智慧零售進化快一年：不愿做“大哥”的騰訊，反而成就了零售業(yè)“大佬”？

此外還覆蓋服裝（海瀾之家）、咖啡（瑞幸）、生鮮行業(yè)，以及夫妻老婆店、社區(qū)便利店等等，騰訊的智慧零售正在變得無處不在。

而在消費者無法直接感知的后臺，騰訊正通過七大工具，賦能于支付、獲客、選品、選址、供應(yīng)鏈管理等智慧零售的全流程。 幫助商家自建數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打破數(shù)據(jù)孤島；連接即會員，實現(xiàn)全場景轉(zhuǎn)化；賦能，對選址、選品、供應(yīng)鏈進行優(yōu)化等。

在上海，永輝的兩家門店在智慧零售助力下，相關(guān)品類營收的環(huán)比增長高達108%。智慧選址也讓永輝嘗到了甜頭，過去，永輝要耗費龐大人力去線下選址，很多時候是盲選，但有了騰訊云的助力，銷量可以提前預測，選址效率大幅提升。

而在智慧零售的縱深度上，騰訊也正在不斷深潛，從提供互聯(lián)網(wǎng)能力到聯(lián)手共創(chuàng)。

馬化騰說，在智慧零售里，騰訊只提供一層很薄的能力——薄的意思是社會化分工，并不意味著業(yè)余。

提供到家業(yè)務(wù)的永輝衛(wèi)星倉，就是永輝和騰訊聯(lián)合共創(chuàng)的產(chǎn)物。

在永輝的大本營福州，雙方組建了聯(lián)合工作團隊，騰訊方面從項目策略、產(chǎn)品體驗優(yōu)化以及業(yè)務(wù)運營等方面均給予了深度支持，幫助永輝建立到店、到網(wǎng)、到家一體化服務(wù)線上線下用戶的能力。

在騰訊的智慧零售大版圖中，永輝是一個特殊的存在，基于5％的投資入股，以及緊密的業(yè)務(wù)協(xié)同，永輝的步子邁得最大，就像一塊“改革特區(qū)”。但騰訊智慧零售的未來，不會止于永輝，通過永輝在前面的嘗試，未來完全能夠向全行業(yè)輸出騰訊經(jīng)驗和“永輝經(jīng)驗”。

騰訊之所以要親自下場，也是因為，智慧零售的探索前無先例，需要騰訊去推動領(lǐng)航者先行試水，而參與共創(chuàng)的騰訊，某種程度上，也能分擔試錯的成本，同時積累智慧零售的專業(yè)經(jīng)驗。

不做大哥做“工具”

決心很大，速度很快，但騰訊的身段卻異常柔軟。

布局智慧零售，馬化騰一直強調(diào)“去中心化”——在智慧零售的版圖上，騰訊并不愿意做大哥，更愿意定位于“工具”、“水電煤”的角色，騰訊本身不做零售。

騰訊之于零售商的能力在零售之外，但價值卻落地到零售之內(nèi)。

之所以“身段柔軟”，不做大哥，甘做工具，是因為智慧零售之于騰訊戰(zhàn)略角色完全不同。

新零售是阿里的核心業(yè)務(wù)，是阿里主營業(yè)務(wù)電商的轉(zhuǎn)型升級。但之于騰訊，則是把連接、技術(shù)、流量在智慧零售領(lǐng)域的一次變現(xiàn)，是連接的繼續(xù)深化，從“人—人”、“人—內(nèi)容”，到“人－商品”、“人—服務(wù)”。

因此，在布局智慧零售時，騰訊走輕，把能力共享出來，讓零售商發(fā)揮主觀能動性，隨取隨用。

雖然在資本戰(zhàn)略上，騰訊看似氣勢洶洶，在市場占有率最高的前十大超市里，騰訊投資了五家，數(shù)量甚至超過了阿里，但是在入股占比上，騰訊占小頭——而騰訊在資本層面的聯(lián)姻，也只是為了更快的打造出幾個智慧零售的標桿。投資只是過渡的非主流形態(tài)，并非騰訊智慧零售層面的主要模式，未來，騰訊落地智慧零售，還是要靠流量優(yōu)勢、模式優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等。

相比于集權(quán)式的“中心化”戰(zhàn)略，“去中心化”的戰(zhàn)略缺點在于效率可能不那么高，但為何騰訊的智慧零售，推進不到一年，戰(zhàn)績可圈可點呢？

