網(wǎng)易嚴選的重與慢

1963年，美國經(jīng)濟學家蒙代爾就開放經(jīng)濟下的政策選擇問題提出了“蒙代爾三角”理論，也稱“三難選擇”。

“蒙代爾三角”其含義是，在開放經(jīng)濟條件下，本國貨幣政策的獨立性，匯率的穩(wěn)定性，資本的完全流動性不能同時實現(xiàn)，最多只能同時滿足兩個目標，而放棄另外一個目標來實現(xiàn)調(diào)控的目的。

后來這個理論被廣泛運用在各行各業(yè)中，被用于形容一個事物在三個角度的取舍平衡。

零售行業(yè)也有這樣的兩個“蒙代爾三角”：一個是成本、效率、體驗的“蒙代爾三角”，另一個是GMV、品控、庫存的“蒙代爾三角”。

在我看來，京東在這兩個蒙代爾三角之中選擇了體驗和效率、品控和GMV，拼多多在這兩個蒙代爾三角之中選擇了成本和效率GMV和庫存。而網(wǎng)易嚴選的抉擇是，通過重模式和慢模式謀求用戶體驗和制造業(yè)升級，在“蒙代爾三角”確定黃金分割點。

可以說，所有企業(yè)都是在這兩個三角之間進行艱難選擇。

一

質(zhì)疑

今年年初，圍繞著網(wǎng)易嚴選的質(zhì)疑成為了一股潮流?？偨Y(jié)下來基本就是三點：大規(guī)模裁員、高庫存風險、GMV放緩。

從裁員這個問題來看，外界傳聞嚴選1400人的團隊裁員將達30%-40%。事實上，網(wǎng)易嚴選真實離職員工比例為8%。坦率說，8%的比例更像是年終的末尾淘汰。。

從庫存這個問題來看，網(wǎng)易嚴選作為零售“重模式”天然會有庫存。要知道，庫存并非零售原罪，庫存甚至很多時候是保證用戶體驗、保護供應商的基礎(chǔ)。這一點我們暫且按下不表，下文再聊。

從放緩這個問題來看，國泰君安在2018年12月發(fā)布的《商貿(mào)零售行業(yè)2019年度策略》中就提到，2018年國內(nèi)社會零售整體中樞持續(xù)下移，高端消費開始承壓。所有零售商都在引導中國電商進入消費升級的轉(zhuǎn)型期，慢發(fā)展正在成為新邏輯。

值得注意的是，今年年初，網(wǎng)易嚴選脫離了郵箱事業(yè)部，由原先的二級部門升級為一級部門，旗下原有的10多個項目部門也整合為產(chǎn)品技術(shù)、商品、供應鏈、營銷、客服等五大中心。這次調(diào)整的意義在于，明確業(yè)務走向，捋順組織架構(gòu)。

雖然網(wǎng)易嚴選被質(zhì)疑不少，不過情況卻并非外界想象。我一直認為，網(wǎng)易嚴選是一家重企業(yè)和慢企業(yè)，很多問題不用著急，外界對于網(wǎng)易嚴選也有太多揠苗助長的期待。

在大周期相對遇冷的時候，調(diào)整、鞏固、充實，是一家重企業(yè)和慢企業(yè)應該有的做法。此時應該確保不犯錯，不激進，花更多心思用來修煉內(nèi)功。

中國互聯(lián)網(wǎng)和中國零售業(yè)遭遇過的經(jīng)濟周期太短、太少，長時間高增長之后忽略了什么是常識。事實上，沃爾瑪這類國際零售巨頭在過去幾十年經(jīng)歷過數(shù)次寒冬的周期。無論什么時候，它們零售業(yè)最核心的策略都是好的管理水平管理現(xiàn)金流。

每次遇到下行周期，曾經(jīng)多次過冬的國際零售巨頭，普遍做法都是技術(shù)儲備、產(chǎn)業(yè)儲備、優(yōu)化零售流程。這一系列做法都如同寒冬播種，悄然之間為下一個春天的繁榮豐收做好了準備。

二

重企業(yè)

《財經(jīng)》雜志2017年12月在《網(wǎng)易嚴選、有品們的選擇與得失》中提到：

網(wǎng)易嚴選和小米有品本質(zhì)上“仍是傳統(tǒng)零售的采銷模式，因此也要面臨傳統(tǒng)零售的痛點，供應鏈和庫存管理。

《財經(jīng)》雜志這個說法還不是很準確，但是很早就看穿了嚴選模式的“重”。

傳統(tǒng)零售的采銷模式已經(jīng)夠重了，除了傳統(tǒng)零售的采銷工作之外，網(wǎng)易嚴選比這個還要更重：它是個和制造業(yè)深度結(jié)合的模式，需要指導上游工廠們的美學設計，還需幫助上游工廠們改造、捋順供應鏈。

重的價值在于，保證用戶體驗，保護供應鏈廠商。

一方面網(wǎng)易嚴選正在深入打磨原創(chuàng)設計、拓展線下渠道。這種模式雖然很“重”，但是卻可以讓用戶在線上線下獲得統(tǒng)一的體驗。尤其是一體化零售體系的打通，實現(xiàn)線下店與線上的價格、會員帳號、庫存數(shù)據(jù)、售后服務融合，這為未來網(wǎng)易嚴選在經(jīng)濟活躍時展開門店擴張打好了基礎(chǔ)。

