供應鏈，麥當勞的殺手锏

原標題：供應鏈，麥當勞的殺手锏

文|李北辰

不知不覺，2020行至年尾，梳理一年來的筆記，倘若總結(jié)我個人最關注的關鍵詞，那么排在前列的一定是：供應鏈。

20世紀初，英國政治學家麥金德有句影響深遠的名言：“誰統(tǒng)治了東歐，誰就統(tǒng)治了大陸腹地；誰統(tǒng)治了大陸腹地，誰就統(tǒng)治了世界島（歐亞大陸和非洲的合稱）；誰統(tǒng)治了世界島，誰就統(tǒng)治世界?！?/p>

但時代變了，這句基于地緣零和博弈的名言，早已顯得迂腐不堪。在21世紀初，取而代之的是經(jīng)濟學家帕拉格·康納在《超級版圖：全球供應鏈，超級城市與新商業(yè)文明的崛起》中的名言：“在21世紀，供應鏈是一種更深層次的組織力量，誰統(tǒng)治了供應鏈，誰就統(tǒng)治了世界?！?/p>

2020年，我在很多產(chǎn)業(yè)都更清晰地意識到這一點，無論在哪個行業(yè)，盡可能地挖掘和梳理遠離媒體聚光燈的供應鏈，都是真正理解這個行業(yè)的關鍵。

就在不久前，美國老牌制造業(yè)和工業(yè)營銷公司Thomas評選出2020年12個最佳供應鏈企業(yè)，排名前三的分別是：蘋果，亞馬遜，麥當勞。

科技讀者對蘋果和亞馬遜的入選不會感到意外，但對麥當勞高居第三，或許多少有些意外。

嗯，很少有人在大口咀嚼漢堡時能夠想到，麥當勞之所以能成為全球最大的跨國連鎖快餐企業(yè)，除了精簡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與標準化的產(chǎn)品屬性，在很大程度上依賴于精密的供應鏈體系。

中國餐飲行業(yè)近期最大的供應鏈新聞，正是來自麥當勞。幾天前，麥當勞中國宣布攜四家核心供應商，泰森，賓堡，新夏暉和紫丹，在湖北孝感建設麥當勞供應鏈智慧產(chǎn)業(yè)園。通過將食品生產(chǎn)，環(huán)保包裝，冷鏈配送等核心資源同時聚集湖北，麥當勞將進一步完善在中國的供應鏈布局。

對于麥當勞而言，這無疑是他們進入中國30周年的關鍵節(jié)點性事件。

對于中國餐飲界而言，麥當勞對供應鏈的“精細化拿捏”，無疑值得更多中國企業(yè)借鑒。

供應鏈本土化

2019年，中國餐飲市場規(guī)模高達4.67萬億元，但整個行業(yè)高度分散，產(chǎn)業(yè)集中度較低。根據(jù)中國飯店協(xié)會與新華網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的《2020中國餐飲業(yè)年度報告》，排在各業(yè)態(tài)前列的百家領軍企業(yè)營業(yè)額合計不足2000億元，占行業(yè)總量不足5%，有很大的成長空間。

這與餐飲行業(yè)“高頻低效”的發(fā)展模式有關，其在供應鏈，成本結(jié)構(gòu)，標準化等相互嵌套的環(huán)節(jié)，均存在明顯痛點。比如越來越多企業(yè)意識到，優(yōu)質(zhì)高效，且有韌性的供應鏈，是餐飲企業(yè)降本增效的關鍵——在同質(zhì)化嚴重的細分品類，甚至是企業(yè)自身的護城河。上述報告就指出，超過半數(shù)的餐飲企業(yè)都將關注點落在了供應鏈管理上。

關于供應鏈，我們可以在一定程度上借鑒麥當勞的經(jīng)驗。

2019年，麥當勞營業(yè)收入高達210.77億美元，目前在全球擁有近40000家門店，而中國是其全球第二大，也是發(fā)展最快的市場，2022年門店數(shù)量將達到4500家。

這種高速發(fā)展，與其供應鏈本土化策略有關。

由于麥當勞核心產(chǎn)品大多為預加工模式，流轉(zhuǎn)體系高度簡化，肉類，蔬菜，面包的采購直接來自于一級供應商和少量二級加工商。自1990年進入中國內(nèi)地市場以來，麥當勞就開始建立并完善自己的本土供應鏈，據(jù)媒體報道，目前它在中國的食品，包裝，玩具，制服和配送服務90%都是由本土農(nóng)場和工廠提供，超過95%的食品在本土生產(chǎn)和加工，這讓它不斷夯實在中國市場的地基，并與其核心供應商結(jié)成穩(wěn)定的共生關系。

產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新樣本

在本土化的基礎上，麥當勞的供應鏈體系也在不斷迭代更新。比如在湖北孝感，麥當勞與幾大核心供應商，就選擇以更緊密的產(chǎn)業(yè)集群的方式“協(xié)同進化”，從而誕生了3家世界500強及2家行業(yè)龍頭企業(yè)集體入駐同一園區(qū)的場景。

具體來說，成立于1935年的泰森食品，是全球最大的雞肉，牛肉，豬肉生產(chǎn)商及供應商之一（根據(jù)泰森公布的2020財年年報，公司2020財年實現(xiàn)營業(yè)收入可達431.85億美元）；賓堡集團是世界第一大烘焙食品生產(chǎn)企業(yè)；新夏暉由順豐控股與美國夏暉合資成立，擁有美國夏暉物流在世界范圍內(nèi)超過40年的冷鏈物流經(jīng)驗（夏暉自1970年代就與麥當勞保持穩(wěn)定合作關系）；上海紫丹是國內(nèi)A股上市公司紫江企業(yè)全資控股，專業(yè)從事食品紙包裝印刷。

