劉興亮｜樂視正在提供中國企業(yè)全球化的第三種樣本

國內(nèi)做大做強(qiáng)之后，全球化就成了這些企業(yè)的下一個(gè)目標(biāo)，概莫例外。自從2001年12月中國加入WTO以后，中國企業(yè)就開始了前仆后繼的全球化征程。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。在全球化的道路上，中國企業(yè)尸橫遍野。即使是不可一世的BAT，在這條道路上也嘗遍了苦酒，錯(cuò)失良機(jī)，令人唏噓不已。畢竟，互聯(lián)網(wǎng)在所有行業(yè)中，應(yīng)該是距離世界最近的、差距最小的一個(gè)。

BAT中，阿里巴巴的全球知名度是最高的，馬云也是最具全球視野和野心的領(lǐng)導(dǎo)人，然而也錯(cuò)失了全球化的最佳時(shí)機(jī)。記得我在鳳凰擔(dān)任阿里美國上市的直播嘉賓時(shí)，就對阿里的全球化寄予了厚望。當(dāng)是時(shí)，阿里席卷創(chuàng)紀(jì)錄的250億美元融資，馬云一時(shí)聲望也比肩巴菲特喬布斯之列，正是開疆拓土的最佳時(shí)機(jī)。不料翌年，馬云卻將一半的資金消耗在投資蘇寧、購并優(yōu)酷以及其他國內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資中。騰訊則是另外一個(gè)故事，微信本來是一個(gè)最可能全球化的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，可惜卻倒在了“開放”這個(gè)格局上。百度是起了個(gè)大早，連晚集都沒有趕上。

雖然鳳毛麟角，但還是有一些中國企業(yè)全球化的樣本。第一個(gè)國際化的樣本非聯(lián)想莫屬。

聯(lián)想于2004年12月宣布以17.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，“蛇吞象”引起了一片轟動，也代表了當(dāng)時(shí)中國企業(yè)的國際化模式。即通過并購方式，將供應(yīng)鏈與生產(chǎn)制造體系、渠道體系兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)先后走出去。除聯(lián)想外，許多勞動密集型、出口原始設(shè)備生產(chǎn)商及原始設(shè)計(jì)制造商，也是這一階段的典型代表。

出口導(dǎo)向是這第一種樣本企業(yè)的特征，即企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備等來自海外，而產(chǎn)品以成品或半成品的形式在全球市場直接或間接銷售；或者利用地方廉價(jià)的勞動力，通過低成本、低附加值的產(chǎn)品和服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。

第二個(gè)樣本自然就是華為。今年7月份，任正非在某次座談會上直言不諱：“華為是全球化公司，不是一個(gè)中國公司?！痹噯柈?dāng)下，除了任總，還有誰敢這么說？2015年，華為以3898件已公布PCT申請專利數(shù)量成為PCT申請專利最多的企業(yè)。而海外市場也成為華為營收的重要來源。華為2015年年報(bào)顯示，全球銷售收入3950億，海外收入占比58%。隨著近年來華為手機(jī)的高歌猛進(jìn)，華為更成為中國企業(yè)國際化道路上2B和2C雙線齊下的非典型樣本。

未來雖然還存在著很多未知數(shù)，但是樂視，正在提供著中國企業(yè)全球化的第三種樣本。

“有人說，LeEco是中國的奈飛，也有人說，LeEco是蘋果＋特斯拉+三星＋亞馬遜＋奈飛＋迪斯尼等等，還有人說，今天LeEco居然要來到這些偉大公司的主場打擂，肯定是瘋了。但是我想說，LeEco跟這些公司都不同，相對于蘋果封閉的閉環(huán)，LeEco是開放的閉環(huán)。我們是代表未來的新物種。”

這段話，是賈躍亭在10月19日美國舊金山舉行的BigBang發(fā)布會上說的。他還表示，樂視來到美國，并不是要和它們打擂和競爭，而是要通過產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合和跨產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值重構(gòu)，打破產(chǎn)業(yè)邊界、組織邊界和國家邊界，破界創(chuàng)新，生態(tài)化反，創(chuàng)造下一代的產(chǎn)品形態(tài)，帶來全新的用戶體驗(yàn)；創(chuàng)造代表未來的商業(yè)模式，帶來全新的用戶價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)造全新的生態(tài)生活方式。

賈躍亭眼中的這個(gè)新物種，正在探索一條不同的道路。因?yàn)橹暗穆?lián)想樣本和華為樣本，還主要是靠硬件打天下的。

BigBang發(fā)布會前一天晚上，我在舊金山最著名的中餐館“嶺南小館”喝酒，有樂視的聯(lián)合創(chuàng)始人劉弘，有樂視北美總裁Richard Ren(任宏亮,曾任華為西歐消費(fèi)者業(yè)務(wù)總裁)。用Richard的話說，不管是誰家的手機(jī)、電視進(jìn)入美國市場，對于BestBuy這樣的賣場來說，就是多了一個(gè)種類而已，對于美國消費(fèi)者來說，就是多了一個(gè)選擇而已，沒有啥本質(zhì)的區(qū)別。所以，樂視準(zhǔn)備在美國做一個(gè)“視頻內(nèi)容的天貓”。

