餓了么口碑繞開“凡爾登”

文|吳俊宇

第一次世界大戰(zhàn)時，最著名的戰(zhàn)役莫過于凡爾登戰(zhàn)役。

凡爾登是法國東北部的軍事要塞，是通向巴黎的重要門戶和法軍防線的中樞。

彼時，德國威廉皇帝決心拿下凡爾登，揚言要讓凡爾登成為“碾碎法軍的磨盤”。德、法兩國投入100多個師兵力在凡爾登不惜代價作戰(zhàn)。

短短10個月的時間內(nèi)，這場陣地戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)逼迫雙方共投入近百萬人，傷亡達(dá)70多萬人。凡爾登也因此被稱為“凡爾登絞肉機”。

外賣市場餓了么和美團(tuán)在過去幾年的作戰(zhàn)，和凡爾登戰(zhàn)役幾乎沒什么區(qū)別。雙方裹挾著投資人的彈藥在外賣戰(zhàn)場上大打陣地戰(zhàn)。彈藥燒得厲害，戰(zhàn)線卻始終都在拉鋸之中。

今天餓了么決心跳出“凡爾登”，推出更立體的“星球大戰(zhàn)”計劃：

打通淘寶、天貓、支付寶、口碑、餓了么等阿里系的底層，讓口碑餓了么與淘系數(shù)據(jù)實現(xiàn)無縫對接與流轉(zhuǎn)，為商戶提供一整套數(shù)字化的營銷體系。

一場原本是外賣市場的局部戰(zhàn)爭，正在蔓延至整個本地生活服務(wù)以及新零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)場。

一

凡爾登戰(zhàn)役

坦率說，無論是對美團(tuán)還是餓了么來說，外賣市場打成“絞肉戰(zhàn)”意義都不大。

外賣業(yè)務(wù)是一個營收高、成本高，卻毛利低的業(yè)務(wù)。它終究只能算是手段，卻不能成為目的。

我們可以去看看美團(tuán)的一季度財報。

財務(wù)報表層面，外賣在美團(tuán)平臺交易額與營收中占據(jù)核心位置，營收占比55.8%。

但是如果你去看外賣業(yè)務(wù)的成本卻可以發(fā)現(xiàn)，它的銷售成本占美團(tuán)點評一季度總成本的65%。

美團(tuán)點評一季度財報顯示，餐飲外賣分部的銷售成本由2018年同期的人民幣65億元增加40.5%至92億元，主要由于餐飲外賣交易筆數(shù)增加而餐飲外賣騎手成本增加。

人力成本在中國越來越高，騎手成本是不可能憑空就降低的。也就是說，隨著交易筆數(shù)繼續(xù)增加，這部分成本只會繼續(xù)上漲。

如果你再去看毛利率，就更能發(fā)現(xiàn)問題了。美團(tuán)點評的餐飲外賣業(yè)務(wù)毛利率僅占總毛利的14.4%。雖然餐飲外賣業(yè)務(wù)營收高，但毛利實在不高，美團(tuán)點評真正賺錢的業(yè)務(wù)，其實是到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)。

綜合這三張表去看的話，餐飲外賣是一個又臟又累又吃力不討好還沒辦法給公司帶來利潤的業(yè)務(wù)。

外賣業(yè)務(wù)對美團(tuán)點評如此，對阿里來說也是如此，不會有太多例外。

從“夏季戰(zhàn)役”投入30億元到今年年初的“暖冬計劃”，餓了么的巨資投入使得阿里財務(wù)成本激增。

2019年一季度財報顯示，阿里巴巴營業(yè)成本為556.1億元，占總收入的60%。阿里巴巴集團(tuán)CFO武衛(wèi)在財報解讀的投資者電話會議上表示，數(shù)字媒體和本地生活服務(wù)（餓了么占本地生活服務(wù)營收的大頭）目前投入最大。

既然如此，為什么阿里和美團(tuán)點評都要在外賣業(yè)務(wù)上下如此之大的功夫？

核心原因就在于，它是戰(zhàn)略要地，它是“凡爾登”。在“凡爾登”站穩(wěn)了腳跟，才有在其他戰(zhàn)線出擊的話語權(quán)。

1、外賣業(yè)務(wù)是本地生活服務(wù)的入口級業(yè)務(wù)，外賣業(yè)務(wù)足夠高頻，與本地物流相結(jié)合可以隨時復(fù)制到其他本地零售業(yè)，想象空間無限。

