原標題：小鹿茶，瑞幸咖啡進擊下沉市場的倚天劍

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瑞幸發(fā)布上市后首份財報，主要營收指標增長強勁

8月14日，瑞幸咖啡在盤前發(fā)布了上市后該公司截至2019年6月30日的第二季度未經審計財報。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡該季度呈現(xiàn)出強勁增長勢頭，主要經營指標均錄得增長。第二季度總凈營收為人民幣9.091億元（約合1.324億美元），同比增長達到648.2%；除了營收數(shù)據(jù)外，其他幾個數(shù)據(jù)也相當引人矚目：在消費人數(shù)方面，瑞幸咖啡第二季度新增交易用戶達590萬人，平均月活用戶620萬人，同比增長410.6%；在商品銷售方面，第二季度月平均銷售量為2760萬件，同比大幅增長589.7%；現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物及短期投資總值達60.5億元且營運費用占凈收入的百分比由2018年同期的382.7%下降至175.9%,門店運營虧損較去年同期下降31.7%。

第二季度的業(yè)績表明，瑞幸每月每客戶的GMV在持續(xù)增加，購買產品的頻率在提升；而且瑞幸總體單杯成本還在持續(xù)下降，獲客成本、消費頻率、成本等各方面要素都在改善。

瑞幸管理層稱，第三季度將致力于繼續(xù)提升門店整體的經營效率。七月，瑞幸正式上線了小鹿茶，進軍全新茶飲品類。這個舉措將給瑞幸?guī)砀蟮目蛻魯?shù)量。同時瑞幸在銷售方面采取了動態(tài)定價模式，令有效售價更加符合客戶的需求。多方面措施共同作用下，瑞幸在產品數(shù)量、便利性和價格等方面優(yōu)勢越來越明顯。

茶飲，瑞幸咖啡的新目標市場

在發(fā)布了公司第二季度未經審計財報后，瑞幸咖啡董事長陸正耀，CEO錢治亞， CFO 兼首席戰(zhàn)略官Reinout Schakel等高管參加了分析師電話會議并回答了分析師提問。幾位高管都著重強調了公司剛剛實現(xiàn)全上線的小鹿茶， CFO Reinout Schakel還直言：以小鹿茶為核心的茶飲品類，是瑞幸未來重要的戰(zhàn)略產品。

回顧7月，瑞幸正式發(fā)布小鹿茶，宣布進入茶飲品類后，業(yè)界輿論將其稱之為為“跨界”之舉。但仔細分析瑞幸一貫的業(yè)務發(fā)展歷程就會明白，進軍茶飲實際上并沒有什么值得驚訝之處，這是瑞幸早已規(guī)劃中的既定戰(zhàn)略。

瑞幸在營銷上的互聯(lián)網打法，實際上是以客戶為核心的，以更現(xiàn)代、更年輕化的飲品消費模式，讓互聯(lián)網世代享受到更好的生活，這是瑞幸企業(yè)文化的中心宗旨。雖然瑞幸打響知名度靠的是咖啡，但咖啡品類卻絕非瑞幸的固守戰(zhàn)略。

瑞幸的主要客戶，就是從北上廣深一線城市，一直到三四線下沉市場，那些對現(xiàn)代餐飲文化比較向往的白領、以及大學生、自由職業(yè)者等年輕族群。對這些消費者來說，咖啡與新型茶飲，實際上是吸引力不相上下的兩大品類。尤其對于出入寫字樓的年輕白領一族來說，早晨一杯咖啡，提神醒腦保持工作狀態(tài)；與下午一杯茶飲，享受愜意時光的悠閑，是兩者缺一不可的新興生活方式。在咖啡品類上完成了快速擴張的瑞幸，不可能會忽略新興茶飲這個備受年輕族群歡迎的品類。小鹿茶的推出，是瑞幸的必由之路，符合其既定戰(zhàn)略。

仔細觀察目前的新型茶飲市場，雖然品牌眾多、競爭看起來很激烈，但是真正能進入頭部的連鎖品牌卻非常少。而且有限的幾個頭部品牌，在經營管理模式、規(guī)模效應上都存在嚴重的短板。例如：市面上幾乎沒有哪個連鎖品牌擁有超過500家的自營門店，缺乏規(guī)模效應；多數(shù)品牌采用的是加盟店模式，這導致其產品品質參差不齊。多數(shù)品牌依然在沿用老舊的供應鏈管理方式，用戶不能預點單、排隊購等買體驗難以得到保證。門店的現(xiàn)做模式由于缺乏先進管理系統(tǒng)，不能嚴格保證產品的衛(wèi)生健康問題。

