巴菲特看走眼蘋果少賺了幾百億美金，你看不懂瑞幸很正常！

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你看得懂的商業(yè)之地都幾已成焦土 ，看不懂的地方才有機(jī)會(huì)之羽的閃光。

文／陳紀(jì)英

反常識(shí)的養(yǎng)成路徑，是所有顛覆性創(chuàng)新者的共性——這是它在巨頭陰影下得以逆襲的機(jī)會(huì)，也必然招致如影隨形的誤讀和爭(zhēng)議，成為不可避免的宿命與陣痛。

瑞幸也不例外，過去一年間，瑞幸成為中國(guó)咖啡行業(yè)的兇悍鯰魚，它把20年未興波瀾的咖啡江湖攪得翻天覆地，一年超越COSTA中國(guó)躍居行業(yè)老二，明年打算超越星巴克中國(guó)成為中國(guó)市場(chǎng)的老大。星巴克1月24日最新公布的季度財(cái)報(bào)中，中國(guó)區(qū)交易單量下滑了2%，瑞幸沖擊波似乎正在搖動(dòng)市場(chǎng)的格局。

瑞幸如何成為瑞幸，它會(huì)是下一個(gè)星巴克嗎？

01 誤讀是宿命

批判瑞幸似乎成了一種不問因果和來去的流行。

對(duì)于前所未有的新事物，人們總是會(huì)走向兩個(gè)極端。

一是恐懼迷信，盲目崇拜，古代對(duì)各種自然異象的神秘性解讀，以及各種圖騰崇拜，大抵如此——這來源于人類的不自信。

二是傲慢的批判、拒絕、打壓，就像魯迅筆下的九斤老太，口頭禪是“一代不如一代”——源于盲目自信。

很難分得清哪種態(tài)度更理性——在人人都能發(fā)表意見的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們總是能通過簡(jiǎn)單的搜索，就能盡知天下大事，評(píng)論一切就成為了人人得以享之的特權(quán)。

我本人當(dāng)然也不例外——比如，在炒股這件事上，我曾自信的以為，自己不會(huì)是愚蠢的接盤者，結(jié)果到了2016年股災(zāi)，我虧得血本無歸。

這不可恥，連投資大神巴菲特也會(huì)看走眼，蝸居于小城奧馬哈的巴菲特，幾乎錯(cuò)過了整個(gè)硅谷紅利——2013年，他說自己絕不會(huì)投資蘋果，結(jié)果2017年，他投入了120億美金，他也錯(cuò)過了亞馬遜，后來他說亞馬遜是個(gè)奇跡。

“奇跡”亞馬遜之所以被巴菲特看走眼，是因?yàn)檫@家公司連續(xù)虧損了20年，直到AWS的云計(jì)算業(yè)務(wù)讓其開始盈利。

所以，虧損不虧損不重要，重要的是，虧損是否換來了未來能長(zhǎng)期釋放價(jià)值的資產(chǎn)、品牌、用戶、產(chǎn)品、服務(wù)？

02 鯰魚狂飆

先回答第一個(gè)問題，瑞幸一年虧掉8.7億，換來了什么：2000家門店，1254萬的消費(fèi)用戶，9000萬杯咖啡。

2000家門店和上萬臺(tái)頂級(jí)設(shè)備到底值多錢？有個(gè)現(xiàn)成的案例可以作為類比。

全球第二大咖啡連鎖店Costa，全球范圍擁有4000家左右的門店。去年， Costa以51億美金的價(jià)格賣身給了可口可樂。而瑞幸12月B輪融資2億美元，投后估值22億美元，如此算來，其實(shí)投資人也認(rèn)可，一家瑞幸門店和一家Costa門店的價(jià)值相差無幾，而到2019年，瑞幸再開2500家新門店，門店數(shù)量超過4500家，其門店數(shù)量就等同于Costa全球，那時(shí)候，瑞幸估值會(huì)不會(huì)再翻番？

瑞幸咖啡CMO說：“開個(gè)玩笑，今天如果某個(gè)企業(yè)家說我手里有2000家直營(yíng)店賣8個(gè)億，我相信中國(guó)企業(yè)家都會(huì)打破頭要的，因?yàn)檫@絕對(duì)是非常劃算的一筆賬?！?/p>

