文/崔恒宇 楊潔
編輯/葉麗麗
5月23日，啟信寶數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡成立瑞幸烘焙（天津）有限公司，注冊(cè)資本2億元，其經(jīng)營(yíng)范圍包括糕點(diǎn)、面包、咖啡零售等。
這又是瑞幸的一次大手筆投入，令人想起星巴克在上海建立的烘焙工坊，同樣也銷售糕點(diǎn)、面包、咖啡茶飲等。
2017年10月，瑞幸剛誕生時(shí)，以挑戰(zhàn)星巴克的姿態(tài)，出現(xiàn)在了各大媒體的版面上。
彼時(shí)，瑞幸首席執(zhí)行官錢治亞表示，“瑞幸要用互聯(lián)網(wǎng)的思維和速度來做咖啡，市場(chǎng)很快會(huì)感覺到節(jié)奏的變化和競(jìng)爭(zhēng)的壓力。”
沒有人能想到，瑞幸壯大的速度這么快，以一種完全顛覆咖啡行業(yè)傳統(tǒng)打法的形式。
2019年5月17日，成立僅17個(gè)月，遞交招股書不足30天，瑞幸咖啡正式上市，成為全球最快IPO公司。
從瘋狂補(bǔ)貼送外賣到上市，瑞幸成為咖啡行業(yè)一直被討論的“新物種”。
瑞幸咖啡創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資人在上市現(xiàn)場(chǎng)
令很多媒體驚訝的是，一向高調(diào)的瑞幸，卻沒有在上市當(dāng)天組織媒體發(fā)布會(huì)。鋅財(cái)經(jīng)在上市當(dāng)天上午詢問瑞幸方面，對(duì)方回復(fù)尚在靜默期。
“出人意料”，是瑞幸一直以來留給外界的印象。
它進(jìn)入咖啡世界，帶起的第一波浪潮是咖啡外賣市場(chǎng)，在瘋狂的廣告和補(bǔ)貼下，瑞幸咖啡搶走了不少咖啡館的生意，也迅速引起了咖啡品牌們的反擊?！叭鹦遥瑒e跑！”，追堵瑞幸?guī)缀醭蔀榱藰I(yè)界共識(shí)。
星巴克入華至今，第一次如此重視外賣業(yè)務(wù)，和餓了么合作推出外賣，美團(tuán)深度合作連咖啡，每日優(yōu)鮮于4月4日宣布進(jìn)軍現(xiàn)磨咖啡外賣領(lǐng)域，Costa、麥當(dāng)勞也推出咖啡外送服務(wù)。
而星巴克也于今日對(duì)中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整：從2019年6月1日起，星巴克中國(guó)首席執(zhí)行官王靜瑛（Belinda Wong）將升任星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，同時(shí)，星巴克中國(guó)現(xiàn)有全部業(yè)務(wù)將重組為兩個(gè)業(yè)務(wù)單元——“星巴克零售” 和“數(shù)字創(chuàng)新”，面對(duì)風(fēng)起云涌的咖啡市場(chǎng)，星巴克也不得不走出舒適區(qū)，來面對(duì)來自中國(guó)的對(duì)手。
對(duì)于中國(guó)更多的咖啡玩家來說，無論愿意不愿意，它們都必須面對(duì)瑞幸這個(gè)攪局者，萬億咖啡市場(chǎng)中，一場(chǎng)“追堵瑞幸”的咖啡戰(zhàn)局正在拉開。
資本洪流下的咖啡生意
2017年，八角杯咖啡運(yùn)營(yíng)經(jīng)理周劼第一次拿到瑞幸咖啡，是在瑞幸咖啡上線一周內(nèi)，1.8折券，順豐配送，到手6元，這樣的價(jià)格，讓他感到訝異。
自2009年進(jìn)入咖啡行業(yè)，在幾個(gè)大型連鎖咖啡品牌做過門店管理，周劼算得上是咖啡剛需用戶和資深從業(yè)者。
喝到瑞幸咖啡的第一口，周劼迅速在心里算了一筆賬，牛奶、咖啡豆、杯子、底托、袋子，成本在10元左右；咖啡外賣環(huán)節(jié)加上平臺(tái)抽成，成本在14元左右；這一杯咖啡放置到門店，成本則上升到25元左右。“原來咖啡生意可以這么做”，這是周劼的第一感受。
“瑞幸出來的時(shí)候，我們?nèi)俭@到了，這種互聯(lián)網(wǎng)咖啡的模式，直接將線下咖啡廳最貴的東西，系統(tǒng)性地降到了最低?！敝軇抡f。