美國市場現(xiàn)在的格局是什么樣的呢？中國的視頻內(nèi)容，主要集中在幾大巨頭手里，而美國市場則非常分散，除了你可能有一點(diǎn)了解的Netflix、HBO、Showtime、Hulu等，還有一大堆其它視頻供應(yīng)商。如果按照此前的方式，那么，用戶要想觀看視頻內(nèi)容，必須查找不同的界面和菜單，此舉的確讓人感到麻煩。

因此，樂視準(zhǔn)備建一個(gè)“視頻內(nèi)容的天貓”，用戶只需要在一個(gè)超級賬戶里充值，就可以觀看里面的所有視頻內(nèi)容。這樣就可以幫助用戶解決這個(gè)麻煩，讓用戶用全新的方式收看視頻內(nèi)容。按照計(jì)劃，樂視將用戶所有的電視劇和電影等視頻資源整合到某一個(gè)地方，進(jìn)而按照用戶的建議，讓用戶按需點(diǎn)播觀看。

這個(gè)做法看上去非常有效，因?yàn)閮?nèi)容才是電視行業(yè)的未來，用戶一個(gè)個(gè)獨(dú)立地訂閱Netflix、HBO、Showtime、Hulu等視頻供應(yīng)商的服務(wù)當(dāng)然很麻煩，如果樂視能夠給美國用戶提供一個(gè)地方，在同一個(gè)地方，就可以讓用戶觀看所有的視頻內(nèi)容，前景一定很美好。

當(dāng)然，這個(gè)想法樂視能想到，別人也一定能想到。據(jù)悉，Apple TV和亞馬遜的Fire TV也有這樣的計(jì)劃。和他們相比，樂視手握兩大優(yōu)勢：

第一個(gè)優(yōu)勢是蘋果和亞馬遜做不到的，那就是海量的中文視頻內(nèi)容。畢竟在美國有幾百萬的華人家庭，他們對于中文內(nèi)容的需求是剛性的，樂視如果能夠發(fā)揮好自己的優(yōu)勢，針對這些用戶發(fā)力，立馬就有了蘋果亞馬遜的差異化路線。這個(gè)點(diǎn)，可作為樂視全球化戰(zhàn)略的第一個(gè)落腳點(diǎn)。雖然有些中文視頻內(nèi)容是有地域版權(quán)限制的，但樂視也有很多自制內(nèi)容。

第二個(gè)優(yōu)勢就是VIZIO。今年7月份，樂視宣布20億美金全資收購美國最大的智能電視廠商VIZIO，其美國市場的占有率有1/5左右。通過收購VIZIO，樂視已經(jīng)在美國擁有了一個(gè)非常有利的用戶基礎(chǔ)。樂視將對符合硬件條件的VIZIO存量智能電視及將來生產(chǎn)銷售的VIZIO進(jìn)行全方位的生態(tài)化改造。這樣，樂視大屏已擁有千萬級別的智能電視入口。

此次樂視在美國全球還首推了uMax85。uMax85是樂視在推出全球最大尺寸的智能電視uMax120之后，再次推出的uMax系列新品。除了uMax85，此次樂視還在美發(fā)布了第四代超級電視系列產(chǎn)品——X43pro、X55、X65。

當(dāng)然，這個(gè)“視頻天貓”的想法實(shí)現(xiàn)也有很大的困難。因?yàn)镹etflix、HBO等本身的目標(biāo)就是要成為獨(dú)立的內(nèi)容供應(yīng)商，Netflix等非?？粗嘏c用戶之間的直接合作關(guān)系，因而樂視要說服這些公司將要付出九牛二虎之力。

這當(dāng)然是樂視面臨的一大困境。但別忘了賈躍亭的名言：“99%的人不看好的事情，才有可能成就顛覆。”

今年是樂視全球化戰(zhàn)略元年，美國之外，樂視已經(jīng)在香港、印度、俄羅斯等各地紛紛落地，不斷取得豐碩的戰(zhàn)果，而此次樂視生態(tài)全面登陸美國，可以說是樂視全球化戰(zhàn)略之中的重中之重。

美國代表著全球最成熟的市場和商業(yè)環(huán)境，硅谷匯聚著全球頂級的科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，蘋果、谷歌、facebook、亞馬遜等著名科技公司云集于此，洛杉磯擁有著享譽(yù)全球的好萊塢娛樂業(yè)。因此，美國是全球化道路的一塊硬骨頭。

和前輩們不同的是，樂視正在探索一條“平臺+內(nèi)容+硬件+軟件+應(yīng)用”的生態(tài)型全球化道路。即使未來可能會失敗，但不可否認(rèn)的是，樂視生態(tài)代表著一種新的發(fā)展和創(chuàng)新理論，不失為一種中國企業(yè)全球化的新型樣本。

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