實體零售的單店模型和連鎖模型

原標(biāo)題：實體零售的單店模型和連鎖模型

經(jīng)營線下實體店和電商的最大不同，需要先算清楚“單店模型”，在這個基礎(chǔ)上才能將人、財、物及管理模型匹配后測算得出“連鎖模型”，然后規(guī)?；瘮U(kuò)張。

本文將結(jié)合《招商證券：如何在社區(qū)生鮮經(jīng)營和投資中避雷》報告涉及的部分內(nèi)容，以及我在沃爾瑪超市、東方家園家居建材超市、王府井百貨的近十年的線下連鎖實體店總部的從業(yè)經(jīng)歷，和近幾年對新零售企業(yè)的觀察和研究，詳細(xì)拆解和分析了實體零售的單店模型和連鎖模型。

實體零售的單店模型

實體店的銷售額與周邊的人口數(shù)有非常大的關(guān)系，這是一個決定性的因子。我在沃爾瑪超市接觸選址業(yè)務(wù)組交流的時候，他們在選址會花很長時間考察店周圍的人口數(shù)，這個人口數(shù)和實體店面積會有關(guān)聯(lián)。

像沃爾瑪超市這種2萬平米左右的大店，一般會參考國家人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，自己再人工統(tǒng)計和測算5公里直徑范圍內(nèi)的人口數(shù)。除了現(xiàn)有成熟社區(qū)、寫字樓、工廠等住宅之外，還會評估未來3到5年新增房地產(chǎn)的人口數(shù)。

周邊人口數(shù)的估算需要非?？茖W(xué)和復(fù)雜的統(tǒng)計方法，雖然很難做到90%以上的精確度，但是至少不低于70%的精確度。

實體店本身的營業(yè)費用較為固定，主要是通過提升銷售額（坪效）與毛利率實現(xiàn)毛利額的提升，從而實現(xiàn)單店盈利。

與傳統(tǒng)超市相比，專業(yè)的生鮮零售店面積較小，使得單位面積人工與租金水平較高，而且品類較為單一，這就更需要更高的坪效與毛利率水平來支撐門店盈利。

另外由于消費者購買生鮮商品還會受到距離的影響，這是許多位于社區(qū)的專業(yè)生鮮零售店的優(yōu)勢。（關(guān)于消費者購買距離和零售業(yè)態(tài)的關(guān)系深度分析，詳見文章《零售電商行業(yè)的終極理想》）

經(jīng)營邏輯和策略上，社區(qū)生鮮店應(yīng)該利用離消費者更近的優(yōu)勢，充分滿足消費者對生鮮的需求，帶動周邊居民滲透率與復(fù)購率提升，以實現(xiàn)更高坪效。

但由于經(jīng)營面積和品類的限制，使得社區(qū)生鮮店在“一站式購齊”和價格上不一定有傳統(tǒng)超市的價格優(yōu)勢。這使得商業(yè)模式創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更重要，例如錢大媽的“不賣隔夜肉”的降價促銷模式。

大賣場以充足的營業(yè)面積與豐富的商品為基礎(chǔ)，充分滿足了消費者好、多、省三大傳統(tǒng)需求，帶來了高客流。

高客流帶來高銷售、高周轉(zhuǎn)(低損耗)，提升了門店銷售額與毛利率，使門店實現(xiàn)盈利。大賣場運營邏輯形成閉環(huán)。

社區(qū)生鮮店經(jīng)營面積相對有限，無法同時充分實現(xiàn)商品豐富與高周轉(zhuǎn)。商品豐富與商品新鮮(帶來銷售額)、低損耗(高毛利率)三者形成不可能三角，提升了門店盈利難度。

為滿足消費者需求，社區(qū)生鮮店往往選擇優(yōu)先滿足商品豐富與商品新鮮，因此往往會出現(xiàn)較高損耗。

顯然毛利率對于線下實體店的持續(xù)經(jīng)營有著決定性的作用，“單店模型”的測算中，除周邊人口數(shù)這個關(guān)鍵因素之外，毛利率需要單獨進(jìn)行詳細(xì)核算和評估。

這里給出的只是簡單的算式，通常情況下要和采購高管和門店經(jīng)營高管共同進(jìn)行詳細(xì)的測算，盡可能將更多的成本因素加進(jìn)來。

“單店模型”建立之后，就可以開第一家店試運營并根據(jù)實際數(shù)據(jù)持續(xù)調(diào)整各項因子和參數(shù)，在提升坪效和毛利率達(dá)到最佳值之后，開始設(shè)計“連鎖模型”。

實體零售的連鎖模型

“連鎖模型”是線下實體店的核心競爭力，涉及到的具體問題是：區(qū)域or全國、直營or加盟及對應(yīng)的采購規(guī)模能力、倉配體系和管理能力。

一般來說，基于中國復(fù)雜的人文環(huán)境，穩(wěn)健的做法都是從區(qū)域開始的；直營和加盟則按照3:7或2:8的比例進(jìn)行布局，一方面減輕資金壓力，一方面提升自身的經(jīng)營能力和標(biāo)準(zhǔn)化，幫助加盟商提升盈利能力，形成良性循環(huán)。

根據(jù)《招商證券：如何在社區(qū)生鮮經(jīng)營和投資中避雷》的報告分析，這是因為雖然具備全國擴(kuò)張能力的公司更具備成長性，但難度較高：

1、運營成本加大，對物流供應(yīng)鏈要求增高，且原本倉庫覆蓋半徑有限，擴(kuò)張需加大對倉 儲建設(shè)、物流建設(shè)的投入。

2、地區(qū)性消費習(xí)慣差異、收入差異、生活質(zhì)量差異等將導(dǎo)致無法精準(zhǔn)營銷，原本可行的 運營方案在異地擴(kuò)張時不適用。（套用我經(jīng)常問的一個問題可以很簡單地理解這個部分的難度：70年來，中國只有兩個城市全面普及了普通話，請問是哪兩個？）

