好好學MUJI管庫存

文|吳俊宇

京東投資部、日本Bridge Asia Foundation 財團成員的Michael Fang在《觀日本消費社會演變史，窺未來20年中國》一文中提到過這樣一個觀點：

我們可以通過看日本整個宏觀社會和業(yè)態(tài)變遷背后演變的規(guī)律，來找中國未來零售業(yè)會有什么樣的機會存在。然后再從具體的企業(yè)著手，去看日本零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)一些結構性變革的時間點，將之映射到當下的中國，看有什么啟發(fā)。

從零售企業(yè)去庫存的角度來看，中國企業(yè)同樣可以學一學日本企業(yè)。

這篇文章中，我的選擇標的是海瀾之家和MUJI母公司良品計劃。

之所以要拿這兩家公司對比，原因在于海瀾之家不管是門店調性還是企業(yè)風格都在越來越像無印良品。

尤其是在2018年騰訊100億入股海瀾之家聯(lián)合新開海瀾優(yōu)選之后，海瀾之家越來越有成為中國版無印良品的可能性。

雖然網(wǎng)易嚴選、小米有品等企業(yè)都號稱學無印良品，但線上的無印良品和線下的無印良品并不是一碼事，海瀾之家作為一家渠道主力在線下的企業(yè)，和無印良品才更具有可比性。

存貨存貨周轉天數(shù)來看海瀾之家為286天，良品計劃為81天，兩者的差距懸殊。

有這樣的差距并不可怕，我們可以看看中國企業(yè)能從日本企業(yè)身上學到哪些東西。

一

海瀾之家的庫存問題

我們可以先從海瀾之家的財報入手，去看這家典型服裝企業(yè)的庫存情況。

這次海瀾之家的2018年年報有個非常突出的點在于庫存量增加過多，其中T恤衫、羽絨服、夾克衫這幾項都有著較大服務的增長。

我們可以把幾個重點項目拎出來看看。

1、T恤衫的生產(chǎn)量增加了30.49%，銷售量只增加了5%，而庫存量增加了47.96%；

2、褲子的生產(chǎn)量減少了6.04%，銷售量卻增加了1.42%，而庫存量減少了8.84%；

3、羽絨服生產(chǎn)量增加了40.99%，銷售量只增加了2.61%，而庫存增加了23.23%；

3、夾克衫的生產(chǎn)量增加了21.26%，銷售量減少了1.16%，而庫存量增加了23.72%；

這份表格體現(xiàn)了幾個問題。

1、庫存增減波動相對較大；雖然有些品類庫存有所減少，但其實波動還是很大；

2、品類管理能力有待加強；有些細分品類如夾克衫、羽絨服出現(xiàn)了滯銷的問題；

這些庫存會帶來哪些問題呢？我們可以繼續(xù)從海瀾之家2018年年報中幾個關鍵信息點去找答案。

海瀾之家的零售品牌產(chǎn)品采取直接向供應商采購的形式，采購合作模式包括不可退貨模式和可退貨模式。

我們可以看一看海瀾之家的經(jīng)營模式圖。

1、可退貨模式下，公司與供應商簽訂附滯銷商品可退貨條款的采購合同，產(chǎn)品實現(xiàn)銷售后，逐月與供應商進行貨款結算，適銷季結束后仍未實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品，可剪標后退還給供應商，由其承擔滯銷風險。

2、不可退貨模式下，公司與供應商簽訂不可退貨的采購合同，并按照采購合同進行貨款結算， 適銷季結束后仍未實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品不可退還給供應商，由公司承擔產(chǎn)品的滯銷風險。

我簡單翻譯一下這兩段吧。

可退貨的意思是，海瀾之家沒賣掉的東西會按照原價退回給供應商，讓供應商自己去處理。對供應商來說，其中存在一定的風險——如果這貨自己沒處理掉，那么就砸手上了。

不可退貨的意思是，海瀾之家賣不掉的東西只能自己處理，如果這貨自己沒處理掉，那么就砸手上了。

因此海瀾之家的年報之中還提到了這樣一個風險點：存貨管理及跌價風險。

坦率說，所有服裝企業(yè)，甚至是所有零售企業(yè)都會面臨這個問題。這個問題并沒有什么可驚訝的。如果你去看無印良品母公司良品計劃的話，會發(fā)現(xiàn)庫存一樣一大把。

截止報告期末，公司存貨中有51.97%為附可退貨條款的貨品，根據(jù)采購合同相關條款的約定， 出現(xiàn)滯銷情形可以退給供應商，這部分存貨不承擔跌價風險。

還有41.01%為附不可退貨條款的貨品，如市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇，可能引發(fā)變現(xiàn)出現(xiàn)困難或跌價的風險。

我們在這一份表格中可以看到海瀾之家的庫存情況，以及庫存折損情況。

不管是自己承擔庫存風險還是供應商承擔庫存風險，對一家企業(yè)來說都不是什么好事。

自己承擔庫存風險，自己的利潤要受損。供應商承擔庫存風險，表面上看似乎和自己沒什么關系，實際上卻會影響供應商的長期競爭力，這對服裝品牌來說，還是會削弱競爭力。

最好的狀況還是服裝品牌和供應商都可以保持較低的庫存，維持健康發(fā)展。

對成熟的服裝品牌來說，不管是自己的庫存還是供應商的庫存都需要有著合理配置。供應商或許可以成為蓄水池，但如果一旦蓄水過滿，也會反噬自己。

為了解決這些問題，海瀾之家在財報中還提到了幾個信息點。

1、信息化的投入，完善覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈全過程的信息系統(tǒng)。實現(xiàn)了從供應商信息到產(chǎn)品研發(fā)、入庫，從倉儲數(shù)據(jù)、貨品調配再到門店銷售的信息全覆蓋，建立了大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，提高供應鏈和存貨管理的效率及精細化程度。

2、加強了公司對門店配貨和銷售環(huán)節(jié)的控制和管理，提升了門店銷售效率和對終端消費需求變化的快速反應能力 。

這個路徑基本是正確的。無印良品母公司良品計劃很早之前就在采用這些策略管理庫存。我們接下來可以看看良品計劃是怎么做庫存管理的。

二

良品計劃的庫存治理

其實在2000年代，無印良品母公司良品計劃面臨過非常嚴重的庫存治理問題。

《中國企業(yè)家》就提到，良品計劃社長松井忠三上任后，首先是和時任公司常務的金井政明（無印良品現(xiàn)任會長）走遍了日本107家直營店鋪，結果讓他大吃一驚，當時已經(jīng)是1月份，應季的春裝都已經(jīng)上架了，但是店內卻還擺放著很多一年前、甚至三年前的服裝，正在以兩三折的價格清倉甩賣。

無印良品的那輪危機正是發(fā)端于服裝業(yè)務，三年中，服裝部的部長就換了五任。在新潟縣的物流中心，無印良品的庫存堆積如山，松井忠三當著很多店鋪負責人的面把當時價值38億日元、銷售價格近100億日元的庫存商品全部付之一炬。

后來良品計劃是怎么處理這個問題的呢：店鋪管理實現(xiàn)可視化。

在2011年良品計劃在中國大規(guī)模擴張的時候，為了能夠有效地管理和補充商品的庫存，信息系統(tǒng)也進行了更新。

當時良品計劃在中國庫存執(zhí)行“前傾”戰(zhàn)略——也就是大量貨物直接在中國本土倉儲展開銷售，在中國地區(qū)“內販”。

要知道，如果當時庫存稍微執(zhí)行不準，就會產(chǎn)生降價或者燒毀庫存的損失。但是那一年，中國東北部店鋪的銷售額現(xiàn)在比前一年增加兩位數(shù)的良好的開端。

在今天，良品計劃的庫存管理能力更是成熟。

《日本經(jīng)濟新聞》就報道到2013年8月之后，良品計劃啟動“全球MD（marchandaze）系統(tǒng)”。整合每國家構筑的系統(tǒng)，整備能管理到一元顆粒度的單品的銷售，庫存信息一目了然。

全球MD系統(tǒng)的存在價值在于，加快商品采購和庫存管理的速度，防止銷售機會損失和過剩庫存，可以實現(xiàn)全球商品的柔性管理。

我們可以從這個圖表之中看到良品計劃庫存和供應鏈的管理模式。

根據(jù)無印良品在公司計劃中的說法。該公司于2013年10月完成了作為營業(yè)管理系統(tǒng)的全球MD系統(tǒng)的導入，建立了統(tǒng)一管理商品項目的銷售·庫存信息的體制。

2015年2月期以后構筑全球的SCM，致力于商品生產(chǎn)訂貨的自動化。

在2017年2月期結束的統(tǒng)計中，通過推進全球SCM強化總公司管理體制，確立各銷售公司專心經(jīng)營的體制，削減物流成本（比銷售額減少1%、削減約3000萬日元）。

到2021年2月期要實現(xiàn)“世界戰(zhàn)略商品”計劃。

總結良品計劃的庫存管理，我歸納出了幾個特點。

1、全球可視化，不管是日本本土還是北美、歐洲、中國市場，庫存情況都可以清晰的可視化，精度甚至達到了1元的水平；

2、計劃精確性，良品計劃對于每一個市場每一年的發(fā)展都有著明確的戰(zhàn)略計劃，而且會以五年計劃的形式制定出來，每一年庫存、倉儲、物流的發(fā)展都在計劃指標之內展開。

我們可以從無印良品2019年2月發(fā)布的2018年年報看這家公司對庫存的管理情況。

首先是每一個單項庫存金額的管理。

可以看到，從2015-2016年報到今年的2018-2019年報，不管是衣服、生活用品還是食品，良品計劃的波動都非常小。雖然我們可以看到庫存金額在不斷上漲，如果以2018年日元通脹率2%來計算的話，良品計劃的庫存金額幾乎沒有增長。

這個數(shù)據(jù)雖然沒有精細到像海瀾之家一樣到了T恤、羽絨服等每一個細項，但是也足以看到無印良品對庫存的控制力。

從商品周轉率來看，這個問題就更清晰了。

無印良品的商品周轉一直都維持在相對穩(wěn)定的水平，每一年的誤差都非常小，始終在2.5左右徘徊。這對于公司庫存管理來說，非常有幫助。

2.5是什么概念呢。商品周轉率=年度銷售產(chǎn)品成本/當年平均庫存價值。一般服裝企業(yè)商品周轉率在2.5左右，生活家居企業(yè)的周轉率會更低。

因為服裝受季節(jié)因素比生活家居企業(yè)更大?？紤]到無印良品除了服裝之外，還有其他生活家居等周轉率相對較高的商品，生活家居甚至占比50%以上，能夠維持這樣的數(shù)據(jù)可以說是非常可觀。

日本專業(yè)投資關系網(wǎng)站IRMAN在2018年9月曾經(jīng)曝光過一個數(shù)據(jù)，從庫存周轉天數(shù)來看，良品計劃是81日，也就是店內的商品在81日全部更換。

而在海瀾之家的財報中，提到了這樣一個關鍵數(shù)據(jù)，公司OVV、海瀾優(yōu)選生活館、AEX、男生女生等品牌備貨增加所致。存貨周轉天數(shù)為286天。

海瀾之家的286天對比良品計劃的81日可謂是天上地下。

良品計劃還有一個更野心勃勃的計劃。

根據(jù)其在《2017-2020年度的中期經(jīng)營計劃》中的說法，公司打算在2020年之前，削減50%的庫存。日企的精細化管理能力在良品計劃身上體現(xiàn)的淋漓盡致。

三

他山之石可以攻玉

中國企業(yè)其實在當下也有一些手段去管理或去除庫存。

像良品計劃一樣通過公司信息化改造精細管理庫存是一種路徑，通過一些社交去庫存電商也是一種路徑。

我在良品計劃聯(lián)合Shared Research發(fā)布的報告中找到了這樣一個表格。

你可以發(fā)現(xiàn)，良品計劃把每一年、每一個板塊的庫存波動情況都做了非常詳細的記錄。單從這一點來看，中國企業(yè)就真的沒幾個會做到這一點。

可以說，什么時候中國企業(yè)也能夠做到這一點的話，什么時候庫存問題也就真正能得到解決。

坦率說，國內企業(yè)信息化水平相對不足，而且國內市場層次太過復雜，一二三四線城市需求都不一樣，企業(yè)很難對銷量作出準確預測，精細化管理在當下來看必然會和無印良品這樣的企業(yè)存在差距，倒不如選擇“找通路”的方式去去庫存。

打個比方，像海瀾之家的商品在剪標之后，其實就可以放在社交電商平臺上展開銷售。不管是品牌商、經(jīng)銷商還是代工廠都可以做出類似的選擇，唯一的問題就在于授權。

品牌商或者經(jīng)其授權的經(jīng)銷商可以主動授權。

一般會把過季產(chǎn)品上的商標完全去除，服飾的面料、手工、質地和真正的品牌服飾沒有任何區(qū)別，只是因為款式是上季度時或幾個季度前的，而拿出來來清倉處理的。所以價格要比原來的價格的便宜很多。

為品牌商代工生產(chǎn)的代工廠同樣可以如此選擇。

原因是生產(chǎn)過程中會有部分商品因為瑕疵而不符合品牌商要求，從而成為被淘汰的“尾單”。或者是代工廠生產(chǎn)了衣服卻因為品牌商供應鏈管理不夠綿密，導致生產(chǎn)過剩，品牌商又不愿意為庫存兜底買單，代工廠只能清理庫存。

這些服裝其實并不影響一般的穿著，代工廠為了不影響公司收益干脆推向市場。為了避免與品牌商發(fā)生法律上的糾紛，會把商標剪掉，在促銷場所通過各種形式，告知、提示消費者這是某某品牌的剪標服裝。

在解決授權問題之后，去庫存平臺可以把企業(yè)的庫存通過低價銷售掉，一方面不損害品牌，另一方面也可以回收資金。

尤其是在目前國內消費遇冷的情況下，這種策略并沒有什么不妥之處——這對消費者和企業(yè)來說，其實是雙贏。

1981年，美國社會運動家杜安·艾爾金出版了一本名為《Voluntary Simplicity》（自求簡樸）的書籍。

這本書籍的影響直至今日，以至于Voluntary Simplicity到了當代，脫胎成了遠離工作花錢-欠債循環(huán)（此乃現(xiàn)代生活的標志）的刻意追求。

“自求簡樸”運動在今天的要點不是摒棄現(xiàn)代生活的一切便利，而是利用便利，過上一種更直接、更少中間環(huán)節(jié)的生活，讓生活有條理、更明快。

這種清庫存的做法，不僅避免了企業(yè)焚毀庫存的行為，也可能倡導更健康的生活方式。

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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度

作者系獨立撰稿人，微信號852405518

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