2、外賣業(yè)務(wù)必須的即時配送物流基礎(chǔ)性作用越來越明顯，正在成長為與傳統(tǒng)物流一樣的商業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)，和傳統(tǒng)物流一旦打通，同樣想象空間無限。

“凡爾登”的悖論在于，外賣業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略樞紐，但對美團(tuán)和阿里而言，都無法“無上限投入”。

阿里真正的目標(biāo)在于本地生活服務(wù)，而不是單純的外賣。

今年一季度在財報分析師電話會議上，阿里集團(tuán)CEO張勇就提到，本地生活服務(wù)市場是一個非常重要的領(lǐng)域，“阿里將竭盡所能贏得這場戰(zhàn)斗”。

美團(tuán)點評已經(jīng)上市，有市值管理的需要，“凡爾登”是戰(zhàn)略核心，但“凡爾登”又不應(yīng)該成為拖累公司財務(wù)的“絞肉機”。

2018年Q4之后，美團(tuán)外賣的環(huán)比交易額增長幾乎就停滯不前，一季度為外賣的傳統(tǒng)淡季，受春節(jié)假期的影響，許多餐廳暫停營業(yè)，下降幅度也基本符合歷史趨勢。

但與此同時，美團(tuán)外賣的毛利率還在不斷提升，這說明即使面對餓了么的補貼，美團(tuán)點評也不打算在外賣戰(zhàn)場打價格戰(zhàn)，而是希望得到合理的毛利率。美團(tuán)這樣才能給投資人交出好看的報表。

對阿里而言，口碑餓了么的巨大投入同樣需要更重要的價值做支撐。

阿里當(dāng)時收購餓了么，看中本不僅僅是外賣市場，而是背后的海量用戶、本地即時配送以及新零售戰(zhàn)略協(xié)同作用。

二

火車撞汽車

阿里和美團(tuán)點評真正的戰(zhàn)爭，其實在于怎么把外賣市場的流量、物流轉(zhuǎn)化到其他業(yè)務(wù)上，形成戰(zhàn)略合力。

美團(tuán)副總裁王慧文在今年5月的騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會上有一個觀點：

消費互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合就像坦克和火車接軌。

如果說過去幾年，外賣市場餓了么和美團(tuán)外賣的戰(zhàn)爭是“坦克撞坦克”，兩輛坦克相撞必然會導(dǎo)致兩敗俱傷。

那么接下來餓了么打算把這場戰(zhàn)爭變成“火車撞坦克”，甚至是“火車撞汽車”。

2018年前，昆陽在接受媒體采訪時說，以前的競爭是美團(tuán)站在2樓打1樓，餓了么融入阿里后，就要從6樓打2樓。

在2019年4月的媒體采訪中，昆陽認(rèn)為餓了么已經(jīng)上到了3樓，兩三年內(nèi)上到6樓去。

所謂的2樓，其實就是先和美團(tuán)點評在外賣戰(zhàn)場市場份額“打平”?！按蚱健敝?，繞到其他戰(zhàn)場，再通過高維打低維的方式和美團(tuán)點評展開競爭。

觀察餓了么的當(dāng)下表現(xiàn)，不管上從市場份額，還是和阿里生態(tài)的整合狀況來看，都已經(jīng)抵達(dá)了3樓。

餓了么在并入阿里之后，DAU 累計攀升了約一倍。

今年6月，Analysys易觀近期公布的數(shù)據(jù)顯示，中國本地生活服務(wù)市場2019上半年的線上交易規(guī)模達(dá)到9159.8億元。餓了么市場份額達(dá)43.9%。餓了么和美團(tuán)外賣的市場份額基本實現(xiàn)了五五開。

餓了么也在逐漸和美團(tuán)外賣之間形成差異化，當(dāng)下外賣市場餐飲占據(jù)到家業(yè)務(wù)規(guī)模的八成以上，但是餓了么借助阿里新零售生態(tài)資源，提高了生活超市、醫(yī)藥等非餐飲品類的訂單數(shù)。

到家、到店以及新零售未來還將是餓了么的重點方向。

Analysys易觀分析認(rèn)為，隨著本地生活服務(wù)市場從“流量紅利”轉(zhuǎn)變到“數(shù)字化紅利”，“數(shù)字化+生態(tài)圈”已成競爭新維度，“全鏈路數(shù)字化體系”賦能商戶勢在必行。

