看了洋務運動的歷史教訓，我對直銷銀行不再樂觀

近期，國內銀行業(yè)掀起了一波設立獨立直銷銀行機構的熱潮。傳統(tǒng)銀行摩拳擦掌，聯合實業(yè)界巨頭，顯然是想搞點事情出來。猶記得2013年4季度，傳統(tǒng)銀行也對直銷銀行業(yè)務興奮不已，只是當時是設立直銷銀行部。

3年的時間過去了，互聯網金融的市場格局已然滄海桑田。對于互聯網金融，從當初的看不透到現在的清晰明朗，銀行業(yè)此次布局顯得信心滿滿、志在必得，更何況還聯絡了一幫在互金領域頗有建樹的企業(yè)巨頭呢。

老話講，聰明人不會在同一個地方摔倒兩次。對銀行而言，吸取了直銷銀行部的經驗教訓，設個獨立的法人子公司就能把直銷銀行這步棋走好嗎？其實，清朝末年興起的那場洋務運動早就給出了答案。

面對十年不遇之變局，銀行業(yè)變革潮起

2013年6月，余額寶出世，迅速在國內掀起一波存款資金轉移的浪潮，交易規(guī)模急劇增長，在銀行業(yè)引起了一陣恐慌。對傳統(tǒng)商業(yè)銀行而言，相對封閉的資金賬戶體系被“船堅炮利”的互聯網金融企業(yè)撞開了大門，無異于“十年不遇之變局”。某種程度上，和19世紀四五十年代的清廷面臨的難題是一樣一樣的。

值此危機時刻，傳統(tǒng)銀行內部分裂為兩派：一派（）強調“祖宗之法不可丟”，認為互聯網金融只是雕蟲小技，不值一提；還有一批有志之士（）則提出“師夷長技以制夷”的策略，用互聯網的手段迎擊互聯網金融企業(yè)。

結果，在頑固派仍主導大局的前提下，洋務派也準予試點。于是，一批有危機意識的股份制銀行率先行動起來，在保留祖宗家法的前提下，成立類似“總理各國事務衙門”的直銷銀行部，統(tǒng)籌互聯網金融相關業(yè)務，給幾個標準化產品特批了一些優(yōu)惠利率政策，直銷銀行業(yè)務便出世了。

2013年9月，北京銀行聯合外援荷蘭ING集團打響頭炮，北京銀行時任董事長閆冰竹曾直言“互聯網金融的崛起對發(fā)展直銷銀行形成倒逼機制”。10月份，民生銀行宣布要在淘寶開設直銷銀行店，勇敢地“打入敵人內部”；其他一些“苦網點數量物理限制久矣”的城商行，也在整個行業(yè)“洋務運動”潮流中看到機會，有些上線直銷銀行，還有些進入更“時髦”的P2P行業(yè)。

• 至于什么是直銷銀行，可參考民生銀行直銷銀行官網的一段介紹：直銷銀行是銀行全新的金融服務渠道?？蛻艨芍苯釉诨ヂ摼W上完成銀行諸如：開戶、銷戶、存款、貸款、理財、轉賬等金融服務。因具有成本優(yōu)勢，可為客戶提供更優(yōu)質的存貸款價格及手續(xù)費率。

• 相比傳統(tǒng)銀行業(yè)務，直銷銀行的優(yōu)勢在于：（1）產品收益高，手續(xù)費率低；（2）純線上業(yè)務辦理，無地域限制，永不打烊；（3）銀行式嚴格風控管理，保證賬戶資金安全；（4）多渠道服務，簡單易操作。

• 直銷銀行所有業(yè)務都通過互聯網線上辦理，不可以在銀行網點辦理直銷銀行業(yè)務。

截止2014年底，不足一年半的時間，銀行業(yè)先后上線了近15家直銷銀行，品牌名稱都很有互金范兒，如橙子銀行、芒果銀行、你好銀行、MyBank、小馬Bank、一貫、某某e+、某某快線等，當然，也有些銀行改不了“傳統(tǒng)”的本性，直接冠以“某某銀行直銷銀行”。產品結構雖然簡單，但名字同樣很炫，以存款為例，就有隨心存、智能存、樂會存、惠多存、如e存、定活通、你好存款等，想必在取這些名字的時候，也是絞盡腦汁了。

