零售轉(zhuǎn)向私域，為何說2020年是私域業(yè)態(tài)大年？

原標(biāo)題：零售轉(zhuǎn)向私域，為何說2020年是私域業(yè)態(tài)大年？

文/陳紀(jì)英

一年之前，對于很多品牌商和零售商來說，要不要經(jīng)營私域流量，要不布局私域業(yè)態(tài)，可能還是掛在PPT上不痛不癢的概念。

疫情逆轉(zhuǎn)了這一切，從公域到私域全線布局，成為了品牌商和零售商的常態(tài)化選擇——這不僅關(guān)乎增長或者下跌的多寡，甚至還關(guān)乎不少實體業(yè)態(tài)的生死。

當(dāng)線下客流越發(fā)稀落，公域流量越發(fā)昂貴，私域流量、私域業(yè)態(tài)，似乎成為了保增長的新藥方。

所謂的私域，與之對應(yīng)的概念就是公域，是指一次獲取之后，可以反復(fù)觸達(dá)、長期運營的客戶關(guān)系，如企業(yè)通過公眾號、小程序、微信群等圈定的用戶群體。

私域玩得好，增長跑不了？

話雖如此，但玩轉(zhuǎn)私域流量，也并非手到擒來那般簡單，厘清存量增量關(guān)系，擺正公私兩域位置，是順利開張的前提。

一

私域：零和還是增量？

從線下發(fā)家的名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富，一貫不怎么看重線上渠道。

線上渠道，在名創(chuàng)優(yōu)品一直是小打小鬧——2019年底之前，其線上營收貢獻(xiàn)率只有1%左右。

但過度倚重線下的模式，在疫情面前，被打得七零八落——名創(chuàng)優(yōu)品關(guān)店率一度高達(dá)50%，開業(yè)門店業(yè)績一度下跌了95%。

要活下去，除了轉(zhuǎn)道線上別無選擇，這是名創(chuàng)優(yōu)品第一次把線上當(dāng)作第二主場，微信群、小程序、公眾號等工具迅速集結(jié)起來，公司業(yè)績也在年中恢復(fù)到疫前水平。

于名創(chuàng)優(yōu)品來說，快速回血的私域大盤，相當(dāng)于風(fēng)險緩沖帶。

而那些趁早挺入私域的零售商，如步步高，在疫情期間，業(yè)績不降反增，4月交易額相比去年12月提升了四成左右。

一個疑問隨之而來，疫情期間迅速膨脹的私域大盤，到底是特殊時期的曇花一現(xiàn)，還是可以長期持續(xù)的數(shù)字資產(chǎn)？私域大盤和傳統(tǒng)的客戶群體，到底是零和的替代關(guān)系，還是全新的增量？

這個答案非常復(fù)雜——從短期來看，似乎是零和關(guān)系，或者說從行業(yè)大盤來看，有一定的替代性；

但對于單個企業(yè)來說，增量效應(yīng)顯著——客戶從線下大盤到線上大盤的趨勢性轉(zhuǎn)移，很大一部分沉淀在私域大盤里，私域業(yè)態(tài)走到前列的企業(yè)，可以攫取結(jié)構(gòu)性紅利。

對此問題，天虹數(shù)字化經(jīng)營中心總經(jīng)理譚曉華很有發(fā)言權(quán)。

天虹與微信生態(tài)結(jié)合，始于七年前，目前已經(jīng)積攢了3000多萬會員，此前，天虹百貨的線上銷售額貢獻(xiàn)率不到1%，如今已經(jīng)常態(tài)化維持在15-16%左右，疫情結(jié)束之后，也沒有明顯回落。

增量體現(xiàn)在市場的拓寬上。在線下，天虹僅在8個省份的26個城市開設(shè)有線下門店，但借道私域大盤，天虹的商品銷往了22個省份的300多個城市。

“你的服務(wù)范圍跨越到原有的門店3公里、1公里范圍之外，在產(chǎn)生銷售的時候，那就是百分之百的增量?！弊T曉華很是滿足。

私域帶來的交易，還能緩沖線下渠道凋落的風(fēng)險，有望成為彌補(bǔ)實體門店業(yè)績下降的第二條增長曲線。

譚曉華的危機(jī)感一直高懸，實體比重的下降是長期趨勢，做私域，未必能“馬上就能彌補(bǔ)下降，但是至少有了這一塊的增長和增量，是可以讓下降的趨勢，比如從原來下降的10%，現(xiàn)在只下降2%了”。

