?前幾天在朋友圈看到一條分享，說是風靡全球的維密秀有可能停辦。當時覺得有些驚訝，因為維密秀是它的金字招牌，停辦豈不是自毀武功嗎？

在搜索新聞后才發(fā)現(xiàn)，傳聞并非空穴來風。早在上個月，L Brands（維密母公司）董事長Leslie Wexner在簡報中表示，將對傳統(tǒng)維密秀進行評估并尋求新的形式。至于停辦理由，外界分析維密秀的收視率日益下滑，只有300萬觀眾收看，而投入越來越大。去年此項開支高達1.3億美元，在營收和利潤下滑的形勢下，維密秀已成為L Brands沉重的財務包袱。

不止是奚夢瑤，維密在庫存上也摔了跤

多家廠商業(yè)績不佳，庫存是主因

不過，在分析師看來，L Brands的營收和利潤下滑只是表征，它直正面臨的困境是品牌競爭力下滑和庫存過高。Jefferies 分析師Randal Konik就持此觀點，他認為維密是集團面臨的最艱難挑戰(zhàn)。也就是說，品牌競爭力下降造成銷售不及預期、營收下滑，造成了庫存積壓，繼而吞噬了部分利潤。

無獨有偶，近來有其他消費品廠商提到了庫存問題的影響。

瑞典快時尚品牌H&M前不久發(fā)布了本財年的第二季財報，表現(xiàn)可謂是喜憂參半。喜的是營收連續(xù)第五個季度實現(xiàn)增長，同比增速為11%，還略高于市場預期；憂的是庫存繼續(xù)持續(xù)增加，過量庫存導致其利潤降低。

6月13日，浙江森馬發(fā)布了一則與庫存有關的投資者關系活動記錄表公告。公告中表示，針對投資者關于把控存貨風險的提問，森馬正在平衡生產計劃和實際銷售需要的關系，讓庫存處于可控范圍內，同時也希望最終可以徹底解決庫存問題。

但與其他一些品牌相比，H&M、森馬們的庫存問題其實還不算太糟。

近年來，美國的UA安德瑪深陷庫存泥潭而苦苦掙扎。去年1-3月的數(shù)據(jù)顯示，其庫存達到了11.485億美元，與當季的銷售額11.854億美元相當，較上年同期的9.016億美元上漲了27.3%，是銷售增速的4倍。今年的情況略有好轉，第一季度末的庫存降到了三年來的最低點8.75億美元。但其實這個成績也不值得驕傲，因為僅比2017年略低2400萬美元而已。只能說控制住了庫存繼續(xù)惡化的局勢，但離能夠真正解決問題尚有時日。

國內另一家服裝廠商海瀾之家，情況同樣不容有失。它以輕資產模式和加盟制實現(xiàn)快速擴張，同時也遇到了庫存大量積壓的問題，2014年一度高達上百億元。后來通過開折扣品牌店、明星代言等市場營銷手段擴大銷售，庫存有所下降。但近年又開始反彈，2018年年底，海瀾之家的庫存達94.7億元，同比2017年的84.9億元增加了9.8億元。業(yè)界在提到海瀾之家時，往往會直指解決庫存積壓乃當務之急，否則將削弱其市場競爭力。

企業(yè)的高庫存，往往與超長的存貨周轉天數(shù)緊密聯(lián)系在一起。由于庫存積壓，2011年第四季度美特斯邦威的存貨周轉天數(shù)為130天，一度被投資者和分析師所詬病。在百億級庫存壓力下，海瀾之家的周轉天數(shù)更是高達249天。若非有高額的預付貨款和應付貨款支撐，其資金可能很難應對正常運營所需。

企業(yè)庫存癥狀類似，但成因卻各有不同

庫存積壓對于廠商的危害實在太大：輕則占用流動資金和庫房、貨架，影響公司的正常經營；重則資金鏈斷裂，導致公司走向衰亡。國內外企業(yè)越來越非常重視庫存問題，甚至喊出消滅庫存的口號。

值得注意的是，在講到庫存難題時其實指的是超期庫存（以下簡稱庫存），即無法在常規(guī)銷售周期內售出的存貨。對于大多數(shù)行業(yè)來說，實現(xiàn)零庫存是不現(xiàn)實的，合理范圍的存貨是企業(yè)正常經營的必要前提。因此，消滅庫存口號并不是要實現(xiàn)庫存為零，而是要消滅超期庫存以提升效率。