第一，戰(zhàn)略優(yōu)勢。

坐擁10億月活的微信，是中國用戶量最大、用戶時長最久的流量黑洞，騰訊借此站到山頂之上，一瞰眾山小。

這個超級流量池，幾乎是所有零售企業(yè)用戶的合集，自然也成為零售企業(yè)獲取、轉(zhuǎn)化、留存、運營流量和用戶的最佳中介和通道。

基于微信的流量優(yōu)勢在零售行業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，如同順流直下三千尺，利落高效，水到渠成。

而在這個流量黑洞里，又密集了支付、小程序、公眾號、企業(yè)微信、朋友圈廣告等等多種連接、轉(zhuǎn)化、運營的工具，所以，當線上線下的零售邊界徹底消融、崩塌，罕有精明的零售商會完全拒絕微信和騰訊。

其實，騰訊給予零售企業(yè)的不止新增流量，更有運營和盤活存量用戶和流量的工具和能力。比如，在永輝覆蓋的區(qū)域和社區(qū)，永輝本身就和周邊消費者建立了深度關(guān)聯(lián)，自身就有非常好的流量能力，但騰訊能夠基于多元工具，幫助永輝更好的經(jīng)營用戶和流量。

第二，組織層面，成立跨部門的智慧零售戰(zhàn)略合作部。

在馬化騰首倡智慧零售小半年后，到今年3月，騰訊的智慧零售戰(zhàn)略合作部公開露臉。

騰訊要搭建底層設(shè)施，而這個部門的角色就是要串起騰訊幾個部門，一起提出服務(wù)零售廠商的解決方案。

過去，零售商所需能力，散落于騰訊的多個部門，現(xiàn)在，這些能力被抽離出來，形成合力，同時也能根據(jù)零售行業(yè)需求，進行助力、訂制、共創(chuàng)、快速迭代。

如果不是有此部門，很難想象會不會孵化出永輝的衛(wèi)星倉。

因此，智慧零售戰(zhàn)略合作部的成立，算是騰訊智慧零售戰(zhàn)略快速落地的組織保障。

第三，模式優(yōu)勢——去中心化、開放、寬容。

盡管對智慧零售業(yè)務(wù)的決心很大，速度很快，但騰訊依然堅持“不做零售”的口風。

騰訊不是沒做過零售。在互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊旗下有拍拍，隨后也并購了易迅，但社交、流量、用戶優(yōu)勢，并沒有轉(zhuǎn)化為電商業(yè)務(wù)的競爭力，易迅和拍拍最終轉(zhuǎn)手京東。

在那之后，也許騰訊就逐漸想清楚了，“把半條命交給合作伙伴”。因此，騰訊說不做零售，并非虛言，不妨以退為進，厘清邊界，角色明確，把主動權(quán)交給合作伙伴，減少警惕心，反而可以更快速推進智慧零售。

騰訊推進智慧零售的套路花樣繁多。

資本層面，在線上，投資了京東、唯品會、美團等，線下則有永輝超市、家樂福、萬達商業(yè)、步步高、海瀾之家等。

除了資本之手外，4月，騰訊與天虹股份聯(lián)合成立“智能零售實驗室”；6月，與沃爾瑪中國達成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，開展數(shù)字化和智慧化零售合作。

其實，不管是阿里還是騰訊，未來在智慧零售這個大盤子中，資本聯(lián)姻必然都是少數(shù)，大多數(shù)還是業(yè)務(wù)協(xié)同、技術(shù)賦能、優(yōu)勢互補、利益共贏。

智慧零售，有望成為騰訊繼社交、內(nèi)容、娛樂之后，又一個新的增長點，流量變現(xiàn)、技術(shù)賦能。

騰訊還能以此切入實體經(jīng)濟領(lǐng)域，把騰訊的商業(yè)優(yōu)勢外化為洶涌澎湃的社會效益——數(shù)據(jù)顯示，零售行業(yè)對 GDP貢獻率超過了44%，市場規(guī)模高達幾十萬億，覆蓋6000萬就業(yè)人群，服務(wù)十幾億人口。

在智慧零售的巨大藍海，騰訊這首超級航母的近一年試水，終于讓圍觀者們發(fā)現(xiàn)，他們當初既低估了騰訊布局智慧零售的決心，也低估了騰訊推進智慧零售的速度，不愿做“大哥”的騰訊，反而有望成為智慧零售的“超級巨頭”。

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