任正非是否拿到未來(lái)的船票？

如果察覺(jué)不到正在發(fā)生的變化，現(xiàn)在大多數(shù)科技公司將會(huì)消失。

這是什么變化？其實(shí)就是工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)加速轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過(guò)程中，人類(lèi)社會(huì)發(fā)生巨大的變化，信息的應(yīng)用深度和廣度都已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象。

不要以為這次變化像過(guò)去那樣，只是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，其實(shí)不然。在這個(gè)過(guò)程中，信息社會(huì)“以人為本”，信息和知識(shí)是重要資源；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)成為推動(dòng)信息社會(huì)發(fā)展的重要力量，整個(gè)產(chǎn)業(yè)也將發(fā)生翻天覆地的變化，這與工業(yè)社會(huì)的科技公司截然不同。

以后的科技公司分為兩種，停留在工業(yè)社會(huì)的和走向信息社會(huì)的公司。這兩者涇渭分明。屬于工業(yè)社會(huì)的科技公司，將被淘汰；即便不被淘汰，也屬于產(chǎn)業(yè)鏈的邊緣公司；而那些進(jìn)入信息社會(huì)的公司，將主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

這并非危言聳聽(tīng)。變化正在發(fā)生，看看蘋(píng)果、谷歌、Facebook、華為、聯(lián)想、特斯拉、IBM在內(nèi)的公司，哪些能夠走進(jìn)信息社會(huì)？

遺憾的是，對(duì)于信息社會(huì)我們還是一無(wú)所知。只知道社會(huì)核心要素從過(guò)去的土地、能源變成知識(shí)和信息。這場(chǎng)變化中，很多公司自顧不暇，更不知道如何進(jìn)入信息社會(huì)。

這才是一場(chǎng)真正的較量。那么，科技公司該如何進(jìn)入信息社會(huì)，怎么才不至于被甩下？

未來(lái)變革之一：有技術(shù)才有船票

像每次社會(huì)轉(zhuǎn)型一樣，這一次的轉(zhuǎn)型也是由技術(shù)革命引發(fā)的。如果抓住不信息社會(huì)的技術(shù)要素，轉(zhuǎn)型無(wú)從談起。那么，這一次的技術(shù)革新的要點(diǎn)是什么？

可以簡(jiǎn)單認(rèn)為，農(nóng)業(yè)社會(huì)的核心生產(chǎn)要素是土地，技術(shù)是物理力量；工業(yè)社會(huì)的核心要素是能源，技術(shù)是發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)械力量；信息社會(huì)的核心要素是信息，技術(shù)圍繞比特展開(kāi)。

《奇點(diǎn)臨近》的作者雷·庫(kù)茲韋爾（Ray Kurzweil）甚至認(rèn)為，技術(shù)正在以冪指數(shù)的方式演進(jìn)，到了2026年，納米技術(shù)、基因、生物材料、人腦、計(jì)算能力將顛覆現(xiàn)有技術(shù)格局，人類(lèi)要換一種思維考慮現(xiàn)有的社會(huì)，考慮人的定義，大批商業(yè)公司將不復(fù)存在。

比如，計(jì)算領(lǐng)域，摩爾定律已經(jīng)基本失效，芯片發(fā)展推動(dòng)軟件升級(jí)的套路逐漸消退，新一代的傳感器、電源管理電路等開(kāi)始涌現(xiàn)；存儲(chǔ)領(lǐng)域，以3D XPoint 為代表的新型存儲(chǔ)技術(shù)為融合存儲(chǔ)、大數(shù)據(jù)分析等提供了良好的應(yīng)用支持，傳統(tǒng)磁盤(pán)的衰退似乎不可避免；網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，軟件定義網(wǎng)絡(luò)（SDN），則使網(wǎng)絡(luò)設(shè)備控制面與數(shù)據(jù)面分離開(kāi)來(lái)，為核心網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用的創(chuàng)新提供了平臺(tái)。

技術(shù)失效的核心是，信息社會(huì)的“數(shù)字通道”在改變，過(guò)去我們依賴(lài)的香農(nóng)定律、摩爾定律失效?？萍脊颈仨氈匦轮匾暚F(xiàn)有的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)原理，從突破基礎(chǔ)理論中尋找變革。唯有這樣，才能推動(dòng)應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展。

未來(lái)變革之二：產(chǎn)業(yè)會(huì)消失？

因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)生變化，那么，科技產(chǎn)業(yè)和科技應(yīng)用的行業(yè)也與過(guò)去不同?？萍脊颈仨氈匾曔@種變化，否則，掌握了技術(shù)，如何談技術(shù)的商業(yè)化？

信息社會(huì)的將延續(xù)、深化互聯(lián)網(wǎng)思想，傳統(tǒng)行業(yè)正在與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，這一切變化的核心是互聯(lián)網(wǎng)引起的，這也將是信息社會(huì)的核心之一。

以電信行業(yè)為例。封閉而復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)正在由SDN、NFV、云打破，電信行業(yè)正在從網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和管理幾個(gè)方面重構(gòu)，避免成為“管道”?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，電信行業(yè)引發(fā)的IC和CT的融合，基礎(chǔ)設(shè)施的靈活多變和智能化的服務(wù)將成為趨勢(shì)。