一時之間，洋務派勢頭大勝，很多頑固派也開始轉變觀念，銀行業(yè)的互聯網化一派欣欣向榮之相。但經過短短一兩年的競爭，這么多直銷銀行基本都未成氣候，既然“外戰(zhàn)外行”、“外戰(zhàn)不力”，“洋務派”人士轉向了內戰(zhàn)，好在內戰(zhàn)總算是內行的，搶行內客戶沒有難度，也算活了下來。

不過，轉“內戰(zhàn)”之后，直銷銀行在市場中漸漸也沒了聲音。

外戰(zhàn)不力，在于深層次障礙未清掃

總結洋務運動的失敗，中學歷史考試中的正確答案為“沒有觸動封建制度”，如果是個論述題，則要包括以下幾個得分點：

要點1：在不觸動腐朽的封建制度的前提下，洋務派試圖利用西方資本主義的某些長處來維護封建專制統(tǒng)治，這種手段和目標的矛盾，使洋務運動注定是不可能成功的。

就商業(yè)銀行而言，不根本上改變戰(zhàn)略方向、業(yè)務理念和內部決策協(xié)調機制等因素前提，試圖單純利用互聯網的渠道或一些所謂互聯網思維來繼續(xù)維持機構的絕對優(yōu)勢地位，自然也是相矛盾的。直銷銀行部內嵌于銀行內部，缺乏與其業(yè)態(tài)相匹配的決策機制和管理機制，資金來源、產品創(chuàng)設等都不獨立，反應速度自然跟不上。

要點2：洋務運動處處受到頑固派的阻撓和破壞，從而加大了洋務運動開展的阻力。

直銷銀行是動了傳統(tǒng)業(yè)務部門的利益蛋糕的，尤其是個人金融部這一塊。舉例來講，很多的智能存款產品，吸引外部客戶的效果可能有限，但在轉化本行存量客戶上，倒是所向披靡，不可避免地就與個人金融部產生沖突。不獨立便會受掣肘，最終的結果只能是去行領導那里求協(xié)調，雙方妥協(xié)，市場推廣不敢再用全力，反過來又制約客戶的外拓。

要點3：洋務派本身的階級局限性，他們既是近代工業(yè)的創(chuàng)辦者和經營者，也是其摧殘者和破壞者，其封建衙門和官僚式的體制，必定導致洋務企業(yè)的失敗。

互聯網金融的核心乃是用戶至上的理念，這種理念并非灌輸而成，而是在長期激烈的市場競爭中逐步滲透和領悟的，不是做幾個調研、讀幾篇文章就能習得的，正所謂“古人學問無遺力，少壯工夫老始成。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！眰鹘y(tǒng)銀行內部傾向于互聯網的人，終究不是互聯網人，行事思維終究是不同。

上述幾個因素疊加在一起，產品體驗上的差距就出來了。而且明知問題所在，就是改善不了；明明先于競爭對手看到機會，又總是“起個大早、趕個晚集”。滿滿的無力感，無他，身上帶著鐐銬呢。

所以我們看到，直銷銀行業(yè)務，面子上充分互聯網化了，但里子上總有問題。要么是注冊流程太長、要么支持的銀行卡太少、要么是購買過程繁雜、要么沒有官網，要么是有官網遲遲沒有產品、要么是沒有移動端APP、要么綁卡后還要“恐嚇”用戶（）、要么在營銷上依舊高高在上，等等。

再舉個例子吧，相比互聯網金融便捷的注冊流程（），直銷銀行注冊往往需要提供更多的信息，如身份證號、證件發(fā)證地、證件有效期、中文名、英文名（）、開戶校驗碼（）、銀行賬號、開戶銀行、開戶省市、聯系地址、郵編、手機號、登錄密碼、交易密碼等等。你以為只是信息多點而已，那就小瞧銀行“發(fā)展”互聯網業(yè)務的決心了。就拿綁定銀行卡而言，以坐標位于魔都的某家城商行直銷銀行為例，開戶前的綁卡過程中，該行支持136家銀行借記卡，不可謂不多，但首先銀行卡要開通快捷支付功能，否則是綁不上的；其次，綁定之后，在支付和購買產品的過程中，部分銀行卡可以直接購買，部分銀行卡則需要先轉入直銷銀行虛擬賬戶，再進行購買；諸如此類，等等。這用戶體驗，只能“呵呵”了。