在解決庫存問題之前，有必要簡單分析下庫存形成的原因。雖然各家廠商的庫存癥狀看起來非常類似，但形成的原因卻各有不同：

1、策略錯誤所致。在某個時間做了錯誤的事，這往往是最為致命的。2013年黑莓宣布轉向生產BB10系統(tǒng)智能手機時，就犯了策略錯誤。它過于樂觀，高估了市場規(guī)模，為此特意備足了組件和產力。結果市場反響不佳，BB10系列手機被用戶冷落。數(shù)十億美元的庫存積壓，成為壓倒駱駝的最后一捆稻草，黑莓因此喪失了最后的翻身機會，被迫向小型軟件服務商轉型。

前面提到的維密，其庫存也是策略錯誤造成的。維密曾經以性感美麗的金字招牌創(chuàng)造奇跡，但隨著時代變化，消費者不再以美為唯一標準來選購內衣，訴求轉向了舒適、休閑。維密對此后知后覺，沒能及時地順應市場變化調整產品定位，導致與消費者漸行漸遠。好在維密比黑莓幸運，它的實力還很強大，有足夠的時間來調整策略。

2、供應鏈能力不足：主要表現(xiàn)為供給不到位、產品質量有問題。每個產品都有自己的銷售周期，消費品周期較短，快時尚服裝甚至只有兩三個月。如果供應鏈能力不足，無法在銷售周期內補充上架，即使是產品對路也會出現(xiàn)過季性的庫存積壓。維密在這上面栽過跟斗，因為內衣質量問題被用戶。也曾通過提升供應鏈能力來提高效率，其補倉時間縮短到15-25天，產品研發(fā)周期也減到2-4個月，在一定程度上減少了庫存。

3、產品設計研發(fā)能力不足，或嚴重脫離市場。近年來，輕資產模式受到追捧，國內一些消費品品牌也開始效仿，以實現(xiàn)提升回報率。其中一些品牌甚至將產品設計研發(fā)等功能也外包給供應商，這樣一來，品牌離用戶的距離就更遠。用戶的偏好、興趣和真實需求是什么，品牌不知道，供應商也不知道，設計生產出來的產品很難符合品牌用戶的調性，庫存問題就隨之而生。

4、其他方面的原因。比如服務質量下降，公關危機處理不當?shù)?，導致用戶棄品牌而去、商品滯銷。

很多時候，廠商庫存高企，往往可能是多個因素所致，但只有其中一個是主要原因。

第三方專業(yè)渠道將成為廠商清理庫存的主力軍

解決庫存問題：必須清理和整改雙管齊下

庫存高企和經營管理不善之間的關系，有些像“先有雞還是先蛋”的哲學問題。策略失誤、產品研發(fā)或營銷不當?shù)纫蛩?，導致商品銷售不暢，形成庫存積壓。從這個角度來說，庫存高企是經營管理不善的結果。但反過來，大量庫存積壓占用資金和資源、侵蝕利潤，使得企業(yè)沒有足夠資源去開發(fā)新產品，庫存問題又成了經營管理惡化的重要推手。

庫存高企與經營管理不善互為因果，想要徹底解決庫存問題就必須雙管齊下：一方面，快速清理現(xiàn)有庫存，回收資金、籠出倉庫和貨架資源，盡快恢復正常經營；另一方面，找到導致庫存增加的經營和管理問題，及時調整改進；并建立起處理庫存的常態(tài)化預防機制，將未來的庫存隱患消除在萌芽狀態(tài)。

首先，庫存必須快速清理，大規(guī)模庫存建議通過第三方渠道。庫存關系企業(yè)存活的急所，優(yōu)先級別高于其他舉措，不過采取什么處理方式卻是大有文章。像H&M這樣采取燒毀的極端方式，一來無法回收成本、二來有違社會價值觀，并不可取。按渠道來分，庫存處理大體上可以分為自有渠道和第三方渠道兩類。小規(guī)模的庫存對常規(guī)市場影響有限，當然可以以促銷的方式在自有渠道消化，事實上我們在商場看到一些促銷就是去庫存。但大規(guī)模庫存的話建議采用第三方渠道，無論品牌傷害還是效率上都更加有利。