他告訴鋅財(cái)經(jīng)，在線下咖啡店，成本最高的是房租、人力、設(shè)備以及原材料，反觀在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這些是相對(duì)便宜的。由于互聯(lián)網(wǎng)咖啡的特性，對(duì)店面、選址裝修沒有很大的需求，更多的錢會(huì)投在配送、流量方面。
這種讓周劼看不懂的模式，正在狂奔發(fā)展。
在對(duì)其虧損、燒錢的質(zhì)疑聲中，瑞幸在納斯達(dá)克敲鐘上市，自2017年10月成立以來，瑞幸在短短一年半時(shí)間內(nèi)獲得三輪總計(jì)5.5億美元融資。
融資用來補(bǔ)貼，錢治亞曾提到，瑞幸咖啡要通過補(bǔ)貼快速獲取客戶。它的打法很“互聯(lián)網(wǎng)”：叫板行業(yè)第一的公司，采取知名代言人鋪天蓋地的廣告去獲得知名度，同時(shí)通過補(bǔ)貼獲得大量用戶。
出身于神州專車的瑞幸咖啡創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，用攻克打車市場(chǎng)的方法攻克咖啡市場(chǎng)。
為了迅速擴(kuò)張，瑞幸一直在虧損，招股書顯示,瑞幸咖啡在2018年的凈收入為8.4億元,凈虧損為16.2億元;2019年截至3月31日凈收入為4.8億元,凈虧損為5.5億元。
這種近乎賣一杯賠兩杯的虧損，這么多年來咖啡行業(yè)可能只有瑞幸敢這么干。
瑞幸的存活極度依賴資本。有分析文章提到，從招股書披露的數(shù)據(jù)看，瑞幸的虧損雖然下降，但是整體業(yè)務(wù)趨勢(shì)是現(xiàn)金流不漲反降。這意味著瑞幸極度缺乏現(xiàn)金流，但之后的燒錢也停不下來，因?yàn)橥Ｏ聛砭蜎]有了增長(zhǎng)的故事。
瑞幸完成每輪融資后，都有人質(zhì)疑它拿不到下一輪融資。但瑞幸有一個(gè)好朋友——神州優(yōu)車董事長(zhǎng)陸正耀。
鋅財(cái)經(jīng)一周前推薦的文章《瑞幸財(cái)技，天下無雙》中分析道，除了B+輪領(lǐng)投的貝萊德在公開資料里看不出是陸正耀的老熟人外，其他從天使輪一路投過來的機(jī)構(gòu)都與陸正耀有深厚淵源。陸正耀和愉悅資本創(chuàng)始人劉二海、大鉦資本創(chuàng)始人黎輝也是老搭檔，就連瑞幸在IPO前招來的CFO Schakel，也是2014年神州租車香港上市承銷商瑞信在香港的老高管。
瑞幸咖啡融資歷程，圖片來源于天眼查
在一群熟人的支持下，瑞幸上市了，它不用再擔(dān)心一級(jí)市場(chǎng)拿不到融資，從此以后可以在二級(jí)市場(chǎng)上賺錢。
瑞幸咖啡門店
中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬告訴鋅財(cái)經(jīng)，瑞幸的成功上市的背后，其實(shí)有幾股紅利在疊加，首先是整個(gè)中國(guó)的咖啡市場(chǎng)從導(dǎo)入期進(jìn)入到了高速發(fā)展的成長(zhǎng)期，當(dāng)整個(gè)的咖啡市場(chǎng)處在成長(zhǎng)期時(shí)，也允許更多渠道以及消費(fèi)層次的品牌進(jìn)入，而瑞幸在整個(gè)行業(yè)爆發(fā)之時(shí)，很好地解決了便利性和體驗(yàn)成本高的問題。
而礪石商業(yè)評(píng)論認(rèn)為，在借助資本快速膨脹的身軀之下，瑞幸并沒有形成一個(gè)真正穩(wěn)定、可持續(xù)的咖啡市場(chǎng)，瑞幸咖啡本質(zhì)上可以看作是金融項(xiàng)目，咖啡連鎖只是道具。
這是一個(gè)無法復(fù)制的樣本，無論是背后的資金，還是它的打法，都很難模仿。
在瑞幸咖啡上市之后，周劼給鋅財(cái)經(jīng)發(fā)來一條微信：“從一開始，瑞幸的這個(gè)模式，即使不做咖啡，做什么都可以，只是當(dāng)時(shí)沒有把這件事兒說透?！?/p>
圍攻
抓住了中國(guó)現(xiàn)磨咖啡“貴”與“購(gòu)買不便”兩大痛點(diǎn)，瑞幸以咖啡的名義刷新著國(guó)內(nèi)獨(dú)角獸企業(yè)的上市速度，同時(shí)也給咖啡外賣生意燒了一把火。
這把火確實(shí)燒出了聲響。繼瑞幸咖啡之后，咖啡巨頭星巴克也宣布上線咖啡外賣，跟進(jìn)線上市場(chǎng)。
