零售巨頭學(xué)盒馬被帶坑里了？2019年出坑是關(guān)鍵

12月28日，湖南首家盒馬鮮生店在長沙開業(yè)，盒馬計劃明年年內(nèi)在長沙至少開出10家店，這個數(shù)字接近一年前全國門店總數(shù)的一半。2017年底，盒馬鮮生門店數(shù)量是22家；截至12月底，盒馬App內(nèi)的門店數(shù)量已達到122家。

盒馬鮮生的提速正是在2018年。馬云在2016年10月的云棲大會上首次提出“五新”，第一家盒馬鮮生在當(dāng)年1月就已開業(yè)，前兩年都在摸著石頭過河。2017年7月，阿里巴巴宣布成立“五新執(zhí)行委員會”,由CEO張勇?lián)挝瘑T會主席，2017年8月，張勇在接受媒體采訪時表示，新零售會是未來中國零售業(yè)變革的一個大方向，阿里巴巴的新零售才剛剛開始，盒馬鮮生自此切換到快車道，成為阿里新零售試驗田。

一騎絕塵的盒馬鮮生，被視作是新零售標(biāo)桿，“咖啡盒馬”“家居盒馬”“汽車盒馬”，各行各業(yè)“盒馬”都在出現(xiàn)。零售行業(yè)也出現(xiàn)了大量的跟隨者，然而，經(jīng)過一段時間折騰后，很多零售玩家開始后悔不迭：竟然被盒馬帶到坑里了。

盒馬鮮生一時被競相模仿

說到盒馬鮮生，人們第一個想到的可能是大龍蝦、面包蟹等大海鮮，以及現(xiàn)場選購烹制的體驗，現(xiàn)在這樣的元素在許多超市都隨處可見，大家都在做爆款海鮮、電子價簽、超市堂食，盒馬鮮生被“局部復(fù)制”。與此同時，整體對標(biāo)盒馬鮮生的玩家也越來越多。

“超級物種”是成為盒馬模式的二號玩家。以生鮮為核心品類的永輝超市，受到了盒馬的“正面硬剛”。永輝選擇與騰訊結(jié)盟來擁抱新零售，去年12月，騰訊投資永輝超市42.15億元，獲得永輝超市5%的股權(quán)。今年1月29日，騰訊再次增持股份至15%，成為其第二大股東。今年10月，屈臣氏集團、永輝和騰訊在廣州宣布組建新合營公司“百佳永輝”，兩個超市集團抱團跟騰訊一起玩兒。在落地業(yè)務(wù)上，永輝超市去年1月推出了“超級物種”，去年一口氣開出26家，到去年底超過了盒馬鮮生的22家；今年再開30余家門店，總門店數(shù)已經(jīng)突破60家，達到盒馬一半。

在永輝超市外，中國新零售核心玩家都在布局。

去年12月29日，京東首家生鮮超市7FRESH正式開業(yè)，與盒馬有很多相似之處：二者的面積占地都在上千平米以上，都是餐飲+超市的模式，主打活海鮮，配送覆蓋超市周邊3公里。去年7月，美團在總部附近開了一家面積約為2000平米的掌魚生鮮測試店，同樣也被視為是對標(biāo)盒馬，經(jīng)過10個月的探索，改名為小象生鮮，10月30日，美團宣布新一輪組織升級，成立小象事業(yè)部，深耕生鮮零售?，F(xiàn)在美團小象生鮮開出7家，如無意外，京東7Fresh也將在年內(nèi)迎來第10家門店。

與阿里有著競合關(guān)系的蘇寧則推出了蘇鮮生，12月21日，蘇鮮生精品超市進駐廣州，這是其第9家門店，2019年計劃新開60家門店，其中江蘇范圍內(nèi)40家門店，全國范圍內(nèi)20家門店。