阿里的聰明之處在于，知道美團(tuán)是從死人堆里爬出來的，肉搏戰(zhàn)能力太強。

但阿里一方面和競爭對手硬碰硬，毫不退縮，一方面自我升級，一邊打一邊生態(tài)性的成長。在抵達(dá)“二樓”之后，餓了么需要更聰明地和美團(tuán)外賣展開競爭，選擇上到更高的樓層，用“火車撞坦克”。

6樓，其實就是是阿里用新零售操作系統(tǒng)幫助本地生活服務(wù)商家展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

阿里到底打算怎樣把戰(zhàn)爭打上六樓？我想大概是三個層面的問題。

1、整合阿里經(jīng)濟(jì)體：讓餓了么、口碑與與阿里經(jīng)濟(jì)體融合，和支付寶、手淘、天貓、天貓小店、盒馬、哈啰出行的入口等對接，打通底層，讓流量和流量打通。

一方面阿里系其他產(chǎn)品可以為餓了么導(dǎo)流，另一方面支撐餓了么的本地即時配送也可以為阿里本地生活服務(wù)提供支撐。

2、輸出數(shù)字化工具賦能B端商戶：阿里生態(tài)體系內(nèi)很早就形成了餓了么到家，口碑到店的任務(wù)分配。

但餓了么同樣可以服務(wù)商家去觸達(dá)和服務(wù)消費者，幫助商戶做營銷、做團(tuán)購、做外賣，還幫他們做供應(yīng)鏈、做金融。

更引人關(guān)注的是，口碑餓了么與淘寶內(nèi)的打通，形成一個商戶可以在多個平臺統(tǒng)一營銷，一個用戶可以在多個平臺享受服務(wù)。

3、搭建全鏈路數(shù)字化體系：沉淀海量商業(yè)數(shù)據(jù)和完整商業(yè)閉環(huán)，將過去零散的門店服務(wù)一體化，在時間、用餐、支付等多維度優(yōu)化用戶體驗。在此基礎(chǔ)上，平臺既能持續(xù)強化商戶黏性，也能復(fù)刻到至生鮮、商超等一系列細(xì)分領(lǐng)域。

餓了么朝著這些方向努力，繞開“單點”，把戰(zhàn)爭引到“線”和“面”上。

和整個阿里經(jīng)濟(jì)體融合在一起，通過數(shù)字化升級，把“坦克”改裝成“火車”。這種身型再和外賣戰(zhàn)場的單純“汽車”對撞時，底氣會足更多。

三

開辟下個戰(zhàn)場

下象棋時，“換子” 總是一個愚蠢的策略。因為“換子”在消耗自家有生力量的同時，經(jīng)常不能帶來更多的戰(zhàn)略變化。

好的棋手總是會繞開一對一的“換子”，針尖對麥芒的同時尋找到新的解法。

方向比努力更重要。企業(yè)最怕的是，我贏了所有的對手，但是輸給了這個時代。

站在未來看今天，外賣市場其實只是一個局部戰(zhàn)場，外賣本質(zhì)上是到家服務(wù)。

如果目光狹窄，只是盯著外賣市場份額，那就是“只見樹木不見森林”。

外賣建立起了本地配送能力，本地配送能力嫁接到醫(yī)藥、生超、電商等其他業(yè)務(wù)上時，會使得本地商業(yè)形態(tài)發(fā)生巨大變化，人們在家里就可以享受到各式各樣的服務(wù)。

東吳證券去年11月在《阿里巴巴的成長性和護(hù)城河》這篇研報分析到：

一切企業(yè)行為都可以解釋為尋求增長和加深護(hù)城河。阿里的新零售戰(zhàn)略也不例外。阿里新零售可以從兩個維度來解讀，第一個維度是對傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)的加固，第二個維度是業(yè)務(wù)邊界的拓寬。

從這個角度看，餓了么、口碑、盒馬鮮生構(gòu)建的本地生活服務(wù)，其實是在為阿里拓寬業(yè)務(wù)邊界，把新零售從線上延展至線下。

餓了么現(xiàn)在所做的事情就是，不沉溺在固有的平面戰(zhàn)場之中和競爭對手纏斗，而是跳到更高的維度上去想市場未來該有的樣子。

通過生態(tài)協(xié)同開辟下一個戰(zhàn)場，遠(yuǎn)比和競爭對手在“凡爾登”互相絞肉來得更聰明。

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