無(wú)論是電信還是金融、制造、媒資和電子政務(wù)，越來(lái)越多的行業(yè)正轉(zhuǎn)向數(shù)字化。這里面有關(guān)鍵的幾個(gè)技術(shù)和商業(yè)因素，云化架構(gòu)是核心之一。只有全面云化之后，企業(yè)才可能轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化，才可能成為大數(shù)據(jù)之下、智能化的企業(yè)。

面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全世界的難題，這也是政府、企業(yè)進(jìn)入智能社會(huì)的規(guī)定動(dòng)作。數(shù)字化變革的模式卻有著巨大的不確定性，數(shù)字化誕生了新的商業(yè)模式，釋放了新的消費(fèi)需求?？萍脊颈仨氃诜N種不確定性中把握和引領(lǐng)行業(yè)趨勢(shì)，提前布局。

未來(lái)變革之三：企業(yè)的文化要素

除了技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)引發(fā)的變革之外，進(jìn)入信息社會(huì)之前，企業(yè)必須重新審視自己的文化。行業(yè)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)文化與未來(lái)探索者的創(chuàng)新文化是迥然不同的。沒(méi)有文化價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型和引領(lǐng)，面對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新，很可能一敗涂地。

我們看到，一些曾經(jīng)在ICT市場(chǎng)上執(zhí)牛耳的企業(yè)，已經(jīng)衰敗或沒(méi)落——北電倒閉了，雅虎成為Verizon的囊中之物，諾基亞退出了手機(jī)市場(chǎng)（盡管被收購(gòu)）、而HTC尋找在VR業(yè)務(wù)上孤注一擲；那些仍然活躍在市場(chǎng)上的企業(yè)如IBM、Oracle等，則紛紛祭出了轉(zhuǎn)型大旗。

就像克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》里所說(shuō)的，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，良好的管理實(shí)踐竟然也可能會(huì)導(dǎo)致成功的企業(yè)在面臨突破性技術(shù)變化時(shí)衰敗，計(jì)劃更周詳、工作更努力、更符合客戶的要求、具備更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光等等似乎都不再有效，甚至情況更加惡化。

攻守轉(zhuǎn)換之中，失敗者都有文化保守的敗因。過(guò)去寡頭型的企業(yè)已經(jīng)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存，更不適合面向信息社會(huì)的生存。寡頭意味著封閉、閉源、自成體系；而隨著共享經(jīng)濟(jì)到來(lái)，公司更強(qiáng)調(diào)開(kāi)放與合作的企業(yè)文化，生態(tài)繁榮多樣成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必備環(huán)境。

在這種背景下，有哪些公司能夠繼續(xù)勝出？微軟還是蘋(píng)果？谷歌還是Facebook，Uber還是推特還是特斯拉？中國(guó)的阿里百度和騰訊呢，還有被屢次解讀的華為呢？

任正非一直在說(shuō)華為不存在“創(chuàng)新者的窘境”，過(guò)去華為成功，只要掌握了好的方法，未來(lái)華為也能保持成功，可以讓未來(lái)的不確定性變?yōu)榇_定，讓“黑天鵝”在咖啡杯里游泳。

華為創(chuàng)新文化的漏斗模型

如果把面向未來(lái)的不確定性和確定性用模型表示，它應(yīng)該是這樣的。

在這個(gè)漏斗模型中，我們并沒(méi)有把技術(shù)層面、產(chǎn)業(yè)層面和公司文化所有的不確定的因素列舉完全。這是三個(gè)不同的視角，一個(gè)是技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的，包括研發(fā)體系、人才體系、管控體系；一個(gè)是未來(lái)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的變化，是商業(yè)環(huán)境、政策導(dǎo)向、國(guó)家資本力量的綜合體，歸根是用戶的需求。最后一個(gè)是公司的管理體系，更是涉及到制度、流程、薪酬體系等，核心是文化。

這個(gè)漏斗模型的開(kāi)口很廣，將一切不確定性慢慢篩選，就能將未來(lái)的一切“不確定性”捕捉。如任正非強(qiáng)調(diào)“要以寬廣的胸懷”，到處和人喝咖啡，就能讓黑天鵝在咖啡杯里游泳。這其實(shí)是開(kāi)放的心態(tài)，海納百川，聚沙成塔的心態(tài)和做法。

通過(guò)分析這些不確定性，找到其中的規(guī)律所在。比如，在技術(shù)突破中，眼下最重要的是下一代的數(shù)字基礎(chǔ)算法而不是固守在香農(nóng)理論上睡大覺(jué)；在商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)中，要搞清楚未來(lái)的客戶以“體驗(yàn)”經(jīng)濟(jì)為核心，簡(jiǎn)單的供給關(guān)系已經(jīng)解釋不了當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)變化。而摩爾定律的突破，顯然不是華為所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

而企業(yè)管理中，最重要的仍舊是文化，是企業(yè)的基因。它決定了公司的高度和未來(lái)的發(fā)展方向。在這個(gè)層面下，又能分解為三個(gè)層次。

