野蠻生長的美團，距阿里、騰訊和頭條還有多遠

原標題：野蠻生長的美團，距阿里、騰訊和頭條還有多遠

文|編程浪子

來源|智能相對論（aixdlun）

近期美團股價漲幅超3%，市值再創(chuàng)新高成為各界熱議的話題，甚至一度傳出美團將要收購滴滴的流言，各方猜測不已，似乎美團將成為生活服務領(lǐng)域內(nèi)的翹楚，比肩阿里、騰訊和字節(jié)跳動只是時間問題。

但是我們回過頭來重新梳理美團的成長史，會發(fā)現(xiàn)然而過于快速的生長，讓美團業(yè)務和管理的疏漏在所難免，民間諺語講蘿卜快了不洗泥，是對美團現(xiàn)狀的精準描述。

雖然美團在市值有了提高，但是美團是否能夠成為比肩ATB的巨頭，還需要經(jīng)歷更加嚴酷的市場考驗。

一、美團多向度發(fā)展，與頂級巨頭仍有差距

本地生活服務領(lǐng)域的競爭是美團從誕生以來的基本盤，主要目標在于繼續(xù)穩(wěn)住外賣業(yè)務已經(jīng)積累的優(yōu)勢。同時美團還在網(wǎng)貸、生鮮等領(lǐng)域繼續(xù)向阿里放出進攻號角，分別推出美團生活費、美團買單，在北京上海武漢等地美團買菜，在南京繼續(xù)擴充美團打車等生活類服務版圖。

美團全面開花，市值的花團錦簇烈火烹油背后，是美團模式的隱憂，美團從傳統(tǒng)的O2O模式起家，專注于連接用戶線下消費場景，王興也曾提到過，美團所有的業(yè)務都是基于地理空間位置這一個核心點展開的。

以生活服務類為核心業(yè)務決定了美團暫時不具有多維度延長價值鏈的能力，美團的營收方式有以下兩類，以美團外賣和美團團購為例，從媒體報道的數(shù)據(jù)看（未核實），美團外賣收取商家交易額百分之二十五左右的服務費，美團團購則收取加盟費和銷售額提成兩類，團購的銷售額提成相比外賣則較低，約在百分之五到百分之八左右。

歸根結(jié)底，在這種盈利模式下，如果沒有補貼的存在，小商戶就將面臨不得不做的抉擇，要么提升訂單的單筆定價，要么降低餐飲質(zhì)量，之前被廣泛曝光的“廉價外賣包”就是這種模式下催生的產(chǎn)物。美團就會面對數(shù)據(jù)和用戶服務、入駐商戶體驗的三重鉗制。

那么美團暴漲的市值能否讓美團成為進入比肩ATB的巨頭行列？在筆者看來，以收取抽傭的方式作為核心的商業(yè)邏輯，美團相比阿里、騰訊或者字節(jié)跳動，仍然有較大的差距。而且這種差距是由企業(yè)基因決定，而非市值的短期暴漲可以彌補。

1、相比阿里在商業(yè)模式、組織管理和數(shù)據(jù)驅(qū)動等方面的創(chuàng)新有大量成果，美團的創(chuàng)新能力則相對缺乏，跟風更多。

商業(yè)模式方面，淘寶從誕生之初就將免費作為基本原則，在擴充了平臺商品品類的情況下，徹底地將平臺性思維貫徹到底，形成了阿里系產(chǎn)品特質(zhì)。

組織管理方面，阿里早在2010年就提出合伙人制度，合伙人有權(quán)提名四個董事會席位，實現(xiàn)了合伙人控制董事會再控制公司的管理方式。

數(shù)據(jù)驅(qū)動方面，阿里創(chuàng)新性的將碎片化數(shù)據(jù)用于金融領(lǐng)域的信用評估，開發(fā)出“阿里小貸”產(chǎn)品。2013年阿里推出的余額寶，更是開啟了無門檻理財?shù)拇箝T，之后的花唄、借唄等產(chǎn)品都成為了互聯(lián)網(wǎng)金融的標配。

阿里系的生活服務類產(chǎn)品則可以背靠阿里的技術(shù)積累，形成一個協(xié)同經(jīng)濟體，相較之下，美團新推出的生活費、或者買單服務，都是在跟隨阿里的腳步。

2018年美團一度積極收購摩拜單車這一看似與美團“Food+Platform”無關(guān)的業(yè)務板塊，背后是美團需要平臺流量，來為自己現(xiàn)有的業(yè)務輸血引流，其后的去摩拜化，將美團APP作為單車的入口，又招致了不少用戶的不滿。

我們清楚，創(chuàng)新僅僅依靠資金投入短期內(nèi)是無法實現(xiàn)的，需要的是人力和業(yè)務實踐的長期積累，企業(yè)要在經(jīng)營狀況指標和創(chuàng)新投入上達成平衡，但是從目前的狀況來看，創(chuàng)新顯然不會成為美團的優(yōu)勢。