上述幾家企業(yè)將與麥當勞一起，入駐漢孝產(chǎn)業(yè)新城內(nèi)的麥當勞供應鏈智慧產(chǎn)業(yè)園，后者規(guī)劃面積超30萬平方米，預計2023年建成投產(chǎn)，年產(chǎn)值近15億元；年度規(guī)劃產(chǎn)能包括3.4萬噸肉類產(chǎn)品，2.7億個面包，3000萬個糕點和20億個包裝產(chǎn)品；產(chǎn)業(yè)園還將建設2.5萬平米行業(yè)高標準冷凍冷藏和干貨倉庫，每年最多可提供1000萬箱物流服務。

項目投產(chǎn)后，麥當勞對中西部的供應速度和效率將大幅提升——要知道，對于希望大力開拓中西部市場的麥當勞來說，孝感是武漢都市圈重要的成員城市，緊鄰武漢“半小時經(jīng)濟圈”，可為食品提供理想的運輸半徑，輻射中西部主要城市。隨著麥當勞及核心供應商的集體入駐，這里也將持續(xù)吸引都市食品產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)聚集發(fā)展。

選擇在漢孝產(chǎn)業(yè)新城投資生產(chǎn)基地，是麥當勞創(chuàng)立以來在中國市場一次生產(chǎn)模式的創(chuàng)新。而現(xiàn)代商業(yè)的創(chuàng)新往往是一張網(wǎng)，如此大規(guī)模的創(chuàng)新不可能孤立發(fā)生，它往往需要合作伙伴更大的創(chuàng)新。比如，麥當勞及其供應商在漢孝產(chǎn)業(yè)新城的集體落地，也是產(chǎn)業(yè)新城運營商華夏幸福首次探索以龍頭企業(yè)引領供應鏈企業(yè)集中簽約模式，更是首次為一個區(qū)域同步簽約導入3家世界500強企業(yè)，這本身就是一次產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新實踐。

創(chuàng)新絕非偶然，其中蘊含著清晰的產(chǎn)業(yè)邏輯。

從麥當勞及其供應商角度，3家世界500強和2家龍頭企業(yè)同時入駐，一個重要的必要條件，是他們之間已合作多年。以麥當勞為龍頭和樞紐，幾家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)配套，是經(jīng)過市場驗證的確定性需求，過往多年的相互信賴，讓他們幾乎沒有磨合成本，集群式發(fā)展還能讓他們更好地管控成本，且在配合度上真正做到“同頻共振”。

從產(chǎn)業(yè)新城運營商角度，借助麥當勞與核心供應商的共振，這也是華夏幸福為城市導入產(chǎn)業(yè)集群的全新樣本。值得一提的是，不同于科技領域常見的罔顧真實需求的“刻意”創(chuàng)新，這次全新樣本的涌現(xiàn)，更像是產(chǎn)業(yè)新城運營模式的順勢而為。

首先，在專業(yè)維度，都市食品是華夏幸福重點關注的產(chǎn)業(yè)方向之一，他們一直扎根行業(yè)，深諳餐飲產(chǎn)業(yè)鏈的細枝末節(jié)，對中國餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和未來，有著深刻洞見。除了湖北孝感，他們目前已在河北霸州，河南武陟，安徽和縣等地打造都市食品產(chǎn)業(yè)集群，先后引入世界500強益海嘉里，中華老字號稻香村，知名川菜海底撈，國內(nèi)快餐領軍企業(yè)華萊士等眾多國內(nèi)外知名企業(yè)。

其次，在時間維度，為城市導入先進產(chǎn)業(yè)集群這件事，華夏幸福已經(jīng)做了18年。過去整整18年的實踐經(jīng)驗，讓他們有能力為不同企業(yè)選擇最匹配其發(fā)展需求的產(chǎn)業(yè)服務。更重要的是，他們的服務模式也一直在隨著外部環(huán)境的改變進化迭代——比如，憑借對餐飲產(chǎn)業(yè)鏈的了解，當他們堅信“集體入駐”對麥當勞和其供應商來說都是最好選擇時——盡管此前并沒有相似案例，他們也一定會把這件事推進下去，并將這次成功的創(chuàng)新實踐，繼續(xù)沉淀為自身的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，成為他們下一次為企業(yè)服務的養(yǎng)分。

因此，當我們在談論這次產(chǎn)業(yè)新城的創(chuàng)新樣本時，除了看到浮于海面的“冰山”，更該看到隱匿于海面下的深厚“積淀”。

而對于餐飲行業(yè)而言，上述產(chǎn)業(yè)樣本，也提供給業(yè)界一個理解麥當勞商業(yè)邏輯的供應鏈視角。

你會清晰發(fā)現(xiàn)，在這個“誰統(tǒng)治了供應鏈，誰就統(tǒng)治了世界”的時代，麥當勞這樣的龍頭企業(yè)，其實是在以供應鏈為媒，編織一張以自己為核心節(jié)點的價值網(wǎng)，并將核心供應商的利益，嵌入到與自己“共生”的發(fā)展體系中，最終，當這張價值之網(wǎng)日漸壯大，當核心節(jié)點的力量日漸強大，其商業(yè)壁壘也就自然建立。

當然，這件事急不得，還是那句話，這往往需要時間的積淀。

作者：李北辰，媒體專欄作者，關注技術驅(qū)動帶來的社會變革

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