2008年北京奧運之后，李寧迫于資金壓力在線下、線上渠道全面打折處理庫存。雖然實現(xiàn)了在較短時期內回收資金、騰退倉庫和貨架的目的，但卻破壞了主流消費者心目中的品牌形象，導致其花了近10年進行品牌重建。現(xiàn)在李寧開始改變做法，選擇與第三方專業(yè)服務商愛庫存合作，自有渠道只剩下了官方奧特萊斯網(wǎng)店。第三渠道的最大好處，是實現(xiàn)了庫存商品與正常商品的市場切割，對價格體系和品牌價值的傷害最小。

除了市場切割外，第三方專業(yè)服務商還有一個優(yōu)勢是回收周期快。它們定位于折扣零售市場，擁有大量的精準用戶群，能幫助品牌商快速出清存貨，效率遠快于品牌商自有渠道。美國折扣零售巨頭TJ Maxx處理消化庫存的時間為28天，比其他公司快了近3個月。而國內新銳愛庫存基于強大的移動分銷能力，甚至能將平均回款期縮短至1周，贏得了國內外5000多個品牌商的認可。

其次，全面分析，找出造成庫存的原因，并有針對性地進行整改。治病不能只治表，再要治本，清理庫存也一樣。如果將眼光只放在現(xiàn)有庫存上，而對經營管理上的問題視而不見，那么庫存問題將周而復始地爆發(fā)。該調整策略就必須調整策略，該補強供應鏈就必須補強供應鏈，該加大市場營銷投入就必須加大市場營銷投入。像安德瑪在堅持清理剩余庫存的同時，還采用了優(yōu)化SKU 并改善供應鏈的方式來減少新庫存的產生。而森馬在回復投資者提問時則表示打算通過提升運營能力和供應鏈管理水平，來實現(xiàn)將庫存控制在合理水平的目標。這兩家都看到根源所在，并進行了針對性的整改。

此外，相比快速清理現(xiàn)有庫存，建立起常態(tài)化庫存清理機制更為重要。同為消費品品牌，無印良品近年發(fā)展勢頭良好，顯得格外耀眼，產銷兩旺周轉效率極高。它的秘密武器，就有一套完整有效的庫存管理機制。據(jù)日本網(wǎng)站透露的數(shù)據(jù)顯示，良品計劃的庫存周轉天數(shù)是81天，無論研發(fā)、生產還是營銷，都嚴格圍繞著標準天數(shù)展開。實際執(zhí)行下來，服裝類目的周轉天數(shù)甚至只有70天，非常高效。據(jù)悉，它們還打算在基礎上繼續(xù)削減一半的庫存量。這種精細化、標準化的運營方法，值得國內廠商借鑒學習。

日本廠商的精細化運營經驗值得國內品牌學習

?庫存這口鍋要怎么背才是姿勢正確？

庫存這口鍋確實不好背，強如維密、H&M也仍在摸索更合適的姿勢。無論什么企業(yè)，我想在面對庫存問題時，都有必要遵循下面三個原則：

1、正面對待問題，決不回避矛盾。庫存處理確實是個棘手的問題，涉及到企業(yè)內部多部門利益，不易解決。只有正面對待、保持耐心，才有可能全面解決庫存問題。事實上，很多企業(yè)開始的庫存規(guī)模很小，但由于不能正面對待，不重視或下不了決心處理（不愿意打折出售，或擔心折價影響價格體系），導致雪球越滾越大，最終小問題釀成大災難。

2、動作一定要帥要快，相信專業(yè)力量。清理庫存時，企業(yè)往往算計著生產成本而不舍得折價。事實上，庫存每天都在消耗各類資源，時間久了，隱性的維護成本、機會成本很可能超出其生產成本。越早清理，意味著綜合損失越小，不但及時緩解資金緊張，還為新品騰出更充裕的時間窗口。同時，相信專業(yè)力量，借助愛庫存這樣優(yōu)質的第三方平臺，可以更快速地清理庫存回籠資金，將品牌傷害降到最小。

3、庫存是競爭力不足的表現(xiàn)，治標更要治本。庫存是企業(yè)競爭力出現(xiàn)問題的外在表現(xiàn)，光靠清理現(xiàn)有庫存并不足夠，還必須找出原因針對性調整以提升競爭力。

只掌握住這三個原則，庫存這口鍋背起來就會輕松得多。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者，微信公眾號：miniant-cn。

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