據(jù)不完全統(tǒng)計，類似盒馬鮮生的玩家還有至少20家，包括天虹sp@ce，新華都海物會，步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO系食、大潤發(fā)優(yōu)鮮、物美、聯(lián)華精選未來店、本來生活實體店和地球港，大家經(jīng)營理念各有不同，然而商業(yè)模式卻如出一轍：核心品類均是生鮮且相當(dāng)部分都有海鮮，形成爆款；商業(yè)模式則是清一色的新零售，外賣+堂食，App，電子價簽，零售科技，是各自都在強調(diào)的元素。

都被盒馬鮮生帶到坑里了？

然而，一部分復(fù)制盒馬鮮生的玩家，發(fā)展卻不順利。

被稱作“像素級拷貝盒馬”的地球港，在今年11月宣布全國停業(yè)，這距離首家地球港開業(yè)僅過去11個月，停業(yè)前，地球港在北京、青島共有5家門店。

如果說“地球港”停業(yè)是因為缺乏有力資金支持“燒錢”外，那么傳統(tǒng)商超巨頭的業(yè)績則表明，就算有錢，也不一定玩得轉(zhuǎn)盒馬鮮生模式。

今年7月，“永輝”等老牌商超凈利暴跌，不少零售商認為，財報難看的根本原因就是轉(zhuǎn)型新零售的代價，它們在做類似盒馬鮮生的嘗試時同樣發(fā)現(xiàn)，短期內(nèi)無法盈利，甚至需要持續(xù)性燒錢，這讓資本市場焦慮不已。

上半年結(jié)束后，行業(yè)開始出現(xiàn)了對盒馬鮮生模式的反思，包括盒馬鮮生自身。8月，盒馬CEO侯毅在社交媒體里寫到：

“現(xiàn)在海鮮缸在超市里越來越常見，不少行業(yè)內(nèi)的朋友都在賣活帝王蟹、龍蝦，在超市里做起了堂食餐飲，上線了APP，用戶的選擇更豐富了。但交流中他們也會跟我說，新零售看起來美，想做好太難?！?/p>

正是在這樣的環(huán)境下，下半年盒馬鮮生的跟隨者們放緩了步伐。

蘇寧蘇鮮生，年初計劃要在全國新開50余家店，到了年底，剛在廣州開出第9家；今年5月京東生鮮在2018年戰(zhàn)略發(fā)布會宣布：“今年7FRESH要開出50家門店，咱們年底見分曉。”年初剛開業(yè)時甚至計劃在5年內(nèi)于全國鋪1000家門店，現(xiàn)在到今年底只能開出第10家，包括月底在廣州新開的2家；超級物種，年初透露2018年門店數(shù)量將會超過100家，現(xiàn)在這個數(shù)字只到達60家。

只有盒馬鮮生，年初計劃2018年將開出100多家店，拓展一二線城市，現(xiàn)在剛好完成目標(biāo)。

前段時間永輝超市實際控制人張氏兄弟因超級物種的戰(zhàn)略定位問題解除一致行動人，我想這樣的分歧不只是存在于永輝超市，傳統(tǒng)商超內(nèi)部對新零售模式，都開始糾結(jié)、懷疑乃至重審，現(xiàn)在大家仿佛站在了新舊零售的十字路口，向左走還是向右走？一些玩家已在徘徊。

一窩蜂地做“盒馬鮮生”，進程不如人意。

有人認為，這是因為2018年宏觀經(jīng)濟環(huán)境的急轉(zhuǎn)直下，導(dǎo)致很多玩家轉(zhuǎn)而采取謹(jǐn)慎擴張的姿態(tài)；

有人認為這是因為盒馬鮮生模式本身就有問題，“盒馬模式太重，很難迅速實現(xiàn)規(guī)模化盈利”；

還有人認為，這是盒馬鮮生故意挖的坑，表面上可以模仿，但盒馬鮮生很多獨特能力卻不可以復(fù)制，只有阿里巴巴這樣的巨頭才有錢去燒，才有資本去試錯和容錯，才有線上流量導(dǎo)入，才有智慧零售體系，才有能力去打造盒區(qū)房概念。

