4S店作為舶來品，每個門店建設(shè)動輒耗資數(shù)千萬，設(shè)計(jì)風(fēng)格簡明大氣，環(huán)境舒適，堪稱客戶喝咖啡、看雜志的休閑勝地；然而，事實(shí)上，就在我國汽車后市場規(guī)模躋身萬億產(chǎn)業(yè)俱樂部之際，多數(shù)4S店卻很難分到蛋糕，經(jīng)營情況不容樂觀。一把辛酸淚，誰解其中味。
一、高大上的4S店，其實(shí)不少要吃土
一朝跌落神壇，高大上的4S店在成本上漲、供給過剩的市場環(huán)境下，掙扎于低增長泥潭，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
產(chǎn)值低，成本高，窘境中的4S店“漸見愁煎迫”：
在3年質(zhì)保期內(nèi)，新車故障率低，而出保后4S店客戶流失率普遍偏高。據(jù)媒體報(bào)道，考慮維修成本，出保后客戶維修率大概降到60%以下，且隨著車齡增加，很多車主不再選擇4S店保養(yǎng)維修。
市場逐步透明單車產(chǎn)值一降再降。車市競爭加劇，一邊是整車銷售利潤壓薄，另一邊是4S店在維修成本上的讓利，在促進(jìn)銷量的同時也在不斷削減著自身利潤。
4S店經(jīng)營成本因環(huán)保、經(jīng)營區(qū)域等各種原因逐年上升。據(jù)媒體調(diào)查顯示，2017年超過70%的門店面臨成本上升，這對前期成本尚需時間回籠的4S店來說，更是壓力山大。
車輛模塊化程度高，大幅縮減維修時間，繼而在車輛滯廠時間縮短的情況下，造成車間、工位閑置。如在北京約700家4S店中，平均每店機(jī)修、鈑金工位各10個，但其利用率不足50%，超過7000個工位閑置。
圍城：窘境背后的深層次原因。
其實(shí)，4S店業(yè)態(tài)存在著“圍城”效應(yīng)：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者想要入局，行業(yè)老兵則不斷探索出路。
在需求端，一線城市新車需求趨于飽和，轉(zhuǎn)而二手車需求旺盛，降低了4S店的需求量。
一方面，國內(nèi)汽車保有量沖破兩億大關(guān)，全國主要城市車滿為患，其中一線城市更是出臺限牌措施，為新車需求釋放設(shè)定了天花板，市場幾近飽和。
另一方面，二手車市場經(jīng)歷了過去3-5年的迅速發(fā)展，在供給充足的基礎(chǔ)上，優(yōu)質(zhì)車源日益增多，消費(fèi)者對二手車的接受度也越來越高。
兩者合力削減了4S店的新車出貨量，其生意也因此江河日下。
在供給端，4S店整體供過于求，且競爭加劇，并在經(jīng)營成本攀升下日益艱難。除整車銷售業(yè)務(wù)外，在后市場上，快修連鎖、二類修理廠、裝潢美容店等如雨后春筍一樣冒出，加之互聯(lián)網(wǎng)基因的融入，進(jìn)一步擠壓4S店生存空間。同時，場地租金、人員工資上漲和受環(huán)保政策帶來的合規(guī)成本增加都讓4S店們有苦難言。
利潤攤薄，4S店被迫轉(zhuǎn)型，急需開拓新業(yè)務(wù)提升單位產(chǎn)值。
前有新車需求下滑，后有客戶流失挑戰(zhàn)，這些都讓4S店“很受傷”。不少4S店紛紛將購車分期、汽車保險(xiǎn)等增值服務(wù)視為主戰(zhàn)場。然而即便如此，車險(xiǎn)費(fèi)改導(dǎo)致的保費(fèi)持續(xù)下降，也將沖擊其營收，轉(zhuǎn)型已如箭在弦。
2014年，國家出臺政策廢止“一店一品牌”的歷史，順應(yīng)、鼓勵汽車跨品牌進(jìn)行維修保養(yǎng)，為4S店轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇。然而，跨品牌合作需要適配的零部件供應(yīng)鏈與專業(yè)的維修技師，挑戰(zhàn)之大并非4S店短時間內(nèi)能夠完成，急需第三方賦能。
二、共享4S店：?？鼓Ｊ皆斀?/strong>