瑞幸高管之言，真未必是賭氣。

再來看用戶，8億多虧損，截至到2018年底，換來了1254萬的消費(fèi)者——瑞幸1月1日開始試運(yùn)營(yíng)，5月8日正式運(yùn)營(yíng)，換句話說，只花了不到八個(gè)月，就拿下了1254萬的消費(fèi)者，注意，不是注冊(cè)用戶，是真實(shí)有效實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)化的用戶，平均下來，一個(gè)拉新成本大概60元出頭。

這個(gè)拉新成本貴不貴？

不妨橫向?qū)Ρ纫幌?，瑞幸模式本質(zhì)上是電商，可以先和電商對(duì)比一下。根據(jù)財(cái)報(bào)測(cè)算，某自營(yíng)電商巨頭的獲客成本早就超過300元，連銀行信用卡的單個(gè)獲客成本也高達(dá)兩三百元，互聯(lián)網(wǎng)金融、二手車電商更是高達(dá)數(shù)千元。

隨著移動(dòng)端的流量越來越稀缺，拉新成本肯定會(huì)越來越貴，所以，晚虧不如早虧，而且，8億的虧損，其實(shí)還遠(yuǎn)低預(yù)期——瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在溝通會(huì)上透露，原本計(jì)劃拿出10億元教育用戶，結(jié)果錢還沒花完，普及咖啡消費(fèi)的小目標(biāo)，就提前完成了。

1200萬的用戶消費(fèi)了9000萬杯咖啡，復(fù)購(gòu)率還算不錯(cuò)，這意味，大部分用戶對(duì)瑞幸咖啡還算認(rèn)可，變成了長(zhǎng)期客戶——唯有長(zhǎng)期客戶，才意味著前期投入的資本，未來有回本盈利的可能。

用戶很挑剔，但比用戶還挑剔的，可能是各大企業(yè)的白領(lǐng)——瑞幸已經(jīng)打入許多企業(yè)內(nèi)部，比如奔馳、唯品會(huì)、今日頭條總部等，你能說瑞幸沒市場(chǎng)嗎？

所以，8億多的虧損花得值不值？

03 虧損是表象，顛覆才是真相

瑞幸一路狂飚，虧損只是表象——前端產(chǎn)品、服務(wù)、用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新，以及后端商業(yè)模式的顛覆才是真相。

在前端，最大的創(chuàng)新，是“無限場(chǎng)景”，是“人找咖啡”變成了“咖啡找人”。

體驗(yàn)隨著規(guī)模效應(yīng)和訂單密度的提升，持續(xù)改善，比如，外送時(shí)間從18分鐘降低到16分鐘左右，比如對(duì)0.4%的超時(shí)訂單進(jìn)行100%賠付，比如99.6%的好評(píng)率。

咖啡找人為什么重要？高盛在關(guān)于瑞幸的研究報(bào)告中，給出了答案。

報(bào)告說，20~34 歲的中國(guó)人每天工作時(shí)間位列世界第三，人們重視便捷性也就不難理解了?！拔覀冋J(rèn)為, 能夠?qū)a(chǎn)品和服務(wù)帶到消費(fèi)者身邊的企業(yè)將因此受益。 ”

中國(guó)用戶吃“外賣”已經(jīng)成為了根深蒂固的習(xí)慣——美團(tuán)48%的訂單被送到了居住區(qū)，這意味著,人們?cè)诩乙渤酝赓u，這一趨勢(shì)在年輕群體中尤為明顯——80后、90后貢獻(xiàn)了餐飲行業(yè)7成的營(yíng)業(yè)額。

瑞幸咖啡找人的模式，自然更討年輕人歡心：瑞幸咖啡在 24 歲以下的消費(fèi)者占據(jù)了用戶總體的 48%,而星巴克 相比之下僅有 22%。34 歲以下用戶,瑞幸占比達(dá) 90%，而星巴克為 70%左右——星巴克和阿里的合作，有望改善年齡結(jié)構(gòu)。

我本人就是個(gè)資深外賣黨，就算外賣食品比起來堂食要額外支付幾塊錢的配送費(fèi)，但我還是會(huì)繼續(xù)選擇外賣，不可能再倒退回只有堂食可選的時(shí)代。