2、強to C生活服務類的業(yè)務模式，也決定了美團缺乏社交運營空間，這讓美團與騰訊也毫無可比性。

從場景上看，美團目前用戶打開APP的主要時間點，大多集中在線下消費或者出行之前的決策時段。有用即打開，用完即關(guān)閉是美團用戶的主要特征，這與騰訊社交的全時態(tài)流量有所差異。

從行為上看，美團的業(yè)務類型決定了消費者使用美團的主要行為習慣是搜索，美團不容易通過站內(nèi)社交進行更廣泛的門店宣傳，而如果想走交易+廣告的路線，這又回到了之前讓各家叫苦不迭的補貼模式，美團寄希望社交化實現(xiàn)廣告收入的長期增長其實并不樂觀。再說，站外社交，從目前美團的產(chǎn)品上來看，除了拼團以外，并沒有亮眼的模式出現(xiàn)。這也將美團的盈利模式限制于單純的提成抽傭這樣的“遠古”盈利模式，實質(zhì)做的還是一個“中間商”生意，并未實現(xiàn)真正的互聯(lián)網(wǎng)化。

3、美團在技術(shù)能力方面與頭條仍然有較遠的距離，美團的服務屬性決定了美團的技術(shù)投入多集中在搜索引擎的優(yōu)化上，在AI技術(shù)、圖像識別、邊緣計算等硬技術(shù)代表領(lǐng)域還要逐步積累，或者干脆依靠第三方服務。

字條跳動除了強大的APP生產(chǎn)和運營能力，其在AI領(lǐng)域里的積累也具有非常強的優(yōu)勢，根據(jù)字節(jié)跳動的AI Openday活動披露，其內(nèi)部研究院和AI技術(shù)團隊已經(jīng)將大量技術(shù)運營到實際產(chǎn)品之中，在字節(jié)跳動出海運動中，AI技術(shù)的積累為字節(jié)跳動的產(chǎn)品提供了大量的差異化體驗。

而美團的產(chǎn)品，目前并未看到一個真正改變行業(yè)的技術(shù)出現(xiàn)，同樣也沒有實現(xiàn)差異化。

二、生態(tài)位假說看美團面臨的競爭格局

高斯的生態(tài)位假說認為，由于競爭的結(jié)果，兩個相似的物種不能占有相似的生態(tài)位，而是以某種方式彼此取代，簡單的說，完全的競爭者（具有形同的生態(tài)位）不能共存。依照此理論，可以更清晰的描繪出美團未來發(fā)展的可能性。

目前美團在生活服務類的競品主要在滴滴、攜程等，三方各自對應了餐飲、出行和酒店住宿等生活服務細分領(lǐng)域。從長期來看，美團在非外賣業(yè)務的競爭不可避免的要面對“三國大戰(zhàn)”。

而美團新開展的業(yè)務，不論是在網(wǎng)貸領(lǐng)域、亦或是生鮮領(lǐng)域，對標的都是各家已經(jīng)有深厚投入的成熟賽道，從美團僅在部分城市進行布局的戰(zhàn)略可以發(fā)現(xiàn)，其目的在于逐步試水積累經(jīng)驗和逐步調(diào)整服務內(nèi)容。

但是根據(jù)高斯假說給出的判斷，除非美團短期內(nèi)走出差異化服務吸引用戶，雷同性的產(chǎn)品終究會淹沒在競品成熟產(chǎn)品汪洋中。

從近期的用戶反饋來看，美團新開的網(wǎng)貸業(yè)務，頻繁曝出“暴力催收”的新聞，快速生長的美團業(yè)務，背后是美團需要豎立起已經(jīng)具備優(yōu)勢的形象，美團希望能夠超越餐飲外送領(lǐng)域，生長出更多的根系。

回顧過去5年來美團數(shù)場鏖戰(zhàn)，不論是補貼之爭，還是美團針對平臺商戶的協(xié)約和外賣小哥生存狀況問題都是一個長期以來繞不開的話題，美團的基本盤，還有繼續(xù)夯實的空間，美團新拓展的業(yè)務面，如果不能良性生長，對于美團來說則更像一種“增生”，也就是生物體無效的細胞增殖，但是最終有可能危及本體。

結(jié)論

市值暴增的美團離ATB等一線大廠還有距離，即使在企業(yè)應有的社會責任方面，美團相較和快遞員稱兄道弟的劉強東，在社會大眾親民負責形象依然有不少差距。

一家企業(yè)從一個盈利組織成長為大眾所依靠和信賴的團體，或者具有長線價值鏈的富生態(tài)團體，中間的差距不僅僅是市值一項可以填補，而需要更多的時間和市場的沉淀。

“滴滴順風車”事件還歷歷在目，對于王興來說，野蠻生長的美團還有大量需要精細修剪的枝葉，而這個過程，也給競爭者留下大量的機會。

2020年才是美團真正遭遇實戰(zhàn)的一年，大風過去之后，逐漸冷靜的投資者和市場，將會為美團真實的價值做出公正的判斷。

*此內(nèi)容為【智能相對論】原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)，任何人不得以任何方式使用，包括轉(zhuǎn)載、摘編、復制或建立鏡像。

【完】

智能相對論（id:aixdlun）

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