1.戰(zhàn)略。華為要做“太平洋粗”的數(shù)字管道，在這條道路上，華為可能會(huì)遭遇哪些瓶頸，業(yè)務(wù)邏輯和戰(zhàn)略方向是怎么樣的？如何圍繞這個(gè)聚焦點(diǎn)展開(kāi)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品布局，尤其是組織架構(gòu)的調(diào)整，服從戰(zhàn)略方向？

2.人才。如技術(shù)上的突破，尤其是數(shù)學(xué)理論上的突破，只要能與世界上頂尖的人才合作，必能摸索出一條路。這里面的人才包括“思想家、戰(zhàn)略家、將軍、連長(zhǎng)、士兵”。所以，華為在全球各地建立26個(gè)能力中心，與全球科研機(jī)構(gòu)展開(kāi)創(chuàng)新合作計(jì)劃，是廣羅人才與創(chuàng)新資源的做法。

3.管理體系。那就是華為自身的管理變革和流程變革如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)，既要符合信息社會(huì)中的價(jià)值觀，比如分享經(jīng)濟(jì)、合伙人制度，還要有大規(guī)模作戰(zhàn)的能力和迅速執(zhí)行的能力？管理是一個(gè)大難題，它并非一成不變的。

這三層并非是遞進(jìn)關(guān)系或者是平列關(guān)系，而是互為支撐，核心是“戰(zhàn)略聚焦”，方法是人才聚集，手段是管理體系。

如何確保文化落地

華為的漏斗模型適用于任何一家科技企業(yè)。

這個(gè)模型注重的是方法論，如何將未來(lái)的“不確定性”變?yōu)椤按_定性”。這個(gè)背景是，需要提前判斷技術(shù)、商業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)和行業(yè)）的變化，通過(guò)企業(yè)“文化”落地，形成產(chǎn)品，銷(xiāo)售出去。

這個(gè)模型的難點(diǎn)在于“漏斗的中間部分”，也就是執(zhí)行的“管道”，準(zhǔn)確說(shuō)是公司的執(zhí)行力，如何確保思想、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠達(dá)成。

華為的做法是，通過(guò)思想研究院和戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，在“管道戰(zhàn)略”這個(gè)邊界內(nèi)，用理想主義的態(tài)度研究未來(lái)5-10年的問(wèn)題，然后會(huì)有戰(zhàn)略MKTG從現(xiàn)實(shí)主義的角度來(lái)研究3-5年的問(wèn)題，再由2012實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行二次驗(yàn)證，鉆研技術(shù)細(xì)節(jié)，驗(yàn)證思想，最終是各產(chǎn)品線的MKTG按計(jì)劃、預(yù)算、核算來(lái)解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題。

任正非的職責(zé)在于思想，在于對(duì)未來(lái)不確定性的判斷，以及全局的掌控。比如，他建議逐步擴(kuò)大在研究和預(yù)研上的投資比例，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，多路徑，多梯次，以范弗利特彈藥量飽和攻擊，將30%或更多的研發(fā)經(jīng)費(fèi)用在未來(lái)方向的探索上，同時(shí)把能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，加大全球布局，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。

華為在全球建立多個(gè)創(chuàng)新中心

用通俗的話說(shuō)，任正非看到了未來(lái)的“黑天鵝”出沒(méi)的地方。華為只有視野寬闊，在核心技術(shù)點(diǎn)布局，才不會(huì)漏掉這些“黑天鵝”。所以，華為要堅(jiān)持大比例投入研發(fā)，盡可能的捕捉到“不確定性”。

2015年，華為的研發(fā)費(fèi)用是92億美元，全球累計(jì)專(zhuān)利授權(quán)50，377件，是ICT領(lǐng)域擁有最多專(zhuān)利的中國(guó)公司。

從聚焦管道的密集投資，到開(kāi)放合作的全球戰(zhàn)略資源布局，這就是華為的文化變革。

如何看華為的成功和失敗？

業(yè)內(nèi)通常說(shuō)，只有時(shí)代的公司，沒(méi)有成功的企業(yè)。也許20年之后，華為成功或者失敗，這中間的變數(shù)太多。但可以確信，不管未來(lái)如何，華為的文化和管理，以及面對(duì)未來(lái)的準(zhǔn)備，都為中國(guó)科技界留下一筆財(cái)富。

對(duì)于未來(lái)，我們尋找的不是確定性，歸根結(jié)底，而是確定自身的位置，以及如何生存，就是“仰望星空與腳踏實(shí)地”。

任正非是華為的精神領(lǐng)袖

任正非經(jīng)常說(shuō)不懂技術(shù)不懂管理也不參與管理。從公司的位置來(lái)說(shuō)，他是華為的導(dǎo)師也是實(shí)際的精神領(lǐng)袖，更是華為的思想家。思想家負(fù)責(zé)的是確保航線不偏，加上任正非懂人性懂中國(guó)的環(huán)境還懂商業(yè)本質(zhì)，這就確保他有很大幾率讓華為拿到通往未來(lái)信息社會(huì)、智能社會(huì)的船票。

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