京東國美交火：理想的商業(yè)模式應該是怎樣的？

作者：（自媒體公眾號:laohushuokeji或老胡說科技）

“那些依靠外國資本燒錢擴張，長期不盈利，單方面延長供應商賬期，價格居高不下，包郵門檻極高，售后敷衍塞責，無視消費者權益的企業(yè)，根本沒有資格談國民企業(yè)。”3月17日，中國連鎖業(yè)O2O大會上，國美在線CEO李俊濤炮轟京東，稱其成立13年卻持續(xù)虧損，難以理解。

在李俊濤開始主動展開對京東的炮轟的同時，他還提出了一個頗有意思的觀點：那就是線上線上還不是競爭和顛覆，而是融合中共贏，這是大勢所趨，也只有線上線下融合的全零售才是理想的商業(yè)模式。

從上述這番話中可窺探出，在國美高管看來，京東的模式不是好的商業(yè)模式。現實中，除了國美，另一零售大腕，蘇寧董事長張近東在今年兩會期間，也暗指京東不盈利。

國美蘇寧vs京東，各位讀者親，你更認可哪種商業(yè)模式？答案先不必著急給出。讓我們來看看如今的國內零售業(yè)的整體格局和演變。

線上與線下真的勢同水火嗎？

不可否認，自2013年起國內實體經營門店就在不斷受到來自電商的劇烈沖擊，根據國家統(tǒng)計局2014年統(tǒng)計年鑒顯示，全國大型超市門店總數僅在2013年就減少了2567家，全國月均關店214家。與此同時，包括沃爾瑪、梅西百貨在內的諸多實體零售巨頭都對外宣布了大規(guī)模關店聲明。有鑒于此，部分主流人士開始質疑傳統(tǒng)線下零售模式，甚至有一派“電商淘汰實體論”的激進觀點不斷升溫。

于是乎，關于“線上線下”之間的從屬關系被推到了輿論的風口浪尖之上，而這一切更是被馬云與王健林的“一億賭約”沖向最高潮：2012年底馬云表示，互聯網將徹底顛覆線下實體，對此王健林反駁稱：“2020年，如果電商在中國整個大零售市場所占的份額達到50%，就給馬云1億，如果沒到他給我1億?！?/p>

如今，線上與線下之間究竟誰顛覆了誰呢？

根據國家統(tǒng)計局最新數據顯示，2015年社會零售總額達到30萬億，其中網絡零售額占比從2012年的5.6%提升至12.9%。剩下的80%以上的份額仍然屬于傳統(tǒng)的線下。另據艾瑞咨詢最新數據預測，2016-2020中國電商增長率維持在25%-30%，即便到了2020年網絡零售占比社會零售總額不會超過20%，線下零售仍然會占據市場的主流地位。也就是說，未來5年，線下的零售依然是大頭。

誠然，幾年以來電商得到了快速成長，但是面對實體零售市場份額的龐大基數卻依然顯得相形見絀。事到如今，網絡零售看起來大有可為，線下零售又擁有短期內難以撼動的龐大市場份額，究竟選擇哪種模式切入才是真正具有前瞻性的呢？

就在今年3月11日，星期五，國美在線與國美線下門店共同打造了311中國版“黑色星期伍”，線上線下共贏，單日銷售額達到42億元，其中線下門店當天銷售額突破32億，國美在線當天總體交易額突破10億，同比增長228%。事實上，這也不是國美線上線下協同作戰(zhàn)的首秀了，去年315、917超級福利日、1218超級福利日，國美都通過這種協同打法取得了不俗的戰(zhàn)績。

傳統(tǒng)觀念里人們往往認為，一家企業(yè)同時運營線上與線下兩條渠道難免會帶來左右手胡博的局面，最終因為運營成本過高、線上線下價格互有出入等因素弄巧成拙。但是國美接二連三的線上線下協同大促似乎給行業(yè)帶來了一些破局之道，也讓行業(yè)漸漸認識到了線上線下互相配合協同的殺傷力。

在我看來，國美這種雙線聯動的打法要從其經營邏輯說起。國美線上線下共享后臺的供應鏈、物流、服務、大數據等基礎，采取262采購模式，高毛利商品主要以線下銷售為主，線上則主要是低價商品沖量，所以才能實現整體盈利。線上用戶多數還是價格敏感型，用戶通過網站簡單圖文感受不到高品質，所以京東才被迫要開線下專賣店。這也從側面證明，自營電商想盈利就必須發(fā)展線下，真正消費力較高的用戶群體，有可能在線下而不是線上。線上線下融合并不是追求完全一樣，而是優(yōu)勢互補。

線上線下看似有互相制約之嫌，實際上卻并不是這樣：著名的波士頓咨詢公司在2015年通過追蹤180個家庭350位消費者一整個月的購物行為發(fā)現：對于服飾、化妝品和母嬰兒童用品等，部分消費者是完全在線上購買；而對于像酒類、家居、生鮮、食品飲料等，消費者對線下仍更為倚重。

