銀行轉(zhuǎn)型，開(kāi)放者贏

本文作者：薛洪言，題圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

面對(duì)金融科技類(lèi)公司面臨的強(qiáng)監(jiān)管，不少銀行從業(yè)者表現(xiàn)出早知如此的“后見(jiàn)之明”：對(duì)金融缺乏敬畏，遲早要出問(wèn)題，這不，時(shí)候到了。

過(guò)去幾年，金融產(chǎn)品一度變成互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)流量變現(xiàn)的工具，在有金融信仰的人看來(lái)，這是不可接受的：不尊重金融，也不敬畏風(fēng)險(xiǎn)，真是無(wú)知者無(wú)畏?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的一些做法的確不妥，但路徑策略有問(wèn)題，不代表目標(biāo)方向是錯(cuò)的。

金融數(shù)字化、場(chǎng)景化是大勢(shì)所趨，與場(chǎng)景的融合、與金融科技公司的合作只會(huì)越來(lái)越緊密，這是未來(lái)行業(yè)演化的大邏輯。因此，保持開(kāi)放心態(tài)，積極擁抱場(chǎng)景、擁抱科技公司，依舊是銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的主旋律。

共同進(jìn)化

線上與線下最大的不同，是連接觸點(diǎn)和頻次的增多。用戶(hù)去網(wǎng)點(diǎn)辦業(yè)務(wù)，一周一次就算頻繁了，一般還只辦一項(xiàng)業(yè)務(wù)；登錄手機(jī)銀行APP，一天十幾次都不嫌多，支付、查詢(xún)、轉(zhuǎn)賬、留言，觸點(diǎn)要多得多。

頻次和觸點(diǎn)的成倍增加，關(guān)聯(lián)度大大提高，會(huì)帶來(lái)復(fù)雜度的指數(shù)級(jí)上升，從而對(duì)原有的管理模式、業(yè)務(wù)流程提出挑戰(zhàn)。舉例來(lái)說(shuō)，人和芥菜的基因數(shù)量差不多，都受2.5萬(wàn)個(gè)基因控制，但人的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于芥菜，因?yàn)橹匾牟皇腔驍?shù)量，而是基因之間的彼此關(guān)聯(lián)。

從這個(gè)角度看，線下時(shí)代，銀行的業(yè)務(wù)側(cè)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的是芥菜，簡(jiǎn)單、可預(yù)測(cè)，適用于線性思維、控制邏輯；線上時(shí)代，從芥菜變成了人，復(fù)雜度急劇提升，經(jīng)營(yíng)邏輯、策略都必須做出改變。

在新的形勢(shì)下，銀行和用戶(hù)間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，要求雙方互為對(duì)方的背景與環(huán)境，以實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化：銀行業(yè)務(wù)流程影響用戶(hù)行為，用戶(hù)行為又會(huì)產(chǎn)生即時(shí)反饋，幫助銀行優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，雙方開(kāi)啟一段無(wú)止境的共同進(jìn)化之路。

所以，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶(hù)，不僅僅是產(chǎn)品使用者，也是產(chǎn)品締造者。在過(guò)去，銀行模仿同業(yè)即可追趕潮流，使得產(chǎn)品同質(zhì)化成為行業(yè)一大“特色”；現(xiàn)在和未來(lái)，銀行需要向用戶(hù)學(xué)習(xí)，與用戶(hù)共同進(jìn)化，不同銀行之間有望產(chǎn)生真正的差異。

從共同進(jìn)化的視角看，如果銀行不注重從用戶(hù)行為中吸收反饋信號(hào)，那么既便坐擁千萬(wàn)線上用戶(hù)，依舊不能算進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。同樣，如果銀行尚未感受到經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性，以及經(jīng)營(yíng)邏輯、運(yùn)營(yíng)策略轉(zhuǎn)變的緊迫性，那也表明該銀行尚未真正踏入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)的威力，一部分在于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，體現(xiàn)的是非線性的威力。

電話市場(chǎng)就是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，增加10%的用戶(hù)可能帶來(lái)30%的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，因?yàn)橛脩?hù)之間的對(duì)話是呈指數(shù)增長(zhǎng)的。舉例來(lái)說(shuō)，如果全世界只有一部電話機(jī)，那么其價(jià)值為0，因?yàn)椴恢缿?yīng)該打給誰(shuí)；此時(shí)再增加一部電話，這兩部電話的價(jià)值就能實(shí)現(xiàn)從0到1的躍升。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的壁壘，如社交平臺(tái)的用戶(hù)聯(lián)系人網(wǎng)絡(luò)，電商平臺(tái)的用戶(hù)—商戶(hù)雙邊網(wǎng)絡(luò)，支付公司的用戶(hù)交易網(wǎng)絡(luò)等等。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在，使得用戶(hù)數(shù)量的增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，所以，早期補(bǔ)貼拓客、追求用戶(hù)規(guī)模就成了互聯(lián)網(wǎng)公司慣用必殺技。