麥當(dāng)勞于去年10月，宣布旗下麥咖啡品牌推出外送服務(wù)。用戶可以通過“i麥咖啡外送”微信小程序、餓了么和美團(tuán)下單。
此前，麥咖啡一直都是在套餐中做外送。這或許是麥當(dāng)勞想要獨(dú)立發(fā)展麥咖啡的信號(hào)。
麥當(dāng)勞推出咖啡外送服務(wù)，圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
老牌選手星巴克則在去年9月上線外賣服務(wù)“專星送”，與餓了么合作啟動(dòng)配送服務(wù)，試圖用外賣業(yè)務(wù)，來覆蓋更多客戶。
星巴克官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，目前“專星送”的覆蓋范圍已經(jīng)擴(kuò)大到58個(gè)城市，配送時(shí)間約為30分鐘。此舉被認(rèn)為是星巴克對(duì)抗中國(guó)本土新零售咖啡商的舉動(dòng)。
“星巴克像是一個(gè)八爪魚，它既在侵蝕線下咖啡店，又在跟瑞幸在打，他做外賣不一定成功，但它必須去涉足，即便八爪魚的這只腳砍掉，也不會(huì)影響生存?！崩房Х葎?chuàng)始人夏繼清告訴鋅財(cái)經(jīng)。
咖啡行業(yè)在進(jìn)一步進(jìn)攻，外圍者也在跑步進(jìn)場(chǎng)。
每日優(yōu)鮮也在試水熱鬧的咖啡外賣市場(chǎng)，用其前置倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)發(fā)起對(duì)瑞幸的挑戰(zhàn)。
4月15日，每日優(yōu)鮮咖啡外送平臺(tái)“小紅杯”正式上線，將微信小程序作為首選陣地，主打咖啡外送業(yè)務(wù)，不開實(shí)體店。
小紅杯的小程序顯示，已設(shè)有32個(gè)前置倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)前置倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)約有7款現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品，售價(jià)在21-27元之間。
每日優(yōu)鮮小紅杯方面告訴鋅財(cái)經(jīng)，小紅杯業(yè)務(wù)，是每日優(yōu)鮮基于自身在到家/到辦公室場(chǎng)景的深耕，洞察到年輕用戶對(duì)即時(shí)飲品的需求后，做出的新動(dòng)作。
每日優(yōu)鮮小紅杯上線
在配送服務(wù)上，小紅杯復(fù)用每日優(yōu)鮮既有的前置倉(cāng)物流體系，服務(wù)范圍為前置倉(cāng)網(wǎng)點(diǎn)周邊1-3公里，提供咖啡制作完成后的28分鐘內(nèi)送達(dá)服務(wù)。
各家做出“重大改變”的背后，是市場(chǎng)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)事已被觸發(fā)。
如何面對(duì)一個(gè)“瘋子”
在2018年9月一次分享會(huì)上，瑞幸咖啡CMO楊飛曾公開表示，“咖啡比出行行業(yè)掙錢容易得多，而且我們團(tuán)隊(duì)改造傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以得到復(fù)制，先用補(bǔ)貼‘破壞’一個(gè)行業(yè)，再用互聯(lián)網(wǎng)的手段去重造。”
破壞與重造，這個(gè)在其他行業(yè)流行的詞，終于開始深度攪動(dòng)整個(gè)咖啡市場(chǎng)。
“我痛恨他們（咖啡外賣），他們把我們之前這種場(chǎng)景都打破了?！?/strong>夏繼清告訴鋅財(cái)經(jīng)。
從2009年開出第一家門店，10年里，拉姆咖啡在杭州陸續(xù)開出七八家主打藝術(shù)空間的咖啡店。
拉姆咖啡門店
在夏繼清看來，資本進(jìn)來以后，有咖啡品牌拼命開店、拼命降價(jià)、拼命打廣告，“這是不正常的，因?yàn)榭Х瑞^并不是暴利。”