讓閑置資源得到最大復(fù)用，是4S店的痛點(diǎn)，也是共享經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)邏輯，這為共享4S店模式創(chuàng)造了極大可能性。而在該模式的落地上，已經(jīng)出現(xiàn)了一位先行者——?？梗以?017年2月便已掛牌新三板，其模式值得探討學(xué)習(xí)一番。
單刀深入4S店痛點(diǎn)，?？谷莨蚕砝砟?，提出全新解決方案。
正如前文所言，在4S店資源閑置的同時，網(wǎng)點(diǎn)少、距離遠(yuǎn)、維修費(fèi)用高也讓車主們望而卻步?；诖饲闆r，?？挂怨蚕頌樗悸?，在整合4S店的工位、場地等資源的基礎(chǔ)上，為門店提供性價比更高的汽修配件和專職維修技師，并將積累龐大的維修方案資源庫。
?？狗?wù)中心接待區(qū)
這一模式讓4S店快速擁有跨品牌維修的能力，而車主也可以就近選擇任何一家4S店修車，并且能以更低的價格，享受同樣正規(guī)的服務(wù)，可謂讓門店、車主喜聞樂見。?？箘?chuàng)始人李巖石也曾公開表示，該模式能讓奔馳、寶馬、奧迪車主減少一半的養(yǎng)車費(fèi)用。
采取S2B2C賦能，打通“維修配件供應(yīng)鏈+榮耀技師”資源雙加持。
阿里參謀長曾鳴認(rèn)為，真正的S2b其實(shí)是S2b2c。這種模式的核心要領(lǐng)在于整合了后端的供應(yīng)鏈的大S通過賦能小b，從而更好地共同服務(wù)c端用戶。小b服務(wù)用戶離不開S平臺提供的種種支持，而S也需要通過b端來完成服務(wù)用戶的閉環(huán)。
而牛咖斯也融合S2b2c模式的精髓，其服務(wù)的對象雖然為B端門店，卻觸達(dá)了廣大車主。為了實(shí)現(xiàn)該模式的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，?？挂怨?yīng)鏈、專業(yè)維修賦能B端，充分發(fā)揮其紐帶作用。
?？沟木S修車間
一方面，得益于核心團(tuán)隊(duì)深耕行業(yè)多年，?？拐莆樟伺浼Y源的自主進(jìn)貨渠道。據(jù)公開資料顯示，其配件供應(yīng)商均為嚴(yán)格篩選的品牌汽車原廠配件供應(yīng)商，提供原廠配件以及與其同源同質(zhì)的高性價比配件。彈藥充足的配件供應(yīng)鏈，使其能在保證質(zhì)量的同時，提供多樣的維修方案，帶來性價比更高的4S店維修服務(wù)。
另一方面，牛咖斯還十分重視組建、培訓(xùn)專職維修技師團(tuán)隊(duì)。年初?？咕土ρ扌袠I(yè)大咖單方曉擔(dān)當(dāng)首席技術(shù)官，首創(chuàng)“技師合伙人”計(jì)劃，挖掘培養(yǎng)有能力有夢想的優(yōu)秀技師，他們能夠直接參與所在門店的利潤分成，可以得到?？瓜到y(tǒng)的技能培訓(xùn)，更重要的是在這里他們可以得到充分的職業(yè)尊重。?？瓜Ｍ麄?yōu)樽约旱穆殬I(yè)而榮耀，這些優(yōu)秀的技師被稱為“榮耀技師”。
?？咕S修技師
盤活4S門店、工位閑置資源，提升整體行業(yè)效率。
為了與其他4S店達(dá)成深度合作，?？惯€自建服務(wù)中心作為拓展市場的標(biāo)桿，并搭建與之配套的SaaS管理系統(tǒng)，打通預(yù)約、維修、支付、評價等線下線上環(huán)節(jié)，形成到店服務(wù)閉環(huán)。以此為基礎(chǔ)，其將整個維修能力和團(tuán)隊(duì)配置提取出來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，借助4S店的產(chǎn)能冗余，實(shí)現(xiàn)了工位、門店等閑置資源的充分復(fù)用，有效提升了行業(yè)的整體資源利用率。
模式創(chuàng)新也助力?？箶孬@業(yè)績新高。在其2017年?duì)I收中，剔除整車銷售板塊外，其他業(yè)務(wù)同比增加 3,631 萬元，收入增長率達(dá)到71%；其中，維修業(yè)務(wù)板塊增長 2,160 萬元，配件外銷收入增長989萬元。