但在消費(fèi)貸款、理財(cái)資管領(lǐng)域，用戶(hù)之間、用戶(hù)與平臺(tái)之間都不存在典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以一味補(bǔ)貼拓客、追求用戶(hù)規(guī)模并不可行（詳見(jiàn)《消費(fèi)金融領(lǐng)域，得用戶(hù)者不能得天下》）。那么，是否意味著消費(fèi)金融領(lǐng)域就沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢？

并非如此。雖然用戶(hù)之間不存在典型的網(wǎng)絡(luò)，但在產(chǎn)業(yè)鏈層面，是存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的。流量（場(chǎng)景）平臺(tái)、資金方、數(shù)據(jù)服務(wù)方等等，隨著平臺(tái)式合作的機(jī)構(gòu)增多，借由同類(lèi)型機(jī)構(gòu)間的競(jìng)爭(zhēng)，能顯著提升資源配置效率，在獲客成本、資金成本、風(fēng)控成本等方面產(chǎn)生非線性的降本提效作用。

這兩年，一些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)借助聯(lián)合貸款、助貸等模式，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，快速崛起為頭部公司。這種非線性增長(zhǎng)，靠的便是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

開(kāi)放者贏

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)背后，對(duì)應(yīng)的是開(kāi)放心態(tài)。

對(duì)于華為的開(kāi)放策略，任正非曾做如下判斷：

“沒(méi)有開(kāi)放合作，我們擔(dān)負(fù)不起為人類(lèi)信息社會(huì)服務(wù)的責(zé)任，所以，我們要像3GPP一樣開(kāi)放，像蘋(píng)果、谷歌一樣鏈接數(shù)十萬(wàn)合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的。”

進(jìn)入21世紀(jì)，以比爾蓋茨為代表的科技圈名人多次斷言銀行業(yè)的衰落。這些大佬判斷的依據(jù)，并非僅僅憂慮銀行跟不上科技的浪潮，更多是擔(dān)心銀行業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)從工業(yè)時(shí)代流水線邏輯到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代網(wǎng)絡(luò)思維的轉(zhuǎn)變。

銀行從工業(yè)大生產(chǎn)時(shí)代一路走來(lái)，流水線思維深入骨髓。流水線強(qiáng)調(diào)的是精準(zhǔn)、可控，追求的是低成本、標(biāo)準(zhǔn)化，銀行業(yè)內(nèi)部盛行的流程再造、信貸工廠就是流水線思維的具象化體現(xiàn)，對(duì)應(yīng)的是自上而下的層層審批、管控。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，復(fù)雜度指數(shù)級(jí)提升，越來(lái)越多的事情變得無(wú)從控制。如用戶(hù)喜歡什么樣的界面，需要什么樣的場(chǎng)景，青睞怎樣的互動(dòng)等等，總行的某一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)又怎能知道呢？

當(dāng)千面一律不再適用，自上而下的控制自然不再奏效。當(dāng)銀行、場(chǎng)景、用戶(hù)構(gòu)成一個(gè)生態(tài)，每一個(gè)參與者都是創(chuàng)造者，此時(shí)，控制必須讓位于靈活性，依賴(lài)自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，需要激勵(lì)而非約束，需要授權(quán)而非收權(quán)。

同時(shí)，生態(tài)系統(tǒng)的強(qiáng)健以個(gè)體的優(yōu)勝劣汰為前提。當(dāng)銀行APP化身一個(gè)大生態(tài)，就必須引入盡可能多的商業(yè)伙伴參與其中，借由個(gè)體間的競(jìng)爭(zhēng)確保生態(tài)本身不斷進(jìn)化，這也要求你必須開(kāi)放，因?yàn)榉忾]不具備優(yōu)勝劣汰的土壤，不可能產(chǎn)生健康的生態(tài)。

從這個(gè)角度看開(kāi)放，開(kāi)放的本質(zhì)應(yīng)是戰(zhàn)略性舍棄：聚焦自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把更多環(huán)節(jié)留給生態(tài)伙伴。如果仍是強(qiáng)調(diào)事事控制，便只是假開(kāi)放，并非真開(kāi)放。

機(jī)制變革

環(huán)境變了，機(jī)制流程也要變，否則流程本身就會(huì)變成組織發(fā)展的障礙，如德魯克所說(shuō)：

“機(jī)制或許能夠繼續(xù)發(fā)揮作用，但是，當(dāng)初設(shè)計(jì)它們時(shí)的假設(shè)卻早已經(jīng)過(guò)時(shí)，不復(fù)存在了。于是，理性成為胡言，恩惠變成磨難?！?/p>