他看到，有很多咖啡館開放了外賣服務(wù)，但是月銷都比較低，只是整個(gè)營(yíng)業(yè)上一個(gè)很小的補(bǔ)充。
“如果真的要做外賣，要有宣傳力度，要準(zhǔn)備好資本，不是說在餓了么、美團(tuán)上面開個(gè)號(hào)那么簡(jiǎn)單。”夏繼清說。
在他看來，一天多賣出個(gè)20、30杯對(duì)于拉姆咖啡目前的體量來說，是杯水車薪。更讓他擔(dān)心的是打破門店的“平衡”。
這種平衡指的是，如果客人先在線下認(rèn)識(shí)拉姆咖啡，此后再去點(diǎn)外賣，則是對(duì)品牌的認(rèn)可與忠誠(chéng)；而一旦客人先在外賣平臺(tái)購(gòu)買，則根本不需要到門店，那么所有線下的場(chǎng)景都將無用，咖啡之外的所有附加值都會(huì)失去，門店則會(huì)更加蕭條與萎縮。
拉姆咖啡產(chǎn)品圖
如今這場(chǎng)“咖啡外賣戰(zhàn)”，對(duì)于線下玩家而言，則意味著在原來的線下成本之外，再附加線上的流量成本、外賣平臺(tái)抽成、外賣包裝投入、為配送買單、以及不同程度對(duì)現(xiàn)有線下門店的分流。
這些成本投入之后，“咖啡外賣到底能為自己帶來多大收益”卻是個(gè)未知數(shù)。
同樣，在入局咖啡行業(yè)20年的兩岸咖啡看來，對(duì)于咖啡外賣同樣在觀望。
為了進(jìn)軍外賣市場(chǎng)，兩岸咖啡在2016年特意開設(shè)兩岸御廚，為白領(lǐng)配送商務(wù)簡(jiǎn)餐，但始終沒有把咖啡掛上外賣平臺(tái)。
“對(duì)瑞幸而言，他們要的是數(shù)據(jù)，需要大量的用戶數(shù)據(jù)不斷地增長(zhǎng)，讓后面的融資再進(jìn)來。因?yàn)楝F(xiàn)在都是用虧損的狀態(tài)，用折扣、做營(yíng)銷的方式來收集、吸引用戶數(shù)據(jù)。”在兩岸咖啡總經(jīng)理宗家泓看來，瑞幸本意并非咖啡。
八角杯則選擇了另外一條路。
“我們沒辦法改變市場(chǎng)，只能迎合市場(chǎng)，去迎合市場(chǎng)的前提下，做出最好的品質(zhì)。”周劼介紹，即使定位于精品咖啡，在八角杯第一家門店開業(yè)之初，依然上線了外賣業(yè)務(wù)，“當(dāng)時(shí)的考慮比較簡(jiǎn)單，大家都有外賣，我們?yōu)槭裁床簧夏?？?/p>
2015年初，八角杯在美團(tuán)和餓了么上線外賣業(yè)務(wù)，上線之初，由于配送時(shí)間問題，客人會(huì)有抱怨的聲音，比如說漏了、涼了，或者奶泡少了等問題。
最初，每天平均的訂單量只有3單左右。
“我們當(dāng)時(shí)覺得外賣這個(gè)事很難成，但是基于品牌的長(zhǎng)期考慮，還是應(yīng)該做好準(zhǔn)備?！敝軇抡f。
商務(wù)部中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合發(fā)起人樓波音認(rèn)為，在咖啡外賣這個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)速度，包裝以及物流的配合，要求非常高。
對(duì)于八角杯來說，外賣針對(duì)的客群依然是沒時(shí)間出門的剛需客人，“在外賣這個(gè)環(huán)節(jié)，咖啡的品質(zhì)一定會(huì)下降，客人也會(huì)理解，但重要的是，同等的外賣條件下，還是要做得比其他家好喝?！?/p>
圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
在外賣環(huán)節(jié)，八角杯做了不少探索，選擇配送平臺(tái)、換蓋子、加貼膜、換外層包裝袋等等，直到現(xiàn)在，才有了比較穩(wěn)定的數(shù)據(jù)，大約每天維持30單外賣。對(duì)于精品咖啡來說，這已經(jīng)是不小的訂單量。
周劼認(rèn)為，現(xiàn)在并不能判定互聯(lián)網(wǎng)咖啡到底能不能做成，等3年、5年后看，可能會(huì)有正確答案。
沖上去，給咖啡外賣用戶增加一種選擇，這是八角杯應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的生存之計(jì)。