從時間上看，瑞幸是新興茶飲市場的后來者，但從核心競爭要素上來看，瑞幸其實早已構建起了自己的護城河。

與它們相比較，主打互聯(lián)網模式、注重技術投入的瑞幸，卻擁有最核心的優(yōu)勢：供應鏈。已擁有超過2370家門店的瑞幸，很快就將把規(guī)模擴張到4500家門店的水平，而且其中門店、快取店、自提店比例合理。這說明瑞幸在供應鏈管理方面處于絕對的行業(yè)領先地位。依托這個優(yōu)勢，瑞幸在新式茶飲的運營中，無論采取自營的快時尚連鎖模式、還是擴張速度快的加

小鹿茶，完全是應運而生的產物。

小鹿茶，瑞幸咖啡走向下沉的倚天劍

一年多前，當瑞幸咖啡剛剛上線之初，市場普遍對這個試圖“與星巴克對著干”的后起之秀充滿了懷疑。然而三個月前它終于實現(xiàn)紐約股市IPO后，這個后起之秀在融資、上市兩方面創(chuàng)造出來的“瑞幸速度”讓整個華爾街都為之贊嘆。業(yè)界此時才終于明白過來，這個新興的咖啡品牌雖然年輕，但真的是一個“武林高手”。

如今，開店數(shù)量已超過2370家的瑞幸，正在向星巴克這個老牌咖啡巨頭發(fā)起終極挑戰(zhàn)，要在開店規(guī)模、銷售杯數(shù)等方面全面超越星巴克。

如果說咖啡是瑞幸硬抗星巴克的屠龍寶刀，那小鹿茶就是瑞幸進擊下沉市場的倚天劍。

之所以說小鹿茶是瑞幸的“倚天劍”，理由有二：一是以小鹿茶為代表的茶飲品類，正是星巴克的弱項；二是以小鹿茶為抓手，瑞幸就擁有了大舉進軍二三線城市下沉市場的驅動力。而下沉市場，是星巴克的軟肋。

對于茶飲品類在中國市場的重要性，星巴克并非沒有認知到，它2012年就收購了知名茶葉品牌茶瓦納（Teavana），并以這個品牌在全球各地的高檔商業(yè)中心里開設茶飲門店。但遺憾的是，星巴克的“咖啡基因”實在太強大，反而讓它在進入茶飲品類后顯得水土不服。在苦苦經營了6年后，星巴克終于承認自己“玩不轉”茶飲，并于2018年第二季度關掉了全美379家茶瓦納門店。此后，星巴克的茶飲之路再無起色。

咖啡的運營經驗+遍布全國的幾千家線下門店+諳熟的國人茶飲習慣，使得瑞幸在茶飲品上比星巴克更懂中國消費者，也更具掌控力。瑞幸咖啡做茶飲的優(yōu)勢不僅于此。據(jù)瑞幸咖啡CEO錢治亞透露，小鹿茶的制作設備，與咖啡品類基本相同，都是使用咖啡設備，極大降低了小鹿茶大規(guī)模擴張的成本壓力。綜合而言，小鹿茶在下沉市場即將開始的擴張，很可能步伐會非常快，甚至能與瑞幸咖啡品類此前的開店速度相提并論。

茶飲，是瑞幸傾全力要拿下的新目標市場。

當前，瑞幸一直在致力于實現(xiàn)咖啡與非咖啡品類在營收比重上的平衡。瑞幸咖啡CFO Reinout Schakel今日透露，在剛過去的Q2，瑞幸咖啡品類與非咖啡品類的營收總額已經很接近“對半分”了。接下來在瑞幸開拓下沉市場的過程中，非咖啡品類無疑將要擔當主要角色。

小鹿茶，不僅是瑞幸咖啡進擊下沉市場“倚天劍”，還是那個幫助瑞幸實現(xiàn)GMV營收平衡的非咖啡品類突擊手。

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