另一方面，網(wǎng)易的庫存管理策略就是延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉(zhuǎn)率。2017年當時一篇名為《丁磊的脾氣與網(wǎng)易嚴選的快慢博弈》的文章提到：

丁磊在內(nèi)部對嚴選的要求是不允許斷貨，這就相當于要延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉(zhuǎn)率。

網(wǎng)易嚴選這種策略可以很大程度解決供應鏈廠商的后顧之憂。過去經(jīng)常有國際品牌下訂單，采購供應商廠商的商品。一旦跑單，供應商廠商往往會因為資金流斷裂而倒閉。

但是網(wǎng)易嚴選通過采購和相對較高的庫存保護了供應鏈廠商，而且通過自營倉儲規(guī)劃，可以明確了解每一款商品的銷售情況、供應鏈情況。做到商品的計劃性與運營的精細化。這些數(shù)據(jù)反哺供應鏈廠商，可以幫助制造業(yè)升級。

不過，延長庫存周期也不等于無限期延長，雖然目前保有10大品類，2萬個sku，但嚴選的產(chǎn)品庫轉(zhuǎn)周期能夠達到90天或更短的時間，和號稱“零庫存”的優(yōu)衣庫庫轉(zhuǎn)周期83.72天幾乎持平。

從這個數(shù)據(jù)可以看出，網(wǎng)易嚴選實際上保持著非常高的效率。雖然它的庫存相對較高，但運轉(zhuǎn)速度也快。打一個比方，這就像是一個青少年，吃的多，運動也多，處于非常健康的狀態(tài)。這和凡客當年的高庫存、低銷售占據(jù)現(xiàn)金流的教訓完全是兩碼事。

三

慢企業(yè)

我一直認為，消失的品牌都不是被其他品牌打敗的，往往都是自己的原因。在市場遇冷、下行周期內(nèi)核心策略就是不犯錯。

網(wǎng)易從來就不是一家快企業(yè)。這也是丁磊自身的做事風格。丁磊一直受美國管理學家詹姆斯·柯林斯所著的《基業(yè)長青》的影響，崇尚相對保守的企業(yè)管理。

嚴選在當下更注重兩個點。

1、產(chǎn)品圈粉，在更廣泛的人群之中建立口碑效應和品牌效應；

2、保證質(zhì)量，讓產(chǎn)品說話，無需花太多精力做市場推廣就能實現(xiàn)自傳播；

嚴選的身后是網(wǎng)易。追求極致的GMV并非難事。

但是這種做法很可能帶來質(zhì)量下滑、庫存增加的困境。嚴選真正的挑戰(zhàn)在于如何克制擴張的欲望，在當下把該夯實的基礎(chǔ)夯實好。規(guī)避凡客等零售商曾經(jīng)遇到過的問題。

中國企業(yè)最缺乏的主導哲學其實就是保守主義。更崇尚“從0到1”、“風口上的豬”這些概念，總是企圖用一個似是而非、大而無當?shù)膽?zhàn)略去輕而易舉取得短期勝利。

但在歐美保守主義哲學中，一直信奉一個原則：不要瞎變革。

因為社會是一個長期發(fā)展而形成的有機體，它所依賴的是傳統(tǒng)、習慣、法律和秩序。對社會變革必須采取非常審慎的態(tài)度。它把人類共同體理解為生物一般的有機組織，其中各局部之間、各局部和整體之間存在一種相互依賴關(guān)系，局部不可離開整體而獨立生存。

零售這個隨時可能犯錯的重行業(yè)同樣如此。保守并不意味著并不反對變革，只是反對激進的變革，寧愿采取比較穩(wěn)妥的方式，尤其是在下行周期內(nèi)，保守更是意味著小心試探。

用戶對品質(zhì)的訴求要求電商慢下來，更注重體驗、質(zhì)量，而非擴張、速度、大而全。選品團隊與設計團隊需要對市場需求和消費者喜好有著即時、準確的了解，持續(xù)創(chuàng)造爆品，避免一不小心造成的商品滯銷和庫存積壓。

網(wǎng)易嚴選不是簡單的平臺模式，那么就不應該用一個普通互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的發(fā)展速度來比對、要求網(wǎng)易嚴選，更應該用一家百年老店的目光去衡量這樣一家零售企業(yè)。

短期內(nèi)雖然可能增長速度有所放緩，但這種放緩實際上是健康的放緩。

日本管理學研究者井上達彥在《模仿的技術(shù)》一書中提到：

成功企業(yè)之間的商業(yè)模式其實極為類似，最大的特征就是高收益。井上達彥拿豐田汽車、日本7-11、可口可樂對比稱，獲得高收益的秘密則在于三個關(guān)鍵：獨特的技術(shù)，強大的銷售渠道或卓越的品牌。

如果你去看豐田汽車、日本7-11、可口可樂過去幾十年曾經(jīng)遭遇過的風風雨雨就會發(fā)現(xiàn)，短時間內(nèi)的增速放緩其實并不是什么值得焦慮的問題。企業(yè)真正最核心的問題還是在于打磨產(chǎn)品、維系品牌、做好口碑。

雖然和其他零售企業(yè)一樣，同時面臨兩個“蒙代爾三角”的考驗，但網(wǎng)易嚴選用重模式和慢模式，正在悄然建立自己的銷售渠道與品牌基礎(chǔ)，并運用自身技術(shù)，改造中國制造業(yè)，這才是真正最有價值的部分。

我們或許可以期待一家百年老店在當下的播種。

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