私域大盤的增長，還提升了天虹博弈品牌商的話語權(quán)。

此前，天虹線下門店中，只有一家蘭蔻專柜，并不是很受重視，“以前這種奢侈品，是不愛跟百貨商超一塊玩的”，譚曉華并不諱言。

但今年3月份，天虹發(fā)起的一場小程序直播，幫助蘭蔻賣貨230多萬元，讓后者很是驚喜，心甘情愿給出了A+級別的線上代理授權(quán)。

如果看不到私域的增量價值，那么商家斷然不會全力投入。

二

私域VS公域：互斥還是融合？

嚴(yán)格來說，流量并不稀缺，稀缺的是低成本流量——公私兩域流量，也并無絕對的好壞之分，而私域的獨特價值在于其再生和循環(huán)。

因此，多數(shù)商家都是“公私兼顧”，但在不同平臺的布局，具有互補(bǔ)性和差異性。比如全渠道布局的蘭蔻，在微信上聚集的是粘性用戶，因此，加強(qiáng)限量特供、新品種草和專屬服務(wù)是其側(cè)重點。

即便在微信生態(tài)體系里，也是既有公域，也有私域。

在微信支付運營副總經(jīng)理雷茂鋒看來，視頻號算是微信生態(tài)里的公域流量挖掘機(jī)，幫助商家從微信12億用戶的公海里，引流轉(zhuǎn)化。

歸根結(jié)底，私域與公域的關(guān)系，就如同海洋和河流——不與海洋銜接的內(nèi)陸河，面臨水流干涸之險；大河?xùn)|流，百川入海，又為海洋引入綿綿不絕的水流。

與此同理，私域流量和公域流量，也并非互斥關(guān)系；開源活水之下，雙方可以互相引流，互為增量。

舉例而言，企業(yè)開通視頻號直播時，可以通過提前預(yù)告等方式，把沉淀在小程序、公眾號、企業(yè)微信群的忠實會員導(dǎo)流過去，為視頻號直播增加人氣，這就是私域為公域引流。

正是借助公私兩域流量聯(lián)動的打法，今年11·11，香港莎莎的小程序銷售額同比增長了830%。

相比于其他平臺可以快速引爆的公域流量，微信平臺私域流量的挖掘和積攢，可能是個慢功夫，但其價值在于，一旦沉淀下來，轉(zhuǎn)化率要高得多。

今年2月底，上門定制男裝品牌量品的首場直播帶貨，沒有網(wǎng)紅加持，也沒有經(jīng)驗支撐，兩小時內(nèi)僅僅吸引了1.1萬人觀看——這個觀看量著實有些拿不出手，但銷售額卻超過了50萬。

而天虹常態(tài)化的直播里觀眾甚至只有幾千人，也能賣貨幾十萬。

如今，微信支付的月活用戶已經(jīng)邁過12億大關(guān)；今年1-8月，小程序?qū)嵨锷唐稧MV同比增長115%，品牌自營GMV同比增長210%。業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，今年其交易額有望突破2萬億元。

12億用戶，2萬億GMV明晃晃的擺在那里，但能否把公海的水舀到自家池塘里，需要本事。

對于開設(shè)了線下門店的商家來說，前期存在一個低成本的紅利轉(zhuǎn)換期——比如在支付完成頁，設(shè)置積分優(yōu)惠、會員跳轉(zhuǎn)等功能，把一次性顧客轉(zhuǎn)化為長期會員，而后通過企業(yè)微信、小程序、公眾號、視頻號等持續(xù)激活，通過存量的線下服務(wù)去連接顧客，基本上無需太多額外投入。

當(dāng)然，接下來，在存量客戶全部在線沉淀后，想要繼續(xù)擴(kuò)大私域基本盤，可能就需要通過微信朋友圈廣告、支付頁廣告等去拉新轉(zhuǎn)化。

但花錢買來的私域流量性價比高不高，歸根結(jié)底在于能不能持續(xù)轉(zhuǎn)化——微信平臺的小程序觸點繁多，立體組合應(yīng)用挑戰(zhàn)大，可運營點容易遭到忽視，因此，提升流量利用和交易轉(zhuǎn)化效率，才是重中之重。