在定位理論創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特看來(lái)，科學(xué)管理時(shí)代，價(jià)值的創(chuàng)造主要在于多快好省地制造產(chǎn)品，因此競(jìng)爭(zhēng)的重心在工廠，工廠同時(shí)也是經(jīng)濟(jì)鏈中的權(quán)力中心；但隨著價(jià)值的創(chuàng)造體現(xiàn)為更好地滿足顧客的需求，競(jìng)爭(zhēng)重心便由工廠轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)，離顧客更近的渠道商就成了經(jīng)濟(jì)鏈中的權(quán)力掌握者。

從組織結(jié)構(gòu)上看，隨著權(quán)力從制造到市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移，組織內(nèi)部開(kāi)始強(qiáng)調(diào)讓聽(tīng)得到炮火的人來(lái)決策。此時(shí)，要求建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的中臺(tái)來(lái)賦能一線，如任正非所說(shuō)，

“公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力等。”

在自上而下的控制體系中，一線為了解決特定問(wèn)題，通常需要花費(fèi)過(guò)半精力向上爭(zhēng)取資源，此時(shí)一線的靈活性、快速響應(yīng)自然不能奢望。因此，為適應(yīng)新情況，必須要求向下授權(quán)——有中臺(tái)支撐的授權(quán)，這對(duì)銀行的層級(jí)制度、組織靈活性、激勵(lì)機(jī)制、一線人才素質(zhì)等均提出了新的要求。

他山之石，可以攻玉，一定程度上，線下零售業(yè)的轉(zhuǎn)型可資借鑒。

過(guò)去幾年，不少頭部零售商以股權(quán)分紅為紐帶試行事業(yè)合伙人制度，實(shí)現(xiàn)利益共享和利益捆綁，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，以激活線下門(mén)店的創(chuàng)造性和靈活性，取得了很好的效果。對(duì)銀行來(lái)講，雖很難在股權(quán)層面試行合伙人計(jì)劃，但探索更為合理、彈性的激勵(lì)制度已勢(shì)在必行。

當(dāng)前，不少銀行基層業(yè)績(jī)靠KPI壓力傳導(dǎo)，注重的是產(chǎn)品銷(xiāo)售而非用戶(hù)服務(wù)，各種銷(xiāo)售亂象難以禁絕。同時(shí)，以銷(xiāo)售為導(dǎo)向，難以避免零和博弈的視角，導(dǎo)致短期主義盛行，不愿意做長(zhǎng)期有益但當(dāng)期不見(jiàn)成效的事情，結(jié)果必然是越來(lái)越難，基層生態(tài)越來(lái)越差。

銀行業(yè)的優(yōu)勢(shì)依舊在線下，若線下受阻，又何談成功轉(zhuǎn)型？

從解決具體問(wèn)題開(kāi)始

為表示對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重視，不少銀行在個(gè)人金融部外增設(shè)網(wǎng)絡(luò)金融部，從組織架構(gòu)上看更重視互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但從內(nèi)部資源配置視角看，增設(shè)一個(gè)新部門(mén)，在實(shí)踐中又帶來(lái)新舊部門(mén)的協(xié)調(diào)難題。

所以，增設(shè)部門(mén)，只能是開(kāi)始，也是過(guò)渡，最終的目標(biāo)應(yīng)該是走向融合。但融合之路該怎么走呢？可能需要走一步看一步。

機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，千頭萬(wàn)緒，意圖制定詳盡的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖并不現(xiàn)實(shí)，倒不如從直面問(wèn)題、解決問(wèn)題開(kāi)始。問(wèn)題解決了，轉(zhuǎn)型也就前進(jìn)了。相反，若眼里只有宏大的互聯(lián)網(wǎng)思維和組織變革，不直面具體的問(wèn)題，也只是紙上談兵罷了。

所以，銀行轉(zhuǎn)型應(yīng)該樹(shù)立開(kāi)放意識(shí)、轉(zhuǎn)型意識(shí)，但也沒(méi)必要言必稱(chēng)開(kāi)放、言必講轉(zhuǎn)型，還是要聚焦具體問(wèn)題。2014年，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩，面對(duì)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)焦慮，任正非是這么說(shuō)的：

“別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行。”

戰(zhàn)略遠(yuǎn)望與腳踏實(shí)地，二者缺一不可。

生成海報(bào)

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來(lái)自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁(yè)或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本網(wǎng)站提出書(shū)面權(quán)利通知或不實(shí)情況說(shuō)明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會(huì)依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開(kāi)相關(guān)鏈接。