代價(jià)
在2018年8月1日的夏日發(fā)布會(huì)上，當(dāng)被問及“星巴克要做外賣了，瑞幸怎么看”時(shí)，錢治亞表明了自己的態(tài)度：“單純的外賣模式?jīng)]有生命力。”純外賣咖啡在成本結(jié)構(gòu)、外送的時(shí)效性、客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品口味上都面臨很大的挑戰(zhàn)。
確實(shí)，在瑞幸?guī)鸬倪@波咖啡外賣風(fēng)暴中，跟上外賣大戰(zhàn)的咖啡館，正在面臨著經(jīng)濟(jì)上的壓力。
周劼告訴鋅財(cái)經(jīng)，最開始在外賣平臺(tái)接到單子后，八角杯會(huì)選擇達(dá)達(dá)等第三方配送，因?yàn)閮r(jià)格便宜，但對(duì)咖啡的品質(zhì)影響較大。后來花費(fèi)更高價(jià)格與美團(tuán)、餓了么兩大平臺(tái)都簽訂了專送配送才得以改善。
提升了用戶的體驗(yàn)，同時(shí)也意味著成本增加。配送成本、包裝成本、外賣平臺(tái)抽成等都在侵蝕著利潤(rùn)。
對(duì)于門店而言，咖啡外賣將利潤(rùn)空間壓到了最低。
夏繼清算了一筆賬，“我們一杯奶咖的成本是六七塊，如果奶用得好一點(diǎn)，就是七八塊，加上外帶的杯子，加上配送、提成，一杯咖啡成本在十塊以上?！彼J(rèn)為若是價(jià)格回歸理性，這個(gè)成本可以被覆蓋。
瑞幸把一杯咖啡外賣的價(jià)格壓到了10元以下，這讓很多咖啡店尷尬。
“首杯免費(fèi)這個(gè)活動(dòng)，每個(gè)喝咖啡的人身邊都能找到10個(gè)8個(gè)不喝咖啡的朋友，用朋友的APP注冊(cè)后，邀請(qǐng)成功就會(huì)送一張券，一個(gè)月的咖啡就有了?！敝軇抡f對(duì)鋅財(cái)經(jīng)表示，短時(shí)間內(nèi)，瑞幸給行業(yè)帶來了很大的沖擊。
在樓波音看來，咖啡外賣生意的邏輯很簡(jiǎn)單，但它并不是一個(gè)高頻的消費(fèi)行為，基本上所有的巨頭都想涉及，但目前這個(gè)階段，成本太高，利潤(rùn)低是各個(gè)玩家面臨的共同問題。
瑞幸咖啡有足夠的資本來做這筆低利潤(rùn)的生意，根據(jù)品途研究院數(shù)據(jù)，2015年-2018年5月，中國(guó)咖啡市場(chǎng)累積融資金額為6.09億，其中連咖啡累積融資2.18億，占總體融資金額36%。值得注意的是，2018年下半年里，僅僅是瑞幸一家，就完成了4億美元的融資。
從一開始，就注定了很多中小玩家并不具備參與這場(chǎng)游戲的能力。而他們不僅無法參與外賣市場(chǎng)，連線下的生意也受到影響，部分線下咖啡館老板告訴鋅財(cái)經(jīng)，“已經(jīng)很難撐下去了”。
朱丹蓬分析稱，咖啡外賣要做成一門生意，關(guān)鍵點(diǎn)在于三個(gè)：品質(zhì)，品牌，服務(wù)體系。
當(dāng)咖啡外賣已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)標(biāo)配，但本質(zhì)上還是屬于服務(wù)體系，用戶會(huì)挑配送時(shí)間最短的，品質(zhì)最好的品牌，當(dāng)品質(zhì)高度同質(zhì)化，品牌也差不多的時(shí)候，整個(gè)服務(wù)體系的優(yōu)劣度決定了這個(gè)企業(yè)能否有可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
但這幾個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，對(duì)于線下咖啡門店來說，或許是一場(chǎng)低利潤(rùn)的長(zhǎng)跑之路。想在“瑞幸，別跑！”的追趕賽中領(lǐng)先，代價(jià)并不低。
“我們現(xiàn)在就干脆等，不然就是陪他們一起燒錢。”夏繼清格外清楚當(dāng)下的處境。
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