于商家來說，河道建起來不是終點，不能轉(zhuǎn)化的私域流量也沒有價值。

社區(qū)電商興盛優(yōu)選的方法是發(fā)動外部的螞蟻雄兵，依賴社群裂變，引導(dǎo)幾十萬名團(tuán)長轉(zhuǎn)發(fā)商品和活動，11.11當(dāng)日日訂單突破1200萬單。

天虹的路徑則是“全員持槍上崗”，5萬名導(dǎo)購“人人會直播”。

其實，除了少數(shù)種子選手外外，不是每個導(dǎo)購都擅長直播。最開始，天虹導(dǎo)購們心理壓力很大，覺得一場直播賣不出去幾萬十幾萬，都拿不出手。

但譚曉華的看法是“聊勝于無”，“哪怕你搞一場直播，只有三個人觀看，你在店里一次只能服務(wù)一個顧客，現(xiàn)在能服務(wù)三個，這就是價值”，譚曉華說，“我們從過去的功利模式過渡到了現(xiàn)在的養(yǎng)生模式”。

所謂的“養(yǎng)生”指得是，并不僅僅以銷量為單一KPI，“特價搶購、新款種草、展示搭配，云走秀，都可以”，門檻低一點，才能實現(xiàn)總動員。

歸根結(jié)底，公域、私域流量，沒有好壞之分，都是多多益善，因此，公私兼顧、公私合營，可能才是最優(yōu)選項。

三

B、C兩端平衡術(shù)

連接一切的微信，既要考量C端用戶體驗，又要顧及B端商家利益。

挖掘私域價值時，如何做到不打擾不討嫌，避免變成人人嫌惡的微商？

這是商家和微信面臨的共同挑戰(zhàn)。

不打擾用戶，是微信一直堅持的底線，但具體到某個功能，邊界的精準(zhǔn)拿捏，殊為不易。

雷茂鋒認(rèn)為，解決方案就是把所有的選擇權(quán)交給用戶——用戶一旦覺得打擾，就可以關(guān)閉相關(guān)功能。

此外，微信也在分層開發(fā)針對B端商家和C端用戶的不同產(chǎn)品，來設(shè)置隔離帶和緩沖帶，企業(yè)微信就是典型例證。

早期，顧客添加導(dǎo)購個人微信，后者朋友圈可以無限制發(fā)放導(dǎo)購和廣告信息，可能會對用戶造成打擾，而且，導(dǎo)購還能查看顧客朋友圈，有些顧客注重隱私，可能就不愿意添加好友。

但企業(yè)微信用戶看不到好友朋友圈，而且發(fā)布朋友圈次數(shù)也有限制，如此一來，很多顧客就打消了顧慮。

而對于商家來說，企業(yè)微信的優(yōu)勢在于好友無上限，無需再增設(shè)微信小號做運營；支持人滿自動裂變新群，無需手動拉群；支持離職繼承功能，一線導(dǎo)購離職后，客戶和群都可以100%平移給交接人，避免客戶流失，等等。

也是因為顧忌到C端用戶的體驗，微信上線商家功能的步子，邁得都比較謹(jǐn)慎。

品牌商向微信提出一個需求時，通常收到的答案是“我們回去要商量一下”。

而后要經(jīng)歷長達(dá)三四個月甚至半年一年的左右糾結(jié)和反復(fù)評估，內(nèi)部論證這一功能和微信的基本價值觀是否一致。

曾有天虹的運營人員為此抱怨，覺得微信某些時候反應(yīng)太慢，但譚曉華的回答是“你不要嫌他們慢，他們做出來一個東西就不會再回退，因為回退是很可怕的，或者這個平臺不經(jīng)營了，對我們商家來說那是致命性的打擊?！?/p>

一旦評估某些功能會遭遇C端用戶的集體反感，這樣的功能就不會上線——比如，曾有商家提議，能否開發(fā)一個群轉(zhuǎn)移功能，直接把朋友圈潛在顧客遷移到微信群，方便商家運營轉(zhuǎn)化，但這樣明顯打擾用戶的功能，應(yīng)該永遠(yuǎn)都不會上線。

盡管微信拓展私域業(yè)態(tài)的進(jìn)展也不是一帆風(fēng)順，盡管商家私域業(yè)態(tài)的進(jìn)展快慢不一，但2020年，顯然是私域業(yè)態(tài)的大年景，疫情之后，沒有多少商家再對私域流量“視而不見”。

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