事實真相是怎樣的？

盒馬鮮生練的是“葵花寶典”？！

去年底，盒馬CEO侯毅曾說過這樣一句話：

“在2018年到來之際，我們很自豪地說，盒馬已經(jīng)找到了新零售的葵花寶典，正在快速走向全國乃至世界?！?/p>

如果盒馬鮮生的類似玩家理解“葵花寶典”的內(nèi)涵就不會一窩蜂地模仿?？▽毜涑鲎越鹩瓜壬摹缎Π两?，第一頁就注明“欲練神功，引刀自宮。”意思是修練前必須先自宮，否則會“欲火如焚，登時走火入魔，僵癱而死?！?/p>

這恰好反應(yīng)出當(dāng)前很多玩家擁抱新零售的問題：要做新零售，就要摒棄傳統(tǒng)零售思維，進行系統(tǒng)性創(chuàng)新、模式重構(gòu)，因為新零售本質(zhì)是對人貨場的重構(gòu)，不是在超市放幾只面包蟹、提供牛排現(xiàn)煎或者上線一個App就夠了?！白詫m”，說的就是要打破傳統(tǒng)零售思維。

這一點，侯毅在今年8月重新審視盒馬鮮生時說得更具體，其認為，從盒馬三年的經(jīng)歷來看，新零售需要考慮和大膽實踐的，是如何站在商業(yè)本質(zhì)上，用技術(shù)去提升零售效率，優(yōu)化客戶體驗。如果僅僅停留在點狀思維、局部優(yōu)化，而不是系統(tǒng)性創(chuàng)新、模式重構(gòu)，很難做好。

阿里巴巴CEO張勇也曾談到，新零售不是在超市里加幾把凳子，幾張桌子，這也是在告誡盲目擁抱新零售的玩家們，不能只學(xué)表面功夫。

很多新零售的試水者，在做的事情只是局部優(yōu)化，因為利益牽絆、慣性思維和對不確定的擔(dān)憂，不敢大膽實踐，不會利用新技術(shù)，不敢進行系統(tǒng)性創(chuàng)新和模式重構(gòu)，最終依然沒有抓住商業(yè)本質(zhì)，沒有做好用戶體驗，舍本逐末，做新零售自然就是緣木求魚。

盒馬鮮生有沒有未來、能否規(guī)模化盈利，現(xiàn)在沒有誰有準(zhǔn)確答案，正如馬云一直強調(diào)的“大部分人因為看見而相信，少部分人因為相信而看見”，阿里做新零售正是基于“相信而看見”的思維，因為相信新零售是未來，所以戰(zhàn)略布局，哪怕短期虧損，哪怕同行在收縮，依然義無反顧地投入，事實上，阿里巴巴當(dāng)初做云計算，也是這樣的思路。

盒馬鮮生并不是有意將同行帶到坑里，沒有一個模式是完美的，特別是剛誕生的模式，盒馬也是摸著石頭過河，到處取經(jīng)，不斷迭代，調(diào)整策略和方向，此前盒馬CEO侯毅在接受采訪時稱：

“盒馬開店運營，問題很多，商品、系統(tǒng)、流程等問題每天都在改，不斷地向別人學(xué)習(xí)，比如門店管理不行，就像實體零售學(xué)習(xí)?！?/p>

擁抱新零售如何不踩坑？

羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇有一年在節(jié)目里說，他決定把房子和車子全賣了，以后租房、租車，然后他真的把房子和車賣了。不過他話沒說完：買房子車子的錢，買了騰訊股票，比北京房價漲得更高，然后，在新一輪房價上漲之前，他又把北京的房子買回來了。羅振宇經(jīng)常給年輕人說不要急著買房，很多年輕人都聽進去了，甚至有房子的也賣房逃離北上廣，后來知道真相只能感慨“被帶到坑里了”。