當時，互聯網金融機遇窗口剛剛打開，傳統(tǒng)銀行的直銷銀行并未輸在時間窗口上，幾個拳頭產品也并非沒有競爭力。但從產品到產品體驗，背后是一整套東西的支撐。北洋艦隊也是船堅炮利，數量和裝備上不輸日本，之所以全軍覆沒，也是輸在了背后的一整套東西上。

設立獨立子公司，獲勝前景幾何？

有感于原有機制的束縛，大家普遍意識到“獨立”的重要性。隨著民營銀行牌照發(fā)放和試點的順利開展，直銷銀行牌照發(fā)放也終于成行。

看著傳統(tǒng)銀行摩拳擦掌、躍躍欲試的樣子，不禁又想到了2013年4季度大家開設直銷銀行部的熱情。是的，現在不同了，組織獨立了，大家思想也更成熟了。但，真的會有所改變嗎？

和不同銀行的個金部員工聊天，大家往往會集中吐槽兩個機構（），一個是直銷銀行部，一個是旗下獨立的消費金融公司。吐槽點仍集中在“外戰(zhàn)外行、內戰(zhàn)內行”八個字，不斷地向總行要政策、要資源，眼睛卻始終盯著個金部存量客戶，客戶外拓上一塌糊涂。如前所述，直銷銀行部是內部機構，會有體制機制的束縛，而獨立的消費金融公司為何也淪落至此呢？

在我看來，大概是“有形的枷鎖已去，無形的枷鎖仍在”。有形的枷鎖易去，無形的枷鎖難除，深入說下去，就會涉及到心理學、社會學上的很多東西，難以展開。

體制機制的背后，始終是人，不是一個人，而是一群人。一個人容易被組織同化，而一群人（）則能同化任何組織，最終決定了組織的底色。如上所述，洋務派自身的局限性，也是致使洋務運動失敗的重要原因。

來看看北洋艦隊的慘敗，固然可以歸結到體制機制上，但直接打仗的終究還是人。

甲午海戰(zhàn)，北洋艦隊全軍覆沒，日本艦隊則無一沉沒，軍事作戰(zhàn)素質的懸殊差異是重要原因。北洋艦隊指揮層普遍缺乏戰(zhàn)役指揮意識，各自為戰(zhàn)，“勇者過勇，不待號令而爭先，怯者過怯，不守號令而退縮”，毫無隊形可言，各艦相繼開炮，“炮彈盡落于海，首發(fā)多不命中”。反觀日本艦隊，指揮得當、戰(zhàn)術靈活、進退有據，得以保全全部船艦。

作戰(zhàn)心理素質也有很大差距。黃海之戰(zhàn)后，北洋水師各級軍官驚魂未定、心有余悸，遂“每以公余日逐于酒陣歌場”；作戰(zhàn)時，有臨陣脫逃之軍官，更有心慌意亂瞎指揮之軍官，對日作戰(zhàn)全然沒有信心，雖也有部分軍官英勇作戰(zhàn)，但終究不能影響大局。反觀敵軍，則普遍具備敢于冒險的進攻心理和良好的戰(zhàn)場適應能力，心理素質過硬。

銀行在做小微企業(yè)業(yè)務時，看重的并不是報表，更不是設備存貨，而是創(chuàng)始人和整個團隊。所以，要問獨立子公司形式的直銷銀行有沒有前景，關鍵也在整個團隊身上，看看這些人身上有著怎樣的烙印和“無形枷鎖”，大概也就略知一二了。在我看來，傳統(tǒng)的人大概總難干成新潮的事情。

還有，時機也不同了。2013年上線余額寶與今年上線余額寶，同樣的機制、同樣的團隊，結果也是大不相同的。類比直銷銀行業(yè)務，也是如此吧。

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