調查顯示，消費者購物行為有3個激發(fā)點及4次搜索行為，在這些不同的觸點中，一半線上，一半線下，線上線下相互交錯，可見線上線下互為補充，消費者全渠道購買開始成為常態(tài)。換言之，消費者在選擇不同商品時，對渠道的選擇也是不同的。線上與線下從來不是“誰強于誰”的從屬關系。

這和AC尼爾森大中華區(qū)副總裁許麗平和德勤中國總監(jiān)毛健的判斷一致。他們都認為，線上線下進一步融合是未來的趨勢。只有對線下零售市場有更好了解，打造全渠道環(huán)境，能夠更好應對及優(yōu)化全渠道策略才能走的長遠。

對于這一趨勢，去年阿里和蘇寧之間的資本聯誼，就是最好的證明。而如今，京東也以實際行動進行了投票。就在這個月，京東開始在線下大力開專賣店。這釋放出一個信號：那就是原來只做線上電商的京東，也開始走線下線上融合的路線了。

京東與國美在線：分道揚鑣還是殊途同歸？

可以說，在線上與線下的融合之路上，不同企業(yè)選擇了不同的做法。

實際上，之前國內線下門店曾經涌現出一波頹勢的確是拜電商玩家所賜，低價的電商、便捷的物流沖擊了一部分線下實體門店。而與此同時，把線下門店做得風生水起的企業(yè)卻也是有的：根據國美官方對外發(fā)布的財報顯示，國美連續(xù)12季度盈利，其中線下門店的貢獻首屈一指。

這正如國美在線CEO李俊濤所言：“雖然互聯網發(fā)展迅猛，對實體零售造成沖擊，但線上線下關系并非互相取代，而是融合共贏。不要迷信互聯網，也不要固守線下傳統(tǒng)，線上線下融合是互聯網+時代的最佳商業(yè)模式，只有通過互聯網思維改造零售業(yè)經營模式，才能在滿足消費者的同時讓企業(yè)盈利。”

畢竟，作為一種商業(yè)模式，盈利才是最根本的。也許有人會說，很多互聯網企業(yè)都是先虧損，包括當年的淘寶也是虧損，但淘寶虧了六年之后，實現了驚人的盈利。而如今，京東已經走到第13個年頭，仍處于持續(xù)虧損狀態(tài)。所謂商業(yè)模式就是怎么賺錢?；ヂ摼W公司你可以說前3-6年不會賺錢，只要用戶夠多服務夠好就行，但之后的必須出來盈利，這才是像樣的商業(yè)模式。

這也是如今國美在線李俊濤炮轟京東的底氣。此外，國美的連續(xù)盈利能力已經證明其O2M全零售經營模式的健康可持續(xù)。

正是有了利潤做支撐，使得李俊濤敢說，全渠道融合的全零售才是理想的商業(yè)模式。對于國美而言，其后端是采購、技術、物流、售后、品牌；前端是線下國美門店，加盟店；線上國美在線自營和云平臺，再加上無線端微店，最終，構成與用戶接觸的全渠道，更加健康的前行。

當然，我包括任何人都不會懷疑京東的盈利能力。京東要想實現盈利也是分分鐘的事情，只要砍掉一些成本、提高毛利率，就能快速實現盈利。京東只是立足長遠，在下一盤大棋。但其缺乏持續(xù)充足的現金流，或許會對其大步前進有所制約。另外，就看投資人能否忍耐其再虧下去了。而且這個持續(xù)虧損到底是多長時間，15年？20年？還是更長？只有京東自己最知道。

所以說，國美和京東，哪種商業(yè)模式最理想？就看各家想要怎樣的一個結果。不管怎樣，如今，正如業(yè)內自媒體人調戲電商所說：“國美蘇寧與京東，雖然看似對手，但其實，模式大不相同，從他們的發(fā)力點來看，幾年后，會有本質的不同?！?/p>

【結束語】

總之，未來家電領域的比拼一定是比拼誰的線上和線下能更加完美的融合，各家都有自己的短板，就看彌補短板的速度。

現實中，京東是只有線上，線下零起點，而國美是線上線下“兩條腿走路”。這意味著京東想做O2O的線上線下融合還要從零開始學線下，但國美在這個時間點已經在線上線下融合上走得很深入了，二者所處的戰(zhàn)略階段可見一斑。

1919年，通用汽車公司為年輕和充滿渴望的人們設計了一種靈巧的購買方式，從而取代福特成為世界第一大汽車制造商——信用卡制度。而現在，國美通過線上線下的有機聯系構建出一種成熟且覆蓋面更廣的購物模式——O2M全零售模式。國美能否以通用汽車當年彎道超車之勢改寫電商格局呢？也許只有時間才能給我們答案。

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