三、出奇制勝，唯快不破
第一個吃螃蟹的人，不是英雄，就是英烈。牛咖斯作為探路者，通過模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了多方共贏，其當(dāng)下關(guān)鍵在于持續(xù)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。
作為輕資產(chǎn)的賦能模式，?？咕哂锌焖僖?guī)模化的特點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)了多方共贏。
相較于單店耗資數(shù)千萬的成本投入，?？雇ㄟ^整合現(xiàn)有4S店的閑置資源帶來高性價比服務(wù)，以輕資產(chǎn)的模式避開了傳統(tǒng)汽車保養(yǎng)維修店鋪的依賴資金且流轉(zhuǎn)周期長等問題，十分便于其快速復(fù)制擴(kuò)張。
截至2017年底，其在北京、河北、山東、內(nèi)蒙古四大區(qū)域、11座城市完成34家服務(wù)中心的網(wǎng)點(diǎn)布局，其中已有26家服務(wù)中心開業(yè)，累計(jì)服務(wù)了超過3萬名奔馳、寶馬、奧迪等高端車車主。
?？雇┓?wù)中心
同時，該模式還能為各方創(chuàng)造共贏價值。對4S店而言，實(shí)現(xiàn)跨品牌維修、升級服務(wù)能力，打開用戶增長快車道，不僅閑置資源得到最大化復(fù)用，也將擴(kuò)大業(yè)務(wù)營收；對維修技師而言，靈活彈性的用工方式，將能提高頻次，充分應(yīng)用其技能，實(shí)現(xiàn)個人收入的最大化；對車主而言，能以更低的費(fèi)用享受對標(biāo)4S店的高品質(zhì)服務(wù)，助于愛車保養(yǎng)。而?？雇ㄟ^賦能門店和技師，讓利用戶，也將進(jìn)一步獲得市場認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)低成本的快速擴(kuò)張。
長期來看，牛咖斯需要在后端建立牢固的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，并在前端以4S跨店服務(wù)率先搶占用戶心智，進(jìn)而形成自身的競爭壁壘，讓其開創(chuàng)的共享賦能模式成為市場新標(biāo)的。
本質(zhì)上，其借助S2b2c的賦能模式，迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；瘮U(kuò)張，低成本獲取了一大批新用戶。但長期來看，?？剐枰獙⒘髁考t利沉淀到對供應(yīng)鏈的整合，并發(fā)揮其規(guī)模效應(yīng)，從而在消費(fèi)者心智中植入高性價比的品牌烙印。
正如君智競爭戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人謝偉山所言：“在工商局注冊了商標(biāo)，并不能完全稱其為品牌，真正的注冊地是在顧客心智中”，唯有深耕供應(yīng)鏈，提供高性價比的服務(wù)，方能在消費(fèi)者心智中形成清晰的品牌認(rèn)知，建立真正的競爭優(yōu)勢。
四、結(jié)語
行百里者半九十。為傳統(tǒng)的4S店業(yè)態(tài)注入共享經(jīng)濟(jì)的新鮮血液，這還只是汽車維修領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的起步。要實(shí)現(xiàn)整個行業(yè)的斗轉(zhuǎn)星移，仍需要行業(yè)先驅(qū)們繼續(xù)摸索、前行。
文 | 錢皓，陳國國亦有貢獻(xiàn)。
排版 | 陳玲
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