羅振宇后來回應(yīng)說：

“ 對創(chuàng)業(yè)者來說，最重要一條：甭管聽誰忽悠你的，責(zé)任你自己負，因為，別人不會把他選擇的所有維度參數(shù)都告訴你?！?/p>

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者盲目跟著“成功經(jīng)驗”走，最后慘遭失敗，沒有誰的成功可以直接復(fù)制，但卻可以取他山之石以攻玉。在學(xué)習(xí)“盒馬鮮生”擁抱新零售這件事兒上，也是一樣的道理。盒馬鮮生也好，阿里巴巴也好，對外公布的新零售相關(guān)的經(jīng)驗、理念和模式，都是局部信息，“成功經(jīng)驗”是與阿里巴巴自身業(yè)務(wù)特性緊密結(jié)合的經(jīng)驗，如果忽略這個本質(zhì)盲目學(xué)習(xí)，像素級復(fù)制就會遇到困難，“地球港”掛掉不讓人意外。

就盒馬鮮生而言，在一家門店背后，有很多看不到的能力在支撐。

比如阿里巴巴積累的商業(yè)大數(shù)據(jù)，盒馬可以利用淘系10多年的電商數(shù)據(jù)對線下門店進行大數(shù)據(jù)分析，高效選址，再從選品到定價到市場甚至到物流，用大數(shù)據(jù)提高效率。傳統(tǒng)零售基礎(chǔ)是人流量，新零售基礎(chǔ)是大數(shù)據(jù)，盒馬鮮生的數(shù)據(jù)基因不是每家都能復(fù)制的。

再比如阿里巴巴的供應(yīng)鏈能力，作為一個超級零售平臺，供應(yīng)鏈資源會主動去找阿里巴巴，而不是反過來。阿里早已將貨源到物流到消費打通了，就盒馬鮮生而言，阿里在生鮮供應(yīng)鏈上就已布局多日，比如3次投資的易果生鮮日前與盒馬鮮生戰(zhàn)略合作。

還有阿里巴巴在物流上的多年布局，菜鳥+餓了么可以形成完整的干線物流+同城即時物流體系。在技術(shù)上的布局，阿里云的AI技術(shù)可以提高門店技術(shù)含量，進而提高效率、降低成本和提升體驗，11月26日，阿里進行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，又成立新零售技術(shù)事業(yè)群。

正是在數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、物流、技術(shù)諸多因素的共同作用下，盒馬鮮生可以擁有業(yè)內(nèi)都知道的5萬元坪效能力，看上去是一個新門店，背后卻是一套新零售體系。如果不具備盒馬的綜合條件，盲目復(fù)制，就會付出慘重代價，盒馬模式提供的只是一種思考方向，企業(yè)最終還是要結(jié)合自身的特征和消費者需求來具體分析。

2019年，零售玩家們做自己的盒馬，而不是復(fù)制盒馬，會成為主流，在盒馬鮮生后，超級物種、美圖小象生鮮和京東7Fresh將會是最有機會的玩家。

永輝的核心能力在于生鮮的直采和供應(yīng)鏈能力，并且商品研發(fā)能力基于全球范圍內(nèi)構(gòu)建，永輝供應(yīng)鏈的核心是消除了以往大賣場的中間環(huán)節(jié)，降低了成本。永輝是擁抱新零售最激進的傳統(tǒng)商超玩家，不過此前顯得有些操之過急，它甚至強調(diào)零售重于餐飲，線上重于線下，這與新零售理念背道而馳，也不適合擅長線下的永輝。相信2019年永輝會結(jié)合自己的供應(yīng)鏈和生鮮直采優(yōu)勢，在超級物種上摸索出自己的新路。

美團和阿里一樣，擁有線上的生活服務(wù)大數(shù)據(jù)優(yōu)勢、眾多線上產(chǎn)品可以為線下導(dǎo)流、也有高效的同城物流網(wǎng)絡(luò)。如果能夠補齊供應(yīng)鏈上的短板，未來將是本地新零售的一只重要力量，小象生鮮可以與盒馬鮮生一戰(zhàn)。

基于京東的線上大數(shù)據(jù)能力、物流能力以及正在強化的AI技術(shù)，京東7Fresh同樣是一支不容小覷的力量。京東7Fresh現(xiàn)在步伐較慢，不過難能可貴的是已經(jīng)實現(xiàn)盈虧平衡，2019年是要規(guī)模還是要利潤，將是京東7Fresh的二選一。

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