跨過去的護城河。幾乎來說，滴滴并沒有在這個領(lǐng)域形成任何門檻，此前一統(tǒng)網(wǎng)約車領(lǐng)域，僅僅只是用瘋狂的補貼嚇退了其他對手。

滴滴這種所謂的壟斷，其實是一直在提供別人進入市場的機會。一旦有競爭對手介入，滴滴身上承擔(dān)著司機和用戶的怨念，將成為壓死駱駝的最后一根稻草。這種條件之下，無論是哪家公司對網(wǎng)約車市場發(fā)起進攻，就已經(jīng)成功了一半。

貝索斯在信件中指出，“建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)文化是非常值得的，它帶來很多好處。最自然和最明顯的是，你將為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個理由就足夠了！”反觀滴滴，當(dāng)用戶都已經(jīng)對你已經(jīng)極度抱怨的時候，滴滴只惦念著自己的估值，不會去解決用戶存在的問題，只能逐漸淪落。

這背后依然是上述的邏輯，即是因為職業(yè)經(jīng)理人在滴滴高層中的強勢，導(dǎo)致其早期產(chǎn)品為導(dǎo)向的機制已經(jīng)丟失，整體的已經(jīng)固化了很久，內(nèi)部也并幾乎沒有了所謂的高標(biāo)準(zhǔn)文化。

亞馬遜貝索斯的這份信件，筆者建議滴滴的高管都應(yīng)該認(rèn)真看看，學(xué)習(xí)。不然，被打得新入者打一個措手不及，才僅僅是一個開始。

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