估計(jì)星巴克也是這么想的——在瑞幸出現(xiàn)之前，星巴克在外賣業(yè)務(wù)上遲到了四五年，去年，星巴克也開始推出了外賣業(yè)務(wù)，而且還要把中國(guó)外賣模式帶回美國(guó)本土。

其次，瑞幸實(shí)現(xiàn)了成本結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，租金占比大幅度降低，把更多錢花在產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品交付上，比如，性價(jià)比更高的咖啡產(chǎn)品，咖啡消費(fèi)開始成為人人都能消費(fèi)得起的普惠性產(chǎn)品。

只有基于創(chuàng)新的虧損才是可持續(xù)的——否則，補(bǔ)貼一完，用戶就跑了。

04 市場(chǎng)有多大？

看虧損值不值，還要看整個(gè)市場(chǎng)盤子有多大，未來的增量空間有多遼闊。

數(shù)據(jù)顯示，歐洲國(guó)家人均年消費(fèi)咖啡750杯、美國(guó)人均年消費(fèi)咖啡400杯。

不說歐美，連同屬亞洲的中國(guó)近鄰，日本和韓國(guó)，人均年消費(fèi)咖啡量，也超過300杯。

中國(guó)的人均年消費(fèi)咖啡量才5杯，不說和歐美相比了，就是和日韓相比，這個(gè)增量空間，起碼也有幾十倍吧。

是中國(guó)人沒有咖啡胃嗎？還真不是，看看肯德基吧。

2017年，肯德基中國(guó)的母公司，百勝中國(guó)營(yíng)收71億美元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)是 7.85億美元，同比大漲23％——20年前，肯德基進(jìn)入中國(guó)，估計(jì)很多人也吃不慣這漢堡味兒，但現(xiàn)在，擁有一億多名會(huì)員的肯德基，成為了中國(guó)人快餐的首選品牌。

咖啡消費(fèi)過去不普及，癥結(jié)其實(shí)主要在供應(yīng)端，基于兩大痛點(diǎn)，一個(gè)是定價(jià)不夠普惠，讓咖啡消費(fèi)始終未能成為大眾的普及性消費(fèi)；另一個(gè)是購(gòu)買不夠方便——部分用戶視咖啡館為社交、辦公場(chǎng)所，咖啡并未回歸其“飲品消費(fèi)”的本質(zhì)。

瑞幸的出現(xiàn)，恰好解決了這兩大痛點(diǎn)：性價(jià)比更高，人人皆可消費(fèi)，咖啡有望從中產(chǎn)階級(jí)的飲品，變?yōu)榇蟊婏嬈?；“咖啡找人”，匹配無限場(chǎng)景。

未來，咖啡行業(yè)這幾十倍的增量空間誰能吃得下？誰進(jìn)場(chǎng)早，誰反應(yīng)快，誰能吃得下？

早入場(chǎng)，就能掌握主動(dòng)權(quán)，就能定義行業(yè)。舉個(gè)例子，比如在口味上，講究一個(gè)正宗，什么叫正宗？來得早就是正宗，肯德基、麥當(dāng)勞在中國(guó)普及度最高，就是最正宗的西餐快餐，用戶一旦習(xí)慣了，就很難再改口。瑞幸咖啡豆從12個(gè)國(guó)家的300多款咖啡豆中脫穎而出、獲得米蘭2018 IIAC 國(guó)際咖啡品鑒大賽金獎(jiǎng)，質(zhì)量沒問題，對(duì)于新入場(chǎng)的幾十倍增量咖啡用戶，就能定義何為“正宗”。

晚入場(chǎng)，等到市場(chǎng)瓜分完畢，再去搶蛋糕，就是零和博弈，就要“虎口奪食”，從其他品牌手里搶用戶，成本和難度都會(huì)大大提升——瑞幸現(xiàn)在入場(chǎng)虧8個(gè)億，同樣的門店數(shù)和用戶量，五年后再入場(chǎng)，也許虧得就是80億。

牢騷太多防腸斷，風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量。

05 不是星巴克，也不止咖啡

瑞幸最終不會(huì)是星巴克，甚至也不會(huì)止于咖啡。

有了4500家門店，有了幾千萬的用戶，供需通路連接起來了，瑞幸就成為了平臺(tái)，為什么只賣咖啡，賣點(diǎn)零食行不行，賣點(diǎn)輕食不好嗎？

其實(shí)瑞幸的高管也說了，瑞幸未來未必通過咖啡賺錢。

現(xiàn)在點(diǎn)開瑞幸App，除了咖啡外，還有各種經(jīng)典飲品、Boss午餐、健康輕食、鮮榨蔬果汁等等。

這些新品類的銷量如何我不知道，反正我點(diǎn)開App，發(fā)現(xiàn)不少產(chǎn)品都搶光售罄了。

淘寶作為超級(jí)平臺(tái)，孵化了不少淘品牌，瑞幸有幾千家門店，幾千萬用戶，未來能不能孵化新品類品牌來？我看也不是不可能。

瑞幸現(xiàn)在已經(jīng)初現(xiàn)了平臺(tái)雛形。

在會(huì)員體系上，去年12月，瑞幸推出了luckin企業(yè)API平臺(tái)全面開放——名字有些拗口，事實(shí)上就是瑞幸對(duì)接有會(huì)員及福利體系的企業(yè)和平臺(tái)，讓他們的會(huì)員和用戶用積分福利兌換咖啡——咖啡小額高頻、日常剛需，再合適不過了。

會(huì)員體系的打通，是“得品牌得天下”——無品牌，企業(yè)不敢和瑞幸合作。

而在產(chǎn)品的供應(yīng)鏈上，瑞幸也在打造開放平臺(tái)。比如，瑞幸不生產(chǎn)任何食品類產(chǎn)品，主要是引入第三方的品牌供應(yīng)商，比如英國(guó)百卡弗、美國(guó)百麥和中糧集團(tuán)，做美食的搬運(yùn)工。

供應(yīng)鏈的開放協(xié)作，是“得渠道得天下”——幾千萬用戶在握，只做咖啡，既不能滿足用戶需求，也沒把用戶價(jià)值充分挖掘變現(xiàn)，未免太可惜了。

所以，瑞幸未來要做得可不止是星巴克，也不會(huì)只局限于咖啡行業(yè)，未來，瑞幸會(huì)是一個(gè)超級(jí)品牌、超級(jí)渠道、超級(jí)平臺(tái)。

從這個(gè)邏輯再回望今天的虧損，就能知道為何外界對(duì)瑞幸的虧損操碎心，瑞幸的高管反而很淡定了，甚至瑞幸的投資人還擔(dān)心瑞幸是不是過于保守了——因?yàn)橄嘈?，所以淡定?/p>

我也樂觀預(yù)測(cè)一下，瑞幸2019年虧損率會(huì)大幅下降，為何這么說，基于兩大因素：

第一，規(guī)模效應(yīng)凸顯。

年初瑞幸門店少，距離遠(yuǎn)，用戶傾向于外賣，現(xiàn)在，2000多家門店已經(jīng)覆蓋了一二線22個(gè)城市的核心區(qū)域，走五分鐘就有一家瑞幸咖啡，自提比例就從年初的35%提高到了61%——自提意味著配送費(fèi)的補(bǔ)貼大幅下降，整體履約成本會(huì)大幅降低。

門店、用戶、訂單密度提升后，意味著平均配送距離、配送時(shí)長(zhǎng)也會(huì)進(jìn)一步降低，外賣訂單也有望大幅度降低配送成本。

第二，營(yíng)收渠道的多元化。

咖啡未必賺錢，但各種新品類未必一直不賺錢，咖啡就像超市的花車，用虧損引流，最終靠其他品類賺錢。

此外，賣自制咖啡，瑞幸只能賺利差的錢。但未來，瑞幸還是渠道，還是平臺(tái)，賺錢模式就不一樣了，就跟阿里一樣，看似絕對(duì)營(yíng)收比不上阿里，但凈利潤(rùn)可比京東高多了。

說到最后，如果人人都能看得懂瑞幸，也許壓根就沒瑞幸什么機(jī)會(huì)了，看不懂的才是桑土綢繆的良機(jī)，都看得懂就只剩殘酷的零和競(jìng)爭(zhēng)了。

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