3、區(qū)域性競爭者不同，會出現(xiàn)擴(kuò)張地區(qū)的市場已被地頭蛇搶占的現(xiàn)象，很難在布局形 成后再分得一杯羹。

至于直營和加盟模式的優(yōu)劣勢對比，都清楚加盟模式資產(chǎn)輕，投入小，運營風(fēng)險較小，而自營模式相對重，投入大，運營風(fēng)險較大。

加盟模式對加盟商管控力度小，基本上屬于松散管理，管理難度大；自營模式都是自己招聘和發(fā)工資考核的員工，更易管理也便于快速調(diào)整。

加盟模式門店擴(kuò)張速度快于自營模式，壓力在于要不斷保證加盟門店能夠盈利，加盟商具備較好的投資回報。容易出現(xiàn)短視的經(jīng)營理念和行為，不利于公司長期戰(zhàn)略的實施。

錢大媽采用完全加盟模式，加盟商的投入主要包括加盟費、品牌使用費、門店裝修費、設(shè)備采購費用等，80平小店總投資費用在30萬左右。

錢大媽總部則為加盟商提供商品資源、品牌管理、運營技術(shù)等多項支持。

大部分的加盟模式都和錢大媽類似，這也是許多人認(rèn)為實體店加盟是另外一種“割韭菜”的投資模式。

如果沒有足夠的毛利率和坪效支撐，100%的加盟模式確實有“割韭菜”的嫌疑。為了避免被割，建議加盟商先通過前文提到的“單店模型”進(jìn)行詳細(xì)測算。

除了明確區(qū)域or全國、直營or加盟之處，“連鎖模型”最為核心的還是基于“采購規(guī)模”的供應(yīng)鏈能力建設(shè)。

供應(yīng)鏈能力主要取決于單品采購規(guī)模與整體采銷體系，其中單品采購規(guī)模主要取決于銷售規(guī)模。

采銷體系的直采價格一般來說都要低于其他渠道；其次是商品的分級能力，畢竟商品品質(zhì)有高低層級之分，若只采品質(zhì)好的商品價格并不便宜，因此必須在采購體系中建立商品分級采購和處理的能力。

以永輝超市為例，其采購模式主要分為全國統(tǒng)采、區(qū)域直采、供應(yīng)商采購三種模式，生鮮直采比例超過70%。

永輝在全國24個省區(qū)設(shè)置18個采購辦公室，統(tǒng)一向種養(yǎng)殖戶或生鮮基地直接采購。

全國統(tǒng)采品類特點是大批量、易保存，如蘋果、香蕉，全國統(tǒng)采有利于集中上游訂單，提升議價能力，以提高品類豐富度與性價比。

區(qū)域采購適用于葉菜等不適宜長距離運輸?shù)钠奉?，商品具有本地化種植、本地化運營及本地化消費的特性，在永輝門店布局密集、單品采購量大的區(qū)域同樣具備規(guī)模優(yōu)勢。

在2011年，永輝就已經(jīng)形成了形成全國統(tǒng)采+區(qū)域直采的格局，搭建立起能夠快速擴(kuò)張的供應(yīng)鏈“連鎖模型”。

實體店的總部需要統(tǒng)一采購發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提升議價權(quán)。但由于一些品類（如生鮮）的流通半徑小，區(qū)域化明顯，這時候部分品類需要給予區(qū)域和門店一定自主采購權(quán)力。

其次是以生鮮為核心品類的許多超市和社區(qū)店本身的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，這時候還需要標(biāo)準(zhǔn)化的管理以提升商品和服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)定性，讓員工在采購與零售過程中均需具備較強(qiáng)的主觀能動性與靈活性，所以在“連鎖模型”中公司管理能力猶為重要。

與電商的總部集權(quán)的“強(qiáng)管理”不同，許多本土化的實體零售商大多采用“合伙人制度”作為基礎(chǔ)的制度，不斷提升管理能力。

經(jīng)過深入的研究和分析，大部分的實體零售合伙人制度主要通過三個平臺實現(xiàn)：

1、供應(yīng)鏈平臺：把很多不同需求的、專業(yè)的、有資源的合伙人聚在一起共同打造供應(yīng)鏈，合伙人之間最后按照貢獻(xiàn)分配利益。

2、門店端平臺：自營模式的實體零售員工以自有資金和公司合資開店，最后按利潤進(jìn)行分紅。

通常一家門店店長投入10-40萬元不等，副店長、小店長投入2-10萬元不等。但是出資

比例一般不會超過單店的40%，同時合伙人享有的是分紅權(quán)而不是股權(quán)。

3、服務(wù)平臺：涉及的第三方物流公司、裝修公司等服務(wù)平臺，都需要與合伙人一起合作，最后同樣是按照貢獻(xiàn)來分配利益。

所有實施合伙人制度的實體零售商都需要建立在高度標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，這些標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)起來就是“五定”，涉及企業(yè)的定位、商品的定價和采購數(shù)量、門店和員工的數(shù)量、貨架標(biāo)準(zhǔn)、品類數(shù)量等。

標(biāo)準(zhǔn)化體系+合伙人制度實現(xiàn)實體店的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活經(jīng)營并存，才能適應(yīng)零售行業(yè)激烈的競爭、人才和資金密集型的需求。

通過對實體零售單店模型和連鎖模型的研究和分析，希望能更深入理解實體零售經(jīng)營的難點，更理性地以創(chuàng)新的商業(yè)模式和新技術(shù)共同提升中國實體零售業(yè)的經(jīng)營水平